Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "After the Ladder" [Agosto 2005]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Trent'anni fa, la cosa da fare per avere certezze nel lavoro era scalare le gerarchie aziendali. Oggi non è più così: la nostra generazione vuole ottenere subito i risultati. Invece di sviluppare un prodotto per una grande azienda sperando di ottenere in cambio la sicurezza del posto di lavoro, sviluppiamo un prodotto in modo indipendente, in una start-up, per venderlo ad una grande azienda. Come minimo vogliamo delle opzioni.Fra le altre cose, questo cambiamento ha generato un apparente crescita di inuguaglianza economica. Ma la verità è che le due casistiche non sono così differenti, come appaiono in termini di economia statistica.Le statistiche economiche sono fuorvianti perché ignorano il valore dei posti di lavoro sicuri. Un lavoro facile da cui non si può essere licenziati vale denaro; lo scambio di questi due elementi è una delle forme più comuni di corruzione. Questo tipo di lavoro, assimilabile a una sinecura, è, di fatto, una rendita. Tuttavia, ciò non viene preso in considerazione nella statistica. Se così fosse, sarebbe chiaro che nei paesi comunisti esistono delle differenze nella distribuzione della ricchezza, perché di solito esiste una classe di burocrati pagata principalmente in base alla propria anzianità di servizio e che non può essere licenziata.Anche se non si trattava di una sinecura, avere una posizione nella gerarchia aziendale era veramente un valore, perché le grandi aziende cercavano di non licenziare le persone e di promuoverle principalmente in base all'anzianità di servizio. Una posizione in azienda aveva un valore analogo al “goodwill”, l’avviamento, che è un elemento molto reale nella valutazione delle aziende. Significava che ci si poteva aspettare un futuro lavoro altamente remunerativo.Una delle principali cause del decadimento di questo modello è data dal trend delle acquisizioni iniziato gli anni 80. Perché perdere tempo a scalare l'organigramma se quella organizzazione potrebbe venir rivoluzionata prima che si arrivi in cima?E, non a caso, la gerarchia aziendale è stata una delle ragioni per cui i primi che hanno comprato e venduto aziende a pezzi hanno avuto tanto successo. Non sono solo le statistiche economiche a ignorare il valore dei posti di lavoro sicuri. Anche i bilanci aziendali lo fanno. Uno dei motivi per cui era redditizio smembrare le aziende degli anni '80 e venderle a pezzi era che non avevano mai riconosciuto formalmente il loro debito implicito nei confronti dei dipendenti che avevano svolto un buon lavoro e che si aspettavano di essere ricompensati con posti di lavoro dirigenziali ad alto stipendio quando sarebbe arrivato il loro momento.Nel film Wall Street, Gordon Gekko fa ironia su un’azienda stracolma di vicepresidenti: l’azienda però potrebbe non essere stata così corrotta come sembra: quei ruoli da vicepresidente probabilmente erano un modo per ripagare il lavoro fatto in precedenza.Io preferisco il nuovo modello. In primis, mi sembra una cattiva idea quella di trattare il lavoro come la ricompensa. Con questo sistema, un sacco di ottimi ingegneri si sono trasformati in pessimi manager. Con il vecchio sistema, inoltre, le persone dovevano avere a che fare con molte più politiche aziendali, per proteggere il lavoro che si erano impegnati a fare per ottenere una posizione nella scala gerarchica.Lo svantaggio principale del nuovo sistema è che implica maggior rischio. Se sviluppate idee in una startup invece che all'interno di una grande azienda, una serie di fattori casuali potrebbe farvi affondare prima che possiate finire. Ma forse la vecchia generazione riderebbe di me perché dico che il nostro modo di fare le cose è più rischioso. Dopo tutto, i progetti delle grandi aziende venivano sempre cancellati a causa di decisioni arbitrarie prese dai piani alti. Tutta l’industria in cui lavorava mio padre (quella dei reattori nucleari autofertilizzanti) è scomparsa così.In ogni caso, l'idea della scalata aziendale probabilmente è scomparsa per una buona ragione. Il nuovo modello è sempre più liquido e più efficiente. Ma finanziariamente si tratta di un cambiamento meno di quanto si creda. Dopotutto, i nostri padri non erano così stupidi. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Marco Bottoni dall’essay originale di Paul Graham "Let the Other 95% of Great Programmers In" [Dicembre 2014] La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Le aziende tecnologiche americane vogliono che il governo faciliti l'immigrazione perché dicono di non riuscire a trovare abbastanza programmatori negli Stati Uniti. Le persone contrarie all'immigrazione sostengono che, invece di lasciare gli stranieri ad occupare questi posti di lavoro, dovremmo formare più americani affinché diventino programmatori. Chi ha ragione?Le aziende tecnologiche hanno ragione. Quello che la popolazione anti-immigrazione non capisce è che c'è un'enorme variabilità di capacità tra i programmatori competenti e quelli eccezionali, e che mentre si possono formare le persone per farle diventare competenti, non si possono formare per farle diventare eccezionali. I programmatori eccezionali hanno un'attitudine e un interesse per la programmazione che non è semplicemente il prodotto di una formazione.Gli Stati Uniti hanno meno del 5% della popolazione mondiale. Ciò significa che se le qualità che fanno di una persona un ottimo programmatore sono distribuite in modo uniforme, il 95% dei migliori programmatori sono nati al di fuori degli Stati Uniti.Gli anti-immigrazione devono inventarsi una spiegazione per giustificare tutti gli sforzi che le aziende tecnologiche hanno fatto per rendere più facile l'immigrazione. Loro sostengono che è perché vogliono abbassare i salari. Ma se si parla con le startup, si scopre che praticamente tutte quelle al di sopra di una certa dimensione sono passate attraverso complicazioni legali per far entrare i programmatori negli Stati Uniti, dove poi li hanno pagati come avrebbero pagato un americano. Perché dovrebbero affrontare ulteriori problemi per ottenere programmatori allo stesso prezzo? L'unica spiegazione è che stanno dicendo la verità: non ci sono abbastanza bravi programmatori per tutti.Ho chiesto all'amministratore delegato di una startup con circa 70 programmatori quanti altri ne assumerebbe se potesse avere tutti gli ottimi programmatori che vuole. Mi ha risposto: "Ne assumeremmo 30 domani mattina". E questa è