HOHOHO公務人事尬聊

關於工作友善職場的討論，並非是單一構面，而是多元觀點建構的。 參考考選部「公共人力資源管理（概要）」命題大概的界定，在「政府友善工作職場」構面下有「工作與生活平衡」、「員工協助方案」及「職場衛生與安全」三個子構面。 把概念拉再高一點鳥瞰，納入國際勞工組織（ILO）定義的「尊嚴勞動」定義（Decent Work），友善職場自然不排除在自由、平等、安全與尊嚴的條件下，從事具有生產收益工作的環境。 所以，我們不妨重新界定三個友善職場涵蓋的內容構面： 1.重視尊嚴勞動與DEI 包含禁止歧視、平等就業機會、保障工作者之基本權利與促進社會對話等。組織策略性的運用多樣性管理（diversity management），也是此構面的重點內容。 2.保障職場衛生與安全健康 保障工作者之於身心健康，避免傳統的職業災害危害因子與社會環境造成的職業災害危害因子均納入制度管理範疇，並且對於事前預防、事中處置及事後的損害控制與補救（償）建構一套持續精進優化的系統（組織的職安法規與員工協助方案在此一面向扮演重要角色）。 3.促進工作與生活的平衡 新檢視員工個人的時間主權與家庭照顧責任等，並配合組織特性進行彈性化工作方案與給予支持性協助。過去通常由家庭政策、女性與親職照顧等措施切入。諸如育嬰（孫）留職停薪、照顧三足歲以下子女減少工作時間、家庭照顧假、身心調適假以及近期討論度熱烈的彈性工時、壓縮工時、遠距離辦工等皆屬之。 ================================ 引用自《銓敘部113年度澳洲公務人員人事制度考察報告》資料內容： (一)澳洲公共服務彈性工作原則 在COVID-19疫情爆發後，澳洲公共服務委員會開始深入探討彈性工作的重要性。澳洲公共服務部門執行長委員會（The Secretaries Board）於2023年3月通過《澳洲公共服務彈性工作原則》（Principles of Flexible Work in the APS）。澳洲公共服務委員會鼓勵各機構依據彈性工作原則的指導方針，結合實際需求予以設計，故具體的彈性工作安排將因機構運作需要、職位特性、工作性質及與員工協商的結果而有所不同。以下為《澳洲公共服務彈性工作原則》的主要內容： 1.全職位適用彈性安排： 所有職位均可採取彈性工作安排，但適用的彈性類型會因職位特性而異。 2.互惠互利： 彈性工作安排須基於員工與組織、團隊三方互惠的基礎，確保個人需求與組織、團隊目標的平衡。 3.組織與團隊需求優先： 討論個人彈性安排時，需以組織及團隊運作需求為優先考量。 4.重視定期的面對面接觸： 彈性工作安排應確保員工之間有意義且定期的面對面接觸，以促進協作和連結感。 5.融入常規並持續改進： 彈性工作應被視為組織運作的常態，並通過實踐和示範不斷進行改進與優化。 (二)員工彈性工作安排權利 《澳洲公共服務彈性工作原則》未對申請彈性工作的資格作出具體規定，不過根據《公平工作法》規定，員工在特定情況下享有要求彈性工作安排的權利： 1.懷孕的員工。 2.受傷或患病的員工。 3.負有照顧責任的員工：須照顧學齡前或學齡兒童、身心障礙者或年老家屬的員工。 (三)彈性工作安排形式 澳洲聯邦公務人員的彈性工作安排包括多種形式，主要涵蓋彈性工時和遠距辦公兩大類型： 1.彈性工時（Flexible Working Hours） (1)彈性工作時間（Flexitime） 允許員工彈性調整每日的工作時數，前提是須符合每週規定的總工作時數，例如某天工作較長時間以換取其另一天提早結束。然而，各機構通常設有「核心工作時段」（Core Hours），員工需在該時段內出勤，核心工作時段以外的時間，則可靈活選擇工作開始及結束的時間。 (2)壓縮工作週（Compressed Working Week） 員工在不減少總工作時數的前提下，將標準的工作週壓縮至較少的工作日數。例如：員工可以選擇在4天內完成原本5天的工作時數，每天的工作時間相應延長。 (3)工作共享（Job Sharing） 兩名或多名員工共同分擔一個全職職位的責任和工時，滿足個人對於工作時間的需求，參與者的薪酬和福利按其分擔的工時比例計算。 (4)部分工時（part-time） 員工選擇以低於全職工時的模式工作，根據協議每週工作少於標準工時，以平衡其他生活責任或追求個人興趣，薪酬和福利按其個人工作時數比例計算。 2.遠距辦公（Remote Work） COVID-19疫情後，遠距辦公逐漸成為澳洲公共服務的常態化選擇。澳洲公共服務委員會將遠距辦公納入長期政策框架，為員工提供多元化的工作模式。在實務層面，各機構的企業協議（Enterprise Agreement）明確規範了遠距辦公的具體條件，進一步為員工提供更靈活的政策支持。遠距工作安排如下： (1)全時遠距工作（Full-time Remote Work） 員工全週在家或其他非辦公室地點工作。此安排通常適用於職責可完全遠程完成且不影響團隊協作的職位。 (2)部分時間遠距工作（Part-time Remote Work） 員工每週部分時間在辦公室工作，其他時間在家或其他地點工作。這種混合模式有助於維持面對面交流，同時提供靈活性。 -- Hosting provided by SoundOn

本集QA自第54分開始。 區辨績效是公共組織辦理績效管理的難題，而且組織一旦為了追求績效為目的而設置標準時，組織成員也容易發生「葛哈德定律（Goodhart’s Law）」；「當一個衡鑑標準(欲檢驗的數值）被當成目標來追逐時，它就不再是個好的指標。」任何被觀察到的統計規律都會崩潰，一旦為了控制目的而施加壓力時（any observed statistical regularity will tend to collapse once pres­sure is placed upon it for control purposes）。 事實上，無論是政府機關或是私人企業，「打考績」都讓主管階層頭痛。考績制度演化成兩大族群類別： 一者是高度績效敏感性的，追求明確的KPI等量化指標，並給予達成績效者豐厚的獎酬，區分多等第以進行有明顯差異化的金錢或非金錢報酬激勵，但未達績效目標者則將面臨淘汰。 另一者則是傾向給予一致性的獎勵，並未普遍性的區分所有受考核者個別高下優劣表現，目的在維護組織的穩定性；若是在永業化體制下，更有強化公平性的待遇福利之效果。 孰優孰劣，實在沒有標準答案。20世紀末，當時吹的是「強化績效管理與績效課責」的風潮，尤其針對官僚組織不斷膨脹且效率不彰的諸多問題，導入管理主義整頓吏治成為顯學，但是綜觀世界各國的手法，不管怎麼改，皆難以得到組織成員正向的肯定。 到了21世紀初，有的選擇「強化績效敏感度」，有的則選擇「降低績效敏感度」。例如日本於2022年10月修訂公務員考績制度（勤務評定），更精細化了考績等第並強化激勵差異─將考績評等調整為5個等級，由高至低為：Outstanding Excellent（極為傑出）、Excellent（傑出）、Superior（優）、Good（良）、Slightly Unsatisfactory（稍不符合）*。但是愛爾蘭於2017年實施的考績制度，並不側重於績效表現合乎工作表現水準以上的等第區分，而是採取績效不佳管理政策（the policy for the management underperformance），對績效不佳者提供最長為期10個月的密集式績效改善計畫（performance improvement plan, PIP）**。 所以，無論採取哪一種模式，最終都還是必須回歸各個國家的公共治理文化面與內外部政治環境的選擇。銓敘部於本月3月23日公告的公務人員考績法修正草案，選擇的是傾向給予一致性的獎勵路線（回應體制內長期以來對乙等比例不滿的問題），並且在111年憲判字第9號的指引下，保留機關的懲處權限，並明定行政懲處與司法懲戒之程序關係。 此外，也看到各機關自訂工作績效考核項目（解決考績表流於形式長期飽受批判的問題）、多元化績效評估與面談機制入法等。 目前草案還在徵詢各方意見中，後續仍待經考試院審查及送交立法院審議；最後版本為何，通常在送立法院後較為明朗。 *雷諶、邱瓊如（2024）。日本公務人員考績制度的概貌。國家人力資源論壇，第31期。 **蘇偉業（2020）。文官考績的新發展。載於詹中原等合著，公共人力資源管理：理論與實務（頁221-227）。台北：五南。 -- Hosting provided by SoundOn

國家人力資源論壇第39期來了： https://www.exam.gov.tw/NHRF/ 個人觀點，本期內容前三篇分別可以顯示出國考應考人數必然受少子女化影響的事實，畢竟未滿30歲者仍佔錄取人數59%，而更值得留意的是滿30歲以上這41%代表政府職務仍是相對民間企業而言有一定吸引力的工作；以及官等職等併立制以「職務為中心」的管理特性必然發展出現職人員於「職務列等以最高職等任用」的趨勢；還有涉及公務人員個人權益保障的制度界線與發展對於保障事件之類型影響會相當直接，但對於決定結果則不竟然會發生改變。 每次看到考銓數據分析的主題，都讓我滿心期待這些數據內容可以轉換為公共人力資源管理的考試題型模組。 畢竟要講究「循證管理」，針對應考者的「數據分析推理能力」加以評測應該也是很合理的。這樣的命題方式不但遠比背一堆管理學理論好得多，又能區辨考生對議題的感知能力差異。 好吧老實說，這都是我的許願，可能在正式的考場上出現的依然是老樣子的申論寫作考題。 -- Hosting provided by SoundOn

行政院人事行政總處於3月5四及3月6日分別發布兩篇新聞稿，等同於正式宣告「甲等考績75%」走入歷史。 長期以來，公務人員考績等第並沒有被法律「明文規定」應配置多少百分比。 而甲等考績75%（其他等第考績不超過25%，多為乙等考績）之現象，溯自銓敘部及原人事行政局於民國90年9月6日總統府及五院秘書長第5次會談，並奉決定後，由部局二位首長聯名箋函，每年以「道德勸說」的方式請中央及地方各政府機關首長配合，考列甲等人數比例先以50%為原則，最高不超過75%。 背後主要原因，來自於民國總統府及五院秘書長於75年12月13日第127次會談決定取消績考列甲等人數不得超過二分之一（50%）之限制後，導致公務人員甲等考績比例逐年攀高，面臨無法辨別績效優劣之「牛驥同皁效應」*問題。 可知，考績比例上限長年以來皆是以行政運作慣例辦理。 事實上，公部門考績制度應如何設計才能有效區別個別公務人員工作績效，是世界各個國家都面臨的難題，背後最主要之因素在於多數公共服務傾向義務性及價值導向（如維持民眾的生命安全）；加上具有合產性（co-production）的特性（如需要不同部門分工完成或公私部門協力治理）；易將集體性的工作貢獻被視為個人的貢獻等（反之亦然）**，太多因素讓公共組織的人力資源管理部門難以設計出一套讓公務人員們心服口服，又讓公民社會肯認的績效考核制度。 因此，考績制度必定不能永遠緊抓著相同價值與一組不變的操作型定義；其變革與運用端視目前人力資源管理的需求端而決定運用策略。 *黃臺生（2011）。當前公務人員考績制度的問題與對策。國會月刊，第39卷第8期，頁7-27。 ** Daley, D. M. (2010). Designing effective performance appraisal system. In S. E. Condrey (Ed.), Handbook of human resource management in government (3rd Ed.) (pp. 555-586). San Francisco, CA: John Wiley & Son. -- Hosting provided by SoundOn