una delle principali startup che vincono sempre le battaglie di selezione del personale. È la stessa cosa in tutta la Silicon Valley. Le startup sono fortemente limitate per quanto riguarda l'acquisizione di talenti.Sarebbe fantastico se più americani venissero formati come programmatori, ma nessuna formazione può ribaltare un rapporto così schiacciante come quello di 95 a 5. Soprattutto perché i programmatori vengono formati anche in altri Paesi. Salvo cataclismi, sarà sempre vero che la maggior parte dei grandi programmatori è nata fuori dagli Stati Uniti. Sarà sempre vero che la maggior parte delle persone brave in qualsiasi cosa sono nate fuori dagli Stati Uniti.Se si vogliono prestazioni eccezionali si dovrà accettare che l’unica strada è l'immigrazione. Un Paese che conta solo pochi punti percentuali della popolazione mondiale sarà eccezionale in qualche campo solo se vi lavorano molti immigrati.Ma tutta questa discussione ha dato per scontato che se lasciamo entrare negli Stati Uniti altri eccellenti programmatori, questi vorranno venire. Questo è vero, e non ci rendiamo conto di quanto siamo fortunati. Se vogliamo mantenere aperta questa possibilità, il modo migliore per farlo è approfittarne: più i migliori programmatori del mondo sono qui, più gli altri vorranno venire qui.E se non lo facciamo, gli Stati Uniti potrebbero essere seriamente fregati. Mi rendo conto che questo è un linguaggio forte, ma le persone che tentennano su questo argomento non sembrano rendersi conto della potenza delle forze in gioco. La tecnologia offre ai migliori programmatori un enorme potere. Il mercato mondiale dei programmatori sembra diventare drammaticamente più liquido. E poiché le brave persone amano i buoni colleghi, ciò significa che i migliori programmatori potrebbero riunirsi in pochi centri. Forse soprattutto in un hub.E se la maggior parte dei grandi programmatori si riunisse in un unico hub, e non fosse qui? Questo scenario può sembrare improbabile ora, ma non lo sarà se nei prossimi 50 anni le cose cambieranno come negli ultimi 50 anni.Abbiamo il potenziale per garantire che gli Stati Uniti rimangano una superpotenza tecnologica solo facendo entrare qualche migliaio di fantastici programmatori all'anno. Sarebbe un errore colossale lasciarsi sfuggire questa opportunità. Potrebbe facilmente essere l'errore per cui questa generazione di politici americani diventerà famosa. E a differenza di altri potenziali errori di questa portata, non costa nulla rimediare.Perciò, per favore, procedete.Grazie a Sam Altman, John Collison, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston, Fred Wilson e Qasar Younis per aver letto le bozze di questo testo.Notes This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit

Traduzione in italiano di Luca Marnetto dall’essay originale di Paul Graham "The Future of Startup Funding" [Agosto 2010].Due anni fa, ho scritto a proposito di ciò che ho definito “un’enorme opportunità non sfruttata nel finanziamento alle startup”: lo scollamento sempre maggiore tra i fondi di Venture Capital, il cui attuale modello di business richiede di investire enormi somme, e la nutrita schiera di startup che oggi hanno bisogno di meno risorse rispetto a prima: sempre più startup necessitano di un paio di centinaia di migliaia di dollari, non un paio di milioni. Quest’opportunità oggi è molto meno trascurata; gli investitori si sono riversati in quest’area da entrambe le direzioni: rispetto ad un anno fa, i fondi di VC sono più propensi ad effettuare investimenti di tagli da angel investor; e, contestualmente, l’anno passato ha visto la decisa crescita di un nuovo tipo di investitore: il super-angel, che opera come un angel investor, ma utilizzando risorse finanziarie altrui, analogamente ad un fondo di Venture Capital. Sebbene molti investitori stiano facendo il loro ingresso in questo territorio, c’è ancora spazio. La distribuzione degli investitori dovrebbe rispecchiare la distribuzione delle startup, che ha il tipico andamento discendente secondo legge di potenza. Quindi dovrebbero esserci molte più persone che investono decine o centinaia di migliaia di euro piuttosto che persone che investono milioni.Nei fatti, potrebbe essere positivo per gli angel investor che più individui effettuino investimenti di taglia angel, perché, se i round di tipo angel diventano più riconosciuti, le startup cominceranno a poterli prediligere anche quando potrebbero, se volessero, perseguire dei round serie A con fondi di VC. La ragione per cui le startup preferiscono i serie A, è che sono più prestigiosi. Ma se gli angel investor diventano più attivi e riconosciuti, saranno sempre più capaci di competere con i VC come tipologia.Ovviamente, il prestigio non è la ragione principale per preferire un round serie A. Una startup avrà certamente maggior attenzione dagli investitori in un serie A che da un angel investor. Quindi, se una startup deve scegliere tra un angel investor e un serie A con un buon fondo di VC, di solito consiglio loro di optare per il serie A. Ma sebbene i serie A non spariranno, credo che i VC dovrebbero essere più preoccupati dei super-angel che il contrario. Nonostante il loro nome, i super-angel, sono in realtà dei mini-fondi di VC, e hanno chiaramente nel mirino i fondi di VC esistenti.Sembra che la storia sia dalla loro parte. Lo schema sembra lo stesso che vediamo quando startup e aziende consolidate entrano in un nuovo mercato: i video online diventano possibili e YouTube ci si tuffa a capofitto, mentre le società di media esistenti li abbracciano solo a metà, spinte più dalla paura che dalla speranza, e con l'obiettivo di proteggere il proprio territorio più che di fare grandi cose per gli utenti. Idem per PayPal. Questo schema si ripete continuamente e di solito sono i nuovi arrivati a vincere. In questo caso, i nuovi arrivati sono i super-angel. I round di taglia angel sono la loro attività principale, come i video online lo erano per YouTube. Mentre i VC che effettuano investimenti di taglia angel, lo fanno per lo più come un modo per generare un flusso di operazioni propedeutiche ai round di serie A. D'altra parte, gli investimenti in startup sono un'attività molto strana. Quasi tutti i rendimenti sono concentrati su pochi grandi casi di successo. Se i super-angel non riescono ad investire in grandi casi di successo (in qualche misura creandoli), saranno fuori dal mercato anche se investono in tutti gli altri.Fondi di Venture CapitalPerché i fondi di VC non iniziano a fare round serie