通常農曆年結束後到地方特考放榜前，會有差不多一個多月的空檔期，我習慣把這段期間稱為「休耕期」，適合養精蓄銳。今年因為農曆年比較晚，接續228連假過後就是地方特考放榜開獎，建議在年假結束後就進入「資源重配置」階段。 準備國家考試或是任何就業考試，是讓自己保持在「工作」的狀態下，而不是「讀書」的狀態。 這與公共人力資源管理中會提到的「成人學習理論」邏輯一致，成人的學習取向以生活、問題為中心，期能運用所學之知識技能，能夠即時解決生活的挑戰。所以，準備考試所需要的知識技能，是用來處理「備考遭遇到的各種問題」。 把問題先進行分類以後，就知道資源配置該如何加以配置；而所謂的資源，是自己的時間。 問題的類別，可以參考Lepak & Snell（1999）人力資本矩陣（或象限）的區分模式來改裝，用獨特性和價值性的高低區分： 一、價值性高、獨特性高（H,H；第一象限） 以公共人力資源管理科目為例，例如公共人力資源管理的功能討論、發展趨勢、近期重要的人力資源管理議題等。更具體一點的例子： 1.請從個體角度說明公務人員如何精進與累積自身的人力資本，進而提升團隊或組織績效？（25分）【114年 原特四等】 2.「友善職場」是組織（雇主）對同仁的行動承諾，也是實踐永續發展目標（Sustainable Development Goals, SDGs）的要項之一。請說明友善職場的意義，並以地方政府近年推動的「員工協助方案」為例，說明如何達到「友善」的要求。（25分）【114年 地特三等】 3.人工智慧（Artificial Intelligence, AI）的浪潮勢不可擋，已影響政府治理的各個層面。請說明 AI 如何應用在政府人力資源管理的選才與育才，並分析AI可能造成的挑戰。（25分）【114年 地特三等】 4.何謂職能？公部門推動以職能導向（Competency-based）人力發展的原因與運作方式為何？（25分）【114年 地特四等】 二、價值性低、獨特性高（L,H；第二象限） 是公共人力資源管理探討範圍的重要內容，價值性偏低的原因一樣是受「借用」其他學科；如管理學與企業管理探討人力資源管理技術概念繁多的影響，導致守備不易。又或者是近2年已屢屢被命題，之後再度被命題的機率相對降低。相關問題例如： 1.一項好的考績制度應能同時發揮其行政性功能與發展性功能。請先說明這兩項功能的核心內涵為何？再請論述機關內部應如何透過考績制度來實踐其發展性功能？（25分）【114年 退除役四等】 2.進行人才徵選時，經常採用口試方式辦理；而為提升口試公平性和效度，以採結構化口試為原則。若要主辦一場結構化口試，須掌握那些規劃與執行重點？（25分）【114年 退除役四等】 3.我國公務人員考績制度對促進公共人力資源管理具有關鍵地位，它與公務人員任用、陞遷、獎懲、待遇、訓練及發展關係密切。因此，學術界和實務界對於「如何善用考績之結果」，有那些具體的建議？（25分）【114年 高考三級】 4.據工作特性模式（Job Characteristics Model, JCM），激勵員工的職務設計應具備那些核心構面與指導方針？（25分）【114年 地特四等】 5.何謂評鑑中心法？在公部門要如何運用？（25分）【114年 地特四等】 三、價值性低、獨特性低（L,L；第三象限） 屬於較冷僻，且難以預料的問題類型，即便能做到「科際整合」，還是得依靠自本身的寫作表達能力與知識基底回應問題。好處是這類問題會呈現「考生多數都不太會」的現象，反而在分數的比較與給分上，閱卷者通常會以較寬鬆標準看待。例如： 1.依據「公務員懲戒法」，當公務員有「違法執行職務、怠於執行職務或其他失職行為」或「非執行職務之違法行為，致嚴重損害政府之信譽」之情事時，將受懲戒。然而，我國公務員懲戒制度尚存有部分有待釐清或商榷之處；請試就所知分析說明之。（25分）【114年 退除役三等】 2.為促進公、私部門人才得以交流，新修訂之「公務人員退休資遣撫卹法」，特別訂有職場領域轉換之年資保留與年資併計領取退休金之機制。