A più piccoli? Il punto critico sono i posti nel consiglio di amministrazione: in un round serie A tipico, il partner che segue l’operazione prende un posto nel consiglio di amministrazione della startup. Se ipotizziamo che la startup media abbia una durata di 6 anni e che un partner possa seguire 12 consigli di amministrazione contemporaneamente, allora un fondo di VC può effettuare 2 serie A per partner all'anno.Mi è sempre sembrato che la soluzione sia quella di occupare meno posti nei consigli di amministrazione. Non è necessario far parte del consiglio di amministrazione per aiutare una startup. Forse i fondi di VC ritengono di aver bisogno del potere che deriva dalla presenza nel consiglio di amministrazione per assicurarsi che il loro denaro non venga sprecato. Ma hanno mai comprovato questa teoria? A meno che abbiano provato a non prendere posto nei consigli di amministrazione e abbiano scoperto che i loro rendimenti sono minori, non stanno affrontando il problema.Non sto dicendo che i fondi di VC non aiutino le startup. Quelli bravi le aiutano eccome. Quello che voglio dire è che per il tipo di aiuto che realmente importa, potrebbe non essere necessario essere un membro del consiglio di amminist

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "Why It's Safe for Founders to Be Nice" [Agosto 2015]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Di recente, ho ricevuto l'e-mail di un founder che mi hai permesso di capire una cosa importante: il perché per i fondatori di una startup sia importante cercare di essere persone gentili.Sono cresciuto con un'idea da cartone animato del tipico uomo d’affari (nei cartoni erano sempre uomini): un cinquantenne rapace, col sigaro in bocca, che tamburella impaziente le dita sul tavolo e che vince imponendosi con il potere, senza andare tanto per il sottile. Come ho scritto in precedenza, mi ha sorpreso scoprire come nella maggior parte delle startup siano pochi i fondatori di successo ad essere così. Magari è così in altri campi, non lo so, ma i founder delle startup non sono così.Sapevo la cosa per esperienza, ma non avevo mai calcolato il perché finché non ho ricevuto l'email di questo founder. Nell'email mi diceva di temere di essere un tipo troppo buono, e che tendeva a dare troppo senza farsi pagare. Riteneva di aver forse bisogno di “una piccola dose di sociopatia”.Gli ho detto di non preoccuparsi perché, finché avesse qualcosa di abbastanza buono da diffondersi per passaparola, avrebbe continuato a crescere in modo superlineare. Nel caso in cui non fosse stato molto bravo nel monetizzare, alla peggio la curva sarebbe stata un multiplo costante inferiore a 1 di quello che avrebbe potuto essere. Ma un multiplo costante di qualsiasi curva ha esattamente la stessa forma. I numeri che si trovano sull'asse delle ordinate sono più piccole, ma la curva la stessa inclinazione, e quando qualcosa cresce alla velocità di una start-up successo, l'asse delle Y si gestisce da sola.Facciamo qualche esempio. Immaginate che la vostra azienda faccia 1000 $ al mese, e che stiate creando qualcosa di così interessante da crescere del 5% settimana. In due anni, farete circa 160.000 $ al mese.Ora, immaginate di essere così poco avidi da riuscire a monetizzare solo la metà di ciò che potreste chiedere ai vostri utenti. Questo significa che dopo due anni farete 80.000 $ al mese invece 160.000. Di quanto siete indietro, quanto vi ci vuole per recuperare rispetto a quanto avreste guadagnato monetizzando ogni possibile centesimo? Sei indietro di appena 15 settimane. Dopo due anni un founder meno avido è indietro di uno più avido di appena tre mesi e mezzo.Se c’è un numero da ottimizzare, questo è il vostro tasso di crescita. Come nell’esempio di prima, poniamo che siate in grado di farvi pagare solo la metà di quanto potreste chiedere, ma riuscite a crescere del 6% a settimana anziché del 5%. In questo caso, dopo due anni a che punto sareste rispetto al founder più avido? Sareste già avanti - 214.000 dollari al mese contro 160.000 - e andreste più veloci. Dopo un anno sarete a 4,4 milioni al mese, mentre l’avido sarà a 2 milioni.Ovviamente essere avidi funziona nel caso in cui la crescita dipenda da questo fattore. Ma ciò che rende le startup diverse è che di solito non è così. Le startup di solito hanno successo creando qualcosa di così forte che le persone lo suggeriscono ai propri amici. E cercare di essere avidi non solo non aiuta, ma probabilmente è un limite.Il motivo per cui i founder di una startup possono essere persone gentili è che creare grandi cose è una funzione composita, essere avidi non lo è.Quindi, se siete dei founder ecco una cosa che potete fare per essere sia felici sia rendere la vostra startup un successo. Ripetetevi che potete essere gentili quanto volete, fintanto che lavorate sul tasso di crescita per compensare la cosa. La maggior parte delle startup fa così senza pensarci: se ne siete consapevoli potete farlo anche meglio.Grazie a Sam Altman, Harj Taggar, Jessica Livingston, e Geoff Ralston per aver letto le bozze, e a Randall Bennett per essere un bravo ragazzo.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "What You (Want to)* Want" [Novembre 2022]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Fin da quando avevo nove anni mi ha sempre incuriosito quella contraddizione apparente tra l'essere fatto di una materia che si comporta in modo prevedibile, e quella sensazione di esser libero di scegliere di fare ciò che volevo. A quel tempo avevo una ragione specifica per essere interessato alla questione: a quell'età (come anche nelle età successive) avevo sempre dei problemi con le autorità, e mi sembrava che ci fosse un modo per uscirne argomentando sul fatto che non ero responsabile delle mie azioni. Via via ho perso la speranza di potermela cavare così, ma la curiosità rimasta: come poter mettere assieme il fatto di essere una macchina fatta di materia con la sensazione di essere liberi di scegliere cosa fare?Il modo migliore per cercare una spiegazione forse è iniziare da una risposta parzialmente sbagliata, per poi correggerla. La versione sbagliata della risposta è: puoi fare ciò che vuoi, ma non puoi volere ciò che vuoi. Esattamente così: puoi controllare ciò che fai, ma farai ciò che vuoi, e questo non può controllarlo.Il motivo per cui si tratta di una risposta sbagliata è il fatto che le persone alle volte cambiano ciò che vogliono. Chi desidera non volere più qualcosa - ad esempio i tossicodipendenti - può talvolta smettere di