試就所知說明其內涵。（25分）【114年 退除役三等】 3.高階文官為當前各國公共人力資源管理的骨幹，其角色與職能為何？規範高階文官的體制與一般文官的管理，有何不同？（25分）【114年 高考三級】 四、價值性高、獨特性低（H,L；第四象限） 這類問題與現行考銓制度法規內容或是行政學高度重疊，只要「跨科目跨領域」的整合程度越高，對問題的回應表現就越好。具體的例子有： 1.請以馬斯洛（Maslow）需求層級理論比較新進公務人員、即將退休公務人員之需求其可能強調的差異及激勵方式。（25分）【114年 原特四等】 2.公務機關對於可能產生的霸凌事件，應該有那些事前、事中、事後的積極防範與應變作為？請說明之。（25分）【114年 原特四等】 3.試論述公務人員在那些面向展現出世代差異？並針對公部門所面對的世代差異，提出合適的領導管理策略。（25分）【114年 地特四等】 全文請看FB： https://www.facebook.com/share/p/1U5Gv7Tbq3/ -- Hosting provided by SoundOn

〈銓敘部114年度瑞典公部門友善職場環境措施考察報告〉已上線，赴瑞典考察得到不少有趣的他國情報。 在親職友善的措施面，瑞典的育兒假與照顧假制度，採用「工作天數」計算，並非常彈性。 一、育兒假 真的是假，而不是留職停薪，這也奠定在瑞典國家整體的社會福利系統為基礎上實施。 (一)有薪資補貼的育兒假 每胎小孩滿12 歲以前，雙親各有240 個工作天的育兒假，在請育兒假期間，中央政府會提供薪資補貼，讓雙親請育兒假時，可領到80%～90%的原薪資。 (二)可將請假時數移轉 近來的新規定是雙親有權將育兒假中的45 天委請第三方（雙親父母或友人）照顧。 二、親屬照顧假 公務人員的近親或關係良好的友人重病或到生命末期時，依照顧親屬假法規定，可申請最多100 天的照顧假，只要當事人出具這位親友重病的醫療證明，即可請假。 可見，目前公部門友善職場的關注的相關舉措仍側重親職照顧為核心。 報告全文可於銓敘部官方網站下載： https://www.mocs.gov.tw/pages/list.aspx?Node=820&Type=1&Index=6 -- Hosting provided by SoundOn

因為要給出版社的稿件都繳出去了，理所當然復更啦！ 本集順序稍微調整，前24分鐘都先處理QA，之後在來討論近期新聞以及體系內的老議題，一個是任務編組委員會，另一個是考績制度。 113年地特三等公共人力資源管理問了這題： 我國的公務人力資源管理是採用中央到地方機關人事「一條鞭」的政策，並以系統化的「職位分類制度」為架構。請說明這兩種現行制度在人力資源管理上的影響，並提出您的改進建議。（25分） 也有人提問，到底職位分類制度和人事類制度的意涵差異是什麼？ 其實要回歸對「問題導向」的推敲，再來決定思考方向，而不是用一個絕對式的定義去套。 以我國目前的人事分類制度來看，當然在普遍的一般行政機關中使用的是結合品位分類制與職位分類制的「官等職等並立制」，又稱為職務分類制。 所以，當問題問「我國的公務人力資源管理以系統化的『職位分類制度』為架構」自然能推敲此處的職位分類制想要談的是有經過科學化與系統化管理的現行人事分類制度。 於是，特別加上這段說明： 職位分類制度又被稱為人事分類制度（系統化地進行人力資源管理工作，而將組織的整體任務與人員管理方式等級化與類別化的系統），以避免混淆以人為中心之「品位分類制」與以事為中心之「職位分類制」。我國目前採「官等職等併立制」，依據任用等級與職責程度，公務人員於垂直面由低至高被區分為委任、薦任、簡任三個官等，搭配1至14職等。而水平專業的區分則分為相通工作性質之職系與相似職系之職組。 如果要避免誤會，那就改成這樣： 我國目前之職位分類制度採「官等職等併立制」，依據任用等級與職責程度，公務人員於垂直面由低至高被區分為委任、薦任、簡任三個官等，搭配1至14職等。而水平專業的區分則分為相通工作性質之職系與相似職系之職組。 如此一來就世界和平了。 -- Hosting provided by SoundOn