volerlo. E chi vuole voler qualcosa - ad esempio chi cerca di farsi piacere la musica classica o i broccoli - alle volte ci riesce.Quindi, modifichiamo il nostro assunto iniziale: si può fare ciò che si vuole, ma non si può voler volere ciò che si vuole.Ancora non ci siamo. Si può cambiare ciò che si vuole; riesco a immaginare qualcuno che dica: “Ho deciso di smettere di volermi far piacere la musica classica”. Iniziamo ad avvicinarci alla verità. È raro che le persone cambino ciò che vogliono volere, e più volere aggiungiamo, più è raro che accada.Possiamo avvicinarci ad un'affermazione vera aggiungendo alla frase via via sempre più “volere”, così come possiamo avvicinarci ad uno aggiungendo sempre più 9 ad una sequenza di numeri 9 dopo lo zero virgola. Già è difficile immaginare cosa significhi cambiare ciò che si vuole volere volere, figuriamoci farlo!E quindi un modo per esprimere la risposta corretta è utilizzare un’espressione regolare. Si può fare ciò che si vuole, ma esiste un'affermazione nella forma “non puoi (voler)* volere ciò che vuoi” che è vera. Alla fine si ritorna ad un volere che non può essere controllato.Ringrazio Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Robert Morris, e Michael Nielsen per aver letto le bozze di questo essay.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Davide Bracaglia dall’essay originale di Paul Graham "Why Arc Isn't Especially Object-Oriented".In questo momento c'è una sorta di mania per la programmazione Object-Oriented, ma alcuni dei programmatori più intelligenti che conosco sono tra i meno entusiasti.La mia sensazione è che la programmazione Object-Oriented sia una tecnica utile in alcuni casi, ma non è qualcosa che deve pervadere ogni codice che si scrive. Dovreste essere in grado di definire nuovi tipologie, ma non dovreste esprimere ogni programma come la definizione di nuovi tipi.Credo che ci siano cinque ragioni per cui alla gente piace la programmazione orientata agli oggetti, e tre e mezzo di queste sono negative:* La programmazione orientata agli oggetti è entusiasmante se si dispone di un linguaggio a tipi statici senza chiusure lessicali o macro. In un certo senso, offre un modo per aggirare queste limitazioni. (Si veda la decima regola di Greenspun).* La programmazione orientata agli oggetti è popolare nelle grandi aziende, perché si adatta al modo in cui scrivono il software. Nelle grandi aziende, il software tende a essere scritto da grandi team (che cambiano spesso) di programmatori mediocri. La programmazione orientata agli oggetti impone a questi programmatori una disciplina che impedisce a ciascuno di loro di fare troppi danni. Il prezzo è che il codice risultante è gonfio di protocolli e pieno di duplicazioni. Questo non è un prezzo troppo alto per le grandi aziende, perché il loro software probabilmente sarà comunque gonfio e pieno di duplicazioni.* La programmazione orientata agli oggetti genera molto di quello che sembra lavoro. Ai tempi del fanfold, c'era un tipo di programmatore che metteva su una pagina solo cinque o dieci righe di codice, precedute da venti righe di commenti elaborati. La programmazione orientata agli oggetti è come il crack per queste persone: permette di incorporare tutta questa impalcatura direttamente nel codice sorgente. Qualcosa che un hacker Lisp potrebbe gestire spingendo un simbolo in un elenco diventa un intero file di classi e metodi. È quindi un ottimo strumento se si vuole convincere se stessi, o qualcun altro, che si sta facendo molto lavoro.* Se un linguaggio è esso stesso un programma orientato agli oggetti, può essere esteso dagli utenti. Beh, forse. O forse si può fare ancora meglio offrendo i sottoconcetti della programmazione orientata agli oggetti à la carte. L'overloading, per esempio, non è intrinsecamente legato alle classi. Vedremo.* Le astrazioni orientate agli oggetti si adattano perfettamente ai domini di alcuni tipi specifici di programmi, come le simulazioni e i sistemi CAD.Personalmente non ho mai avuto bisogno di astrazioni orientate agli oggetti. Common Lisp ha un sistema di oggetti enormemente potente e non l'ho mai usato. Ho fatto molte cose (per esempio tabelle di hash piene di chiusure) che avrebbero richiesto tecniche orientate agli oggetti per essere realizzate in linguaggi più stupidi, ma non ho mai dovuto usare CLOS.Forse sono solo stupido o ho lavorato su un sottoinsieme limitato di applicazioni. C'è un pericolo nel progettare un linguaggio basato sulla propria esperienza di programmazione. Ma sembra più pericoloso inserire cose di cui non si è mai avuto bisogno perché si pensa che sia una buona idea. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Marco Daldoss dall’essay originale di Paul Graham "Schlep Blindness" [Gennaio 2012].Ci sono grandi idee di startup che giacciono non sfruttate proprio sotto il nostro naso. Uno dei motivi per cui non le vediamo è un fenomeno che chiamo "cecità da schlep" (o “cecità data dai compiti noiosi”). Schlep è una parola originaria dello Yiddish, ma è entrata nell'uso comune negli Stati Uniti e significa compito noioso e sgradevole, una seccatura un po’ come quando ci troviamo a dover trascinare una valigia pesante su per una rampa di scale.A nessuno piacciono gli "schlep", ma soprattutto non piacciono agli hacker. Infatti, la maggior parte degli hacker che avviano startup vorrebbero poterlo fare semplicemente scrivendo un software intelligente, mettendolo su un server da qualche parte e vedere soldi arrivare, tutto questo senza mai dover parlare con gli utenti, negoziare con altre aziende o avere a che fare con il codice bacato scritto da altre persone. Forse ad alcuni hacker potrebbe piacere, ma non l'ho mai visto.Una delle tante cose che facciamo a Y Combinator è insegnare agli hacker l'inevitabilità degli schlep, ossia dei compiti rognosi. No, non si può avviare una startup solo scrivendo codice. Ricordo quando me ne sono reso conto. Nel 1995 ho cercato di convincermi che avrei potuto avviare un'azienda scrivendo solo codice. Ma ben presto ho imparato con l'esperienza che gli schlep (ovvero le attività noiose o anche detto “sòle”) non sono solo inevitabili, ma sono praticamente l'essenza del business. Un'azienda è definita dai problemi che affronta. E gli imprevisti vanno affrontati nello stesso modo in cui si affronta una piscina fredda: basta tuffarsi. Il che non significa che si debba cercare un lavoro sgradevole di per sé, ma che non ci si debba mai sottrarre ad esso se è lungo il percorso per qualcosa di grandioso.La