在《政治科學論叢》第105期中收錄政治大學公行系蘇偉業教授、東吳大學政治系賴怡樺助理教授及政治大學行政管理碩士張詠涵合著之〈為何公務人員不接受考績乙等？設計思維下的議題重構與創新〉一文，有些料值得分享*： https://politics.ntu.edu.tw/psr/?post_type=chinese&p=5685 設計思維在程序上一般包含五個步驟： 1.同理建立（empathy building） 2.問題定義（problem definition） 3.發想（ideation） 4.原型製作（prototyping） 5.測試（testing）。 這五個步驟可二分為兩項目標，即針對問題的探究（前兩個步驟）及針對問題的解決（後三個步驟）。這五個步驟並非簡單的線性（linear）程序，問題探究與解決方案可以共同演化（co-evolution），即對問題的定義與解決方案的探索可以互為因果，在操作過程當中共同演變（Dorst，2019）。 過去立基於「甲等是唯一的理性選擇」之假設下設想。一些學者認為應加強考績的競争性（余致力等人，2003）；另一些學者則加以反駁，認為考績的公平正義才是重點（張瓊玲，2009；陳敦源，2010）。前者主張仍應為甲等設限，但要引入團體績效，並在甲等之上加設等次，進一步拔尖；後者因應公平性及行為扭曲（即以潛規則考績）的考量，對設限的作法有所保留。 研究最後指出，為何我國公務人員不接受乙等？透過兩階段的問卷調查實驗剖析所得出的結論，不單是公務人員，甚至是文官體制以外人員，也存在對乙等的固有偏見。亦即，乙等就是一個代表「不良」的符號。這偏見未必是全民性的，但具有一定的普遍性，且不會因利益或其他外在條件的改變而改變。 這真是非常有趣的一篇研究！ 另外雜感，有時候看到網路小作文，拿起制度來對應一下真是會瞠目結舌。隨然藉由八卦搜索知識的線頭是件有趣的事，但在後真相時代要清楚區辨概念實乃不易。 有QA問到地方特考的國文，挖沒想到這麼厲害！已經是問題分析和解決的思考了！ *蘇偉業、賴怡樺、張詠涵（2025）。為何公務人員不接受考績乙等？設計思維下的議題重構與創新。政治科學論叢，第105期，頁1-38。 -- Hosting provided by SoundOn

本集podcast錄音時間早於1219北市隨機襲擊事件。 整起事件令人遺憾，而事件當中57歲保全余姓男子挺身而出、試圖制止，卻遭刺成重傷不幸身亡，值得敬佩。依據今周刊的報導內容，余姓男子妻子表示，平時就是一個仗義直言、看到不公不義會站出來的人。可說，他的行為展露出「公共服務動機」（public service motivation, PSM）的個人特質。 https://www.businesstoday.com.tw/article/category/183027/post/202512200007/ 整台灣社會都還處在震驚之中，也共同為本次事件之罹難者哀悼、為傷者祈福。 本期《文官制度》（第17卷第2期）可供學習與概念補充之價值點極高： 第一、高雄大學政治法律系楊戊龍教授所撰寫之〈公益揭弊者保護法解讀、評論與風險〉一文，將公益揭弊者保護法之內容重點以從「適當的人員」將「弊案（妨礙公益的資訊∕不法資訊）」，向「適當的組織∕人員」為「適當的揭發」，則受到「適當的保護」的架構進行概念化論述。是「行政學」與「公共人力資源管理」涉及「公務倫理」探討之共通價值點。 第二、呂季蓉博士、林淑芬碩士與政治大學公行系陳敦源教授合著之〈新制度主義三大學派的比較與整合：以勞動派遣制度為個案的分析〉一文，將新制度主義下的「理性選擇制度主義（計算途徑）」、「社會學制度主義（文化途徑）」及「歷史制度主義（折衷途徑）」三大學派總整分析比較，可作為「行政學」之研究理論補充。 