cosa più pericolosa della nostra avversione agli schlep (ovvero alle seccature) è che quasi sempre non ce ne accorgiamo. Il vostro inconscio vi nasconde infatti idee che richiedono il dover svolgere dei compiti ardui o noiosi. Questa è la cecità da schlep.Il fenomeno non è limitato alle startup. La maggior parte delle persone non decide consapevolmente di non avere la stessa forma fisica degli atleti olimpici, per esempio. La loro mente, nel inconscio, decide per loro e opta per la strada più facile ed evitando le attività difficoltose e che sarebbero di aiuto per raggiungere il risultato.L'esempio più eclatante che conosco di cecità da schlep è Stripe, o meglio l'idea di Stripe. Per oltre un decennio, ogni hacker che avesse dovuto elaborare pagamenti online sapeva quanto fosse una scocciatura implementarlo. Migliaia di persone devono aver avuto questo problema. Eppure, quando hanno fondato delle startup, hanno deciso di costruire siti di ricette o aggregatori di eventi locali. Perché? Perché lavorare su problemi che interessano a pochi e per i quali nessuno paga, quando si potrebbe portare una soluzione ad uno dei componenti più importanti dell'infrastruttura mondiale? Perché la cecità da schlep ha impedito alle persone di prendere anche solo in considerazione l'idea di trovare una soluzione per semplificare i pagamenti online.Probabilmente nessuna persona che ha applicato a Y Combinator portando come idea una piattaforma di ricette ha iniziato chiedendosi "dovrei forse trovare una soluzione per semplificare i pagamenti online oppure costruire un sito di ricette”, scegliendo consapevolmente la seconda. Anche se l'idea di risolvere il problema dei pagamenti era sotto gli occhi di tutti, nessuno l'ha mai vista, perché la loro mente, inconsciamente, allontanava le idee che richiedevano di affrontare attivita’ impegnative e noiose. Infatti, sarebbe stato necessario fare accordi con le banche, e come si fa? In più, avendo a che fare con il denaro, si sarebbe stati più soggetti ad attacchi ai server e frodi. Inoltre, ci sono probabilmente una serie di regolamenti infiniti da rispettare. Come vedete, è senz'altro molto più intimidatorio avviare una startup come questa che un sito di ricette.Questa paura rende le idee ambiziose doppiamente preziose. Oltre al loro valore intrinseco, sono come azioni sottovalutate, nel senso che c'è meno domanda per loro tra i fondatori. Se scegliete un'idea ambiziosa, avrete meno concorrenza, perché tutti gli altri saranno spaventati dalle sfide da affrontare. (E questo vale anche per l'avvio di una startup in generale).Come si fa a superare la cecità da schlep? Francamente, l'antidoto più valido contro questa cecità è probabilmente l'ignoranza. La maggior parte dei fondatori di successo probabilmente direbbe che se avessero saputo al momento dell'avvio della loro azienda quali ostacoli avrebbero dovuto superare, non l'avrebbero mai avviata. Forse questo è uno dei motivi per cui le startup di maggior successo hanno spesso fondatori giovani.In pratica, i fondatori crescono con i problemi. Ma nessuno sembra in grado di prevederlo, nemme

Traduzione in italiano di Marco Bottoni dall’essay originale di Paul Graham "How to Do Great Work" [Luglio 2023]. La lettura dell'articolo è di Alberto Tolomelli.Se si raccogliessero elenchi di tecniche per svolgere un lavoro eccellente in molti campi diversi, che aspetto avrebbe l'intersezione? Ho deciso di scoprirlo realizzandola.In parte il mio obiettivo era quello di creare una guida che potesse essere utilizzata da chi lavora in qualsiasi campo. Ma ero anche curioso di conoscere la forma dell'intersezione. E una cosa che questo esercizio dimostra è che ha una forma precisa; non è solo un punto con la scritta "lavorare sodo".La ricetta che segue presuppone che siate molto ambiziosi.Il primo passo è decidere su cosa lavorare. Il lavoro scelto deve avere tre qualità: deve essere qualcosa per cui si ha una predisposizione naturale, per cui si prova un profondo interesse e che offre la possibilità di fare un magnifico lavoro.In pratica non ci si deve preoccupare molto del terzo criterio. Le persone ambiziose sono semmai già troppo conservatrici al riguardo. Quindi, tutto ciò che dovete fare è trovare qualcosa per cui avete attitudine e grande interesse.Sembra semplice, ma spesso è molto difficile. Quando si è giovani non si sa cosa si è bravi a fare o come sono i diversi tipi di lavoro. Alcuni tipi di lavoro che si finisce per fare potrebbero anche non esistere ancora. Quindi, mentre alcune persone sanno cosa vogliono fare a 14 anni, la maggior parte deve ancora scoprirlo.Il modo per capire su cosa lavorare è lavorare. Se non siete sicuri su cosa lavorare, tirate a indovinare. Ma scegliete qualcosa e iniziate a lavorare. Probabilmente qualche volta sbaglierete, ma va bene così. È bene conoscere più cose; alcune delle più grandi scoperte vengono fatte notando le connessioni tra campi diversi.Sviluppate l'abitudine di lavorare ai vostri progetti. Non lasciate che "lavoro" significhi qualcosa che gli altri vi dicono di fare. Se un giorno riuscirete a fare un gran lavoro, probabilmente sarà su un progetto tutto vostro. Forse sarà all'interno di un progetto più grande, ma sarete voi a guidare la vostra parte.Quali dovrebbero essere i vostri progetti? Qualsiasi cosa vi sembri stimolante e ambiziosa. Man mano che crescete e che il vostro gusto per i progetti si evolve, stimolante e importante convergeranno. A 7 anni può sembrare entusiasmante costruire strutture enormi con i Lego, poi a 14 anni imparare l'analisi matematica da soli, fino a quando a 21 anni si iniziano a esplorare le domande irrisolte della fisica. Ma conservate sempre l'entusiasmo.C'è una sorta di curiosità che è sia il motore che il timone di una grande opera. Non solo vi guiderà, ma se la lascerete fare, vi mostrerà anche su cosa lavorare.Che cosa vi incuriosisce eccessivamente, al punto da annoiare la maggior parte delle persone? È questo che dovete cercare.Una volta trovato qualcosa che vi interessa esageratamente, il passo successivo è imparare abbastanza a riguardo per arrivare a una delle possibili barriere della conoscenza. La conoscenza si espande in modo frattale e da lontano le sue pareti sembrano lisce, ma quando si impara abbastanza da avvicinarsi a una di esse, si rivelano piene di lacune.Il passo successivo è quello di notarle. Questo richiede una certa abilità, perché il cervello vuole ignorare queste lacune per creare un modello più semplice del mondo. Molte scoperte sono state fatte ponendo domande su cose che tutti gli altri davano per scontate.Se le risposte sembrano strane, tanto meglio. Il risultato di un grande lavoro ha spesso una tinta di stranezza. Lo si vede dalla pittura alla matematica. Sarebbe un errore cercare di costruirla, ma se appare, accoglietela.Inseguite audacemente le idee fuori dagli schemi, anche se gli altri non sono interessati, anzi, soprattutto se non lo sono. Se siete entusiasti di una possibilità che tutti gli altri ignorano e avete abbastanza esperienza per dire esattamente cosa stanno trascurando, è la scommessa migliore che possiate fare.Quattro passi: scegliere un campo, imparare abbastanza per arrivare fino in fondo, notare le lacune, esplorare quelle promettenti. È così che hanno fatto praticamente tutti per ottenere grandi risultati, dai pittori ai fisici.Le fasi due e quattro richiedono un impegno intenso. Forse non è possibile dimostrare che bisogna lavorare sodo per fare grandi cose, ma l'evidenza empirica è sulla scala dell'evidenza della mortalità. Ecco perché è essenziale lavorare su qualcosa che vi interessa profondamente. L'interesse vi spingerà a lavorare più duramente di quanto possa fare la semplice diligenza.Le tre motivazioni più potenti sono la curiosità, il piacere e il desiderio di fare qualcosa di straordinario. A volte convergono, e questa combinazione è la più potente di tutte.Il grande premio è scoprire una piccola crepa. Si nota una crepa nella superficie della conoscenza, la si apre e dentro c'è un mondo intero.Parliamo un po' di più della complicata questione di capire su

Traduzione in italiano di Alejandra Mancilla dall’essay originale di Paul Graham "Charisma/Power" [Gennaio 2017].Le persone potenti ma poco carismatiche tenderanno a non essere apprezzate. Il loro potere li rende un bersaglio di critiche che non hanno il carisma di disarmare. Questo era il problema di Hillary Clinton. E tende a essere un problema anche per qualsiasi amministratore delegato che sia più un costruttore che uno affabulatore. Eppure il CEO di tipo costruttore è (come Hillary) probabilmente la persona migliore per il lavoro.Non credo che esista una soluzione a questo problema. È la natura umana. Il meglio che possiamo fare è riconoscere che sta accadendo e capire che essere una calamita per le critiche a volte è un segno non che qualcuno è la persona sbagliata per un lavoro, ma che è quella giusta. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Daniele Monti dall’essay originale di Paul Graham "The New Funding Landscape" [Ottobre 2010].Il settore dei finanziamenti alle startup, dopo aver subito pochi cambiamenti per decenni, si trova ora in una fase che, quanto meno, potrebbe essere definita di agitazione. In Y Combinator abbiamo assistito a cambiamenti radicali nel panorama dei finanziamenti alle startup. Fortunatamente uno di questi è l'aumento delle valutazioni.I trend cui stiamo assistendo probabilmente non sono specifici di YC. Vorrei poter dire che lo sono, ma il motivo principale, forse, è che noi vediamo le tendenze per primi. In parte perché le startup che finanziamo sono molto legate alla Valley e sono veloci nel trarre vantaggio da qualsiasi novità, e in parte perché ne finanziamo così tante che abbiamo abbastanza dati per vedere chiaramente l’evoluzione dei fenomeni.Quello che noi osserviamo adesso, nei prossimi due anni probabilmente lo percepiranno tutti. Vi spiego cosa stiamo vedendo e cosa significa per voi se cercate di raccogliere fondi.Super angels Vorrei iniziare descrivendo il mondo dei finanziamenti alle startup: un tempo esistevano due tipi di investitori nettamente distinti: gli angels e i venture capitalists. Gli angels sono persone ricche che investono piccole somme di denaro proprio, i VC invece sono dipendenti di fondi che investono grandi quantità di denaro altrui.Per decenni ci sono stati solo questi due tipi di investitori, ora però nel mezzo ne è comparso un terzo: i cosiddetti super angels. e i VC sono stati spinti dal loro arrivo a effettuare essi stessi molti investimenti di tipo angel. La linea di demarcazione, un tempo netta, tra angels e VC si è quindi irrimediabilmente sfumata.In passato esisteva una terra di nessuno tra angels e VC. Gli angels investivano da 20 a 50 mila dollari a testa, mentre i VC solitamente un milione o più. Quindi un angel round significava un insieme di investimenti di angels che si sommavano per un valore di circa 200.000 dollari, mentre un round VC significava un round serie A in cui un singolo fondo di VC (o occasionalmente due) investiva da 1 a 5 milioni di dollari.La terra di nessuno tra angels e VC era molto scomoda per le startup, perché coincideva con l'importo che molte volevano raccogliere. La maggior parte delle startup che uscivano dal Demo Day voleva raccogliere circa 400.000 dollari ma era difficile mettere insieme una cifra simile con gli investimenti degli angels mentre la maggior parte dei VC non era interessata a investimenti così piccoli. Questo è il motivo fondamentale per cui sono apparsi i super-angels: per rispondere al mercato.L'arrivo di un nuovo tipo di investitore è una grande novità per le startup, perché prima ce n'erano solo due che raramente erano in concorrenza tra loro mentre i super-angels sono in concorrenza sia con gli angels che con i VC. Questo cambierà le regole su come si raccolgono i fondi. Non so ancora quali saranno le nuove regole, ma sembra che la maggior parte dei cambiamenti saranno in meglio.Un super-angel ha alcune delle qualità di un angel e alcune delle qualità di un VC. Di solito sono individui, come gli angel. In effetti, molti degli attuali super-angel erano inizialmente angel di tipo classico, solo che adesso, come i VC, investono il denaro di altre persone. Questo permette loro di investire somme maggiori rispetto agli angel: un investimento tipico di un super-angel è attualmente di circa 100.000 dollari. Prendono decisioni di investimento rapidamente, come gli angel e, rispetto ai VC, fanno molti più investimenti per partner, fino a 10 volte di più.Il fatto che i super-angel investano il denaro di altre persone li rende doppiamente allarmanti per i VC: non competono solo per le startup, ma anche per gli investitori. I super-angels sono in realtà una nuova forma di fondo di capitale di rischio leggero e in rapida evoluzione e chi lavora nel mondo della tecnologia sa cosa succede di solito quando arriva qualcosa che può essere descritto in questi termini: si tratta di un sostituto.Sarà così? Al momento, poche delle startup che ricevono denaro dai super angel stanno escludendo di ricevere denaro dai VC, lo stanno solo rimandando, ma questo è di nuovo un problema per i VC. Alcune delle startup che rimandano la raccolta di fondi VC potrebbero ottenere risultati talmente buoni con i fondi angel raccolti da non preoccuparsi di raccoglierne altri e quelle che raccolgono fondi di capitale di rischio saranno in grado di ottenere valutazioni più elevate, quando lo faranno. Se le migliori startup otterranno valutazioni 10 volte superiori quando raccolgono fondi serie A, questo ridurrà di almeno dieci volte i ritorni dei VC dai vincitori.Credo quindi che i fondi VC siano seriamente minacciati dai super-angels. Una cosa che in qualche modo però potrebbe salvarli è la distribuzione diseguale dei risultati delle startup: praticamente tutti i rendimenti sono concentrati in pochi grandi successi. Il valore atteso di una s