第三、台北市立大學社會暨公共事務學系李俊達教授所撰寫之〈公共服務「動機」之應用與實踐：職能理論的觀點〉一文，除鉅細靡遺說明公共服務動機研究之發展趨勢外，更有不少關於職能的理論界定內容，非常有利於供備考者一次掌握「公共服務動機」與「職能」的論述概念。 In the storm, embrace yourself gently. Take care of your heart. -- Hosting provided by SoundOn

本集聊兩個題目，直轄市政府教育局為什麼會比較「熱」，還有現在公共政策網路參與平台的「建請行政院人事行政總處檢討強化人事單位專業人力配置及人事人員專業加給」案。 直轄市政府教育局這個題目，很適合順勢用剛考過的工作特性模式（Job Characteristics Model, JCM）來想看看。 JCM模式認為，可藉由五種工作特性為工作職務設計之核心構面為出發點： 1.技能變化性（Skill Variety） 指完成工作所需的行動與技能的多寡；倘若所需要使用的技能越多，代表工作的變化性高，而工作者完成工作時所得到的成就感也就越高。 2.工作完整性（Task Identity） 指工作的流程與範圍是否完整，此構面涉及到組織任務分工之結果。若組織的任務工作區分越細膩瑣碎，則完整度越低；反之，工作整體之流程與範圍越完整，則工作之完整度越高，工作者亦容易感到工作成就感與意義。 3.工作重要性（Task Significance） 指工作對組織或同事是否具有其重要性；一旦工作之存在沒有必要性與重要性，員工將感受到可有可無，從而認為工作欠缺價值與意義。 4.權責自主性（Autonomy） 指員工在安排工作進度與決定工作方法上，是否擁有自主性與獨立性，並且應承擔該工作成敗的責任。權責自主性越高的工作，越能使員工感受到成就感。 5.成果回饋性（Feedback） 指工作的成效與結果是否能讓員工直接獲得相關資訊的程度；這些回饋資訊可來自於工作本身，也可來自同事、主管或顧客之反應等；成果回饋性越高，員工之工作滿意程度越高。 理想上，經由JCM的設計，管理者可以激勵員工更努力投入工作；但仍需留意並非所有員工都渴求習得更多技術能力、擁有更高的自主性以及得到工作上的回饋。Hackman與Oldham指出，成長需求強度是種調節變項（Moderators）；對於成長需求低落的員工而言，強化JCM構面反而會造成他們的壓力，甚至導致績效產出不佳的結果。是以，組織試圖運用JCM設計職務時，除應合乎組織需求以外，更應區分員工個人的成長需求強度採用，才能獲致較佳的整體績效。 【參考資料】 1.吳秉恩審校，黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志翔（2017）。人力資源管理：理論與實務〔四版〕，頁72-73。台北：華泰。 2.Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60 (2), 159-170. 3.Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior & Human Performance, 16(2), 250–279. -- Hosting provided by SoundOn