Traduzione in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "A Local Revolution?" [Aprile 2009].Di recente mi sono reso conto di avere in testa due idee che, se unite, potrebbero esplodere.La prima è che le startup potrebbero rappresentare una nuova fase economica, della portata della rivoluzione industriale. Non ne sono certo, ma credo che ci siano buone probabilità che questo sia vero. Le persone sono estremamente più produttive come fondatori o primi dipendenti di startup - immaginate quanto meno Larry e Sergey avrebbero ottenuto se fossero andati a lavorare per una grande azienda - e questo grado di miglioramento è in grado di cambiare le dinamiche di una società.La seconda idea è che le startup siano un tipo di attività che prolifera in determinati luoghi specializzati in questo settore: la Silicon Valley è specializzata in startup nello stesso modo in cui Los Angeles è specializzata in film o New York in finanza.E se fossero vere entrambe le cose? Se le startup fossero sia una nuova fase economica sia un tipo di business che si sviluppa solo in alcuni centri?Se è così, questa rivoluzione sarà particolarmente rivoluzionaria. Tutte le rivoluzioni precedenti si sono diffuse. L'agricoltura, le città e l'industrializzazione si sono diffuse ampiamente. Se le startup finiscono per essere come il settore cinematografico, con una manciata di centri e uno solo dominante, ciò avrà conseguenze mai viste prima.Ci sono già segnali che indicano che le startup potrebbero non diffondersi particolarmente bene. La diffusione delle startup sembra procedere più lentamente di quella della Rivoluzione Industriale, nonostante la comunicazione sia oggi molto più veloce.Nel giro di pochi decenni dalla fondazione di Boulton e Watt, le macchine a vapore erano sparse in tutto il Nord Europa e in Nord America. L'industrializzazione non si diffuse molto al di fuori di queste regioni per un po'. Si diffuse solo nei luoghi in cui esisteva una forte classe media - paesi in cui un privato cittadino poteva fare fortuna senza vedersela confiscare. Altrimenti non valeva la pena investire nelle fabbriche. Ma in un Paese con una forte classe media era facile che le tecniche industriali prendessero piede. Il proprietario di una miniera o di una fabbrica poteva decidere di installare una macchina a vapore e nel giro di pochi anni avrebbe potuto trovare qualcuno del posto che gliene costruisse una. Così i motori a vapore si diffusero rapidamente. E si diffusero ampiamente, perché l'ubicazione di miniere e fabbriche era determinata da caratteristiche come fiumi, porti e fonti di materie prime.Le startup non sembrano diffondersi così bene, in parte perché sono un fenomeno più sociale che tecnico, e in parte perché non sono legate alla geografia. Un singolo produttore europeo potrebbe importare tecniche industriali e funzionerebbe bene. Questo non sembra funzionare bene con le startup: è necessaria una comunità di esperti, come nel settore cinematografico. Inoltre non ci sono le stesse forze che spingono le startup a diffondersi. Una volta inventate le ferrovie o le reti elettriche, ogni regione doveva averle. Un'area priva di ferrovie o di energia elettrica era un ricco mercato potenziale. Ma questo non vale per le startup. Non c'è bisogno di una Microsoft in Francia o di una Google in Germania.I governi possono decidere di incoraggiare le startup a livello locale, ma la politica governativa non può farle nascere come potrebbe fare una vera necessità.Come si svolgerà tutto questo? Se dovessi fare una previsione ora, direi che le startup si diffonderanno, ma molto lentamente, perché la loro diffusione non sarà guidata da politiche governative (che non funzionano) o da esigenze di mercato (che non esistono) ma, nella misura in cui avverrà, dagli stessi fattori casuali che hanno fatto sì che la cultura delle startup si diffondesse finora. E tali fattori casuali saranno sempre più superati dalla forza di attrazione dei poli di startup esistenti.La Silicon Valley è dov'è perché William Shockley voleva tornare a Palo Alto, dove era cresciuto, e agli esperti che aveva attirato a ovest per lavorare con lui piaceva così tanto che sono rimasti. Seattle è oggi un centro tecnologico per la stessa ragione: Gates e Allen volevano tornare vicino a casa. Altrimenti Albuquerque potrebbe avere il posto di Seattle nella classifica degli hub tecnologici. Boston è un centro tecnologico perché è la capitale intellettuale degli Stati Uniti e probabilmente del mondo. E se Battery Ventures non avesse rifiutato Facebook, Boston sarebbe ora molto più grande sul radar delle startup.Ma ovviamente non è una coincidenza che Facebook sia stato finanziato nella Valley e non a Boston. Nella Silicon Valley ci sono più investitori e più audaci che a Boston, e perfino gli studenti lo sanno.Il caso di Boston illustra la difficoltà di creare un nuovo polo di startup a questo punto del gioco. Se si volesse creare un polo di startup riproducendo il modo in cui sono nat

Traduzione in italiano di Rocco Ciracì dall’essay originale di Paul Graham "Weird Languages" [Agosto 2021].Quando le persone affermano che, secondo la loro esperienza, tutti i linguaggi di programmazione sono sostanzialmente equivalenti, stanno facendo una dichiarazione non sui linguaggi, ma sul tipo di programmazione che hanno fatto.Il 99,5% della programmazione consiste nell'incollare insieme chiamate a funzioni di libreria. Tutti i linguaggi più diffusi sono ugualmente buoni in questo. Quindi si può facilmente passare l'intera carriera operando nell'intersezione dei linguaggi di programmazione più diffusi.Ma il restante 0,5% della programmazione è sproporzionatamente più interessante. E se si vuole imparare in che cosa consiste, la stranezza dei linguaggi non ordinari è un buon indizio da seguire.I linguaggi non ordinari non sono strani di per se. Non quelli buoni, almeno. La stranezza di quelli buoni di solito implica l'esistenza di una qualche forma di programmazione che non è solo il solito copy/paste di chiamate di libreria.Un esempio concreto: Le macro Lisp. Le macro Lisp sembrano strane anche a molti programmatori Lisp. Non solo non rientrano nell'intersezione dei linguaggi più diffusi, ma per loro natura sarebbero difficili da implementare correttamente in un altro linguaggio senza trasformarlo in un dialetto del Lisp. E le macro sono sicuramente una prova di tecniche che vanno oltre il glue coding. Per esempio, risolvendo i problemi scrivendo prima un linguaggio per problemi di quel tipo e poi scrivendo con esso la propria applicazione specifica. Non è tutto ciò che si può fare con le macro; è solo una parte di uno spettro delle tecniche di manipolazione del coding che ancora oggi è ben lungi dall'essere completamente esplorato.Quindi, se volete ampliare il vostro concetto di programmazione, un modo per farlo è imparare linguaggi non ordinari. Scegliete un linguaggio che la maggior parte dei programmatori considera strano, ma il cui utente medio considera smart, e poi concentratevi sulle differenze tra questo linguaggio e l'intersezione dei linguaggi più diffusi. Cosa si può dire in questo linguaggio che sarebbe impossibile dire in altri? Nel processo di apprendimento di come dire cose che prima non si potevano dire, probabilmente si imparerà a pensare cose che prima non si potevano pensare. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Daniele Monti dall’essay originale di Paul Graham "Being a Noob" [Gennaio 2020].Quando ero giovane, pensavo che le persone anziane avessero capito tutto. Ora che sono vecchio, so che non è vero.Mi sento costantemente un principiante. È come se stessi sempre parlando con qualche startup che lavora in un ambito nuovo che non conosco, o leggendo un libro su un argomento che non capisco abbastanza bene, o visitando qualche nuovo paese dove non so come funzionano le cose.Non è piacevole sentirsi un principiante. E la parola "principiante" certamente non è un complimento. Eppure oggi ho realizzato qualcosa di incoraggiante riguardo al fatto di essere un principiante: più sei un principiante localmente, meno lo sei globalmente.Ad esempio, se rimani nel tuo paese natale, ti sentirai meno principiante che se ti trasferisci in Lontanonia, dove tutto funziona in modo diverso. Eppure saprai di più se ti trasferisci. Quindi, la sensazione di essere un principiante è inversamente correlata all'ignoranza effettiva.Ma se la sensazione di essere un principiante è buona per noi, perché non ci piace? Quale scopo evolutivo potrebbe avere una tale avversione?Penso che la risposta sia che ci sono due origini per la sensazione di essere un principiante: essere stupidi e fare qualcosa di nuovo. Il nostro disprezzo per la sensazione di essere un principiante è il nostro cervello che ci dice "Dai, dai, capiscilo." Che era la cosa giusta da pensare per la maggior parte della storia umana. La vita dei cacciatori-raccoglitori era complessa, ma non cambiava tanto quanto la vita ora. Non dovevano improvvisamente capire cosa fare riguardo alle criptovalute. Quindi aveva senso avere preferenza per la competenza su problemi esistenti rispetto alla scoperta di nuovi. Per quegli esseri umani aveva senso non amare la sensazione di essere un principiante, così come, in un mondo dove il cibo era scarso, aveva senso non gradire la sensazione della fame.Ora che il problema è più l'eccesso di cibo che la sua scarsità, il nostro disprezzo per la sensazione di fame ci porta fuori strada. E penso che anche il nostro disprezzo per la sensazione di essere un principiante lo faccia.Anche se è spiacevole, e le persone a volte ti ridicolizzano per questo, più ti senti un principiante, meglio è. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Lucia Anastasi dall’essay originale di Paul Graham "The Lesson to Unlearn" [Dicembre 2019].La cosa più dannosa che si impara a scuola non è qualcosa che si impara in una materia specifica. È imparare a prendere buoni voti.Quando ero all'università, una volta uno studente di filosofia particolarmente serio mi disse che non gli era mai importato il voto che aveva preso in un corso, ma solo quello che aveva imparato. Questo mi è rimasto impresso perché è stata l'unica volta che ho sentito qualcuno dire una cosa del genere.Per me, come per la maggior parte degli studenti, la misurazione di ciò che stavo imparando dominava completamente l'apprendimento effettivo all'università. Ero abbastanza serio, ero sinceramente interessato alla maggior parte dei corsi che seguivo e lavoravo sodo. Eppure mi impegnavo molto di più quando studiavo per un esame.In teoria, gli esami sono semplicemente ciò che il loro nome implica: valutazioni di ciò che si è appreso in classe. In teoria non ci si dovrebbe preparare per un esame in classe più di quanto ci si debba preparare per un esame del sangue. In teoria, si impara partecipando al corso, frequentando le lezioni e svolgendo le letture e/o i compiti, e l’esame che viene dopo misura semplicemente quanto si è imparato.In pratica, come molti tra chi legge sapranno, le cose sono talmente diverse che ascoltare questa spiegazione di come dovrebbero funzionare lezioni ed esami è come ascoltare l'etimologia di una parola il cui significato è completamente cambiato. In pratica, l'espressione "studiare per un esame" era quasi superflua, perché era quello il momento in cui si studiava davvero. La differenza tra studenti diligenti e studenti svogliati era che i primi studiavano duramente per gli esami e i secondi no. Nessuno faceva le notti in bianco a due settimane dall'inizio del semestre.Anche se ero uno studente diligente, quasi tutto il lavoro che facevo a scuola era finalizzato a ottenere un buon voto in qualcosa.A molti sembrerà strano che la frase precedente contenga un "anche se". Non è forse tautologico? Non è forse questo che è uno studente diligente, uno studente da 10 e lode? Ecco quanto profondamente la confusione tra apprendimento e voti ha permeato la nostra cultura.È così male se l'apprendimento è confuso con i voti? Sì, è un male. E solo decenni dopo l'università, quando dirigevo Y Combinator, mi sono reso conto di quanto male fosse.Naturalmente, quando ero