這年頭就是流行四等比三等還挑戰，然後有定期看《國家人力資源論壇》的有福了。 先談地特四等 一、依據工作特性模式（Job Characteristics Model, JCM），激勵員工的職務設計應具備那些核心構面與指導方針？（25分） →餵AI或是Google就會看到答案，只能說人資管理世界浩瀚無垠，以後要多補充一個JCM模式了。 二、何謂職能？公部門推動以職能導向（Competency-based）人力發展的原因與運作方式為何？（25分） →職能管理好朋友又來了，和去年原特三等考題幾乎一樣，可從今日的治理環境快速變遷，靜態的工作分析結果往往跟不上環境的挑戰與需求，所以許多組織逐漸採用以「能力」為基礎的職務分析途徑推動公共人力資源管理措施來切入。 三、何謂評鑑中心法？在公部門要如何運用？（25分） →評鑑中心法就是一套標準化的行為評鑑技術。首先，經由工作（職能）分析，將標的職位（target position）所需之能力、技能及個人特性等確認清楚。接著再設計或選擇數種測驗或模擬演習，讓應徵者實際參與，然後由多位經專業訓練的評鑑人員觀察並評鑑應徵者的實際行為表現，以鑑定渠等具備哪些能力、技能及個人特性，最後透過共同討論或統計方法得出每位應徵者的總評鑑報告，以作為考選、晉升、訓練與派任的參考依據*。 *吳復新（2005）。評鑑中心在人力資源管理的應用。國家菁英季刊，第1卷，第1期，頁175-204。 四、試論述公務人員在那些面向展現出世代差異？並針對公部門所面對的世代差異，提出合適的領導管理策略。（25分） →從公務人力組成的年齡可以發現，世代的定義有摸到即可（同年齡層的人，接受著相同時空背景的薰陶，受一樣的政治、經濟、社會、文化影響生命經驗，而產生緊密聯結性，亦即世代是一整個歷史事件和相關文化現象所構成的獨特的世代群體**）。 **Lyons, S., & Kuron, L. (2014). Generational differences in the workplace: A review of the evidence and directions for future research. Journal of Organizational Behavior, 35(S1), S139-S157. 再來是地特三等 一、「友善職場」是組織（雇主）對同仁的行動承諾，也是實踐永續發展目標（Sustainable Development Goals, SDGs）的要項之一。請說明友善職場的意義，並以地方政府近年推動的「員工協助方案」為例，說明如何達到「友善」的要求。（25分） →請看《國家人力資源論壇》第36期，該期〈政府推動員工協助方案的成效─以新北市為例〉一文。 二、考績面談（或稱績效面談）是改善續效管理的重要方法之一，請說明其功能，並論述改進之道。（25分） →可參考KPI設定與績效管理的流程來處理，而我個人會偏好績效面談於「期初」、「期中」和「期末」各自可以發會的功能來論述。 三、請說明人力資本（Human Capital）的意義，並說明其如何應用於政府人力資源管理。（25分） →Guthrie（2001）指出人力資本係由所有成員之隱性及顯性知識資產所組成。人力資本對組織而言，聚焦在員工具有經濟價值之能力、經驗與知識，屬於無形、流動性且高度社會性的複雜元素，組織必須利用最適當的選才與留才策略，累積組織專屬的人力資本，使此項重要資源難以被競爭者取得或仿製。 四、人工智慧（Artificial Intelligence, AI） 的浪潮勢不可擋，已影響政府治理的各個層面。請說明 AI 如何應用在政府人力資源管理的選才與育才，並分析 AI 可能造成的挑戰。（25分） →可參考蕭乃沂、朱斌妤（2022）。數位發展與文官制度調適：以資料治理為例。文官制度，第14卷第1期，頁1-24。 (一)選才 政府組織特性與考選機制，依循長年累積的既定路徑運行，面臨數位科技的快速進展與擴展運用，政府機關的資訊與業務單位都必須仰賴業務委外以補足其技術與經驗，從而挑戰現有人力甄補機制之實質效益。 (二)育才 對於現有人員首重培養資訊專業能力，例如辦理資訊職能訓練，與大學或研究中心緊密合作，並搭配數位與實體學習管道，發展混成學習等等作為，除職能架構的調整外，將影響現職人員職能培訓的既定規劃。 -- Hosting provided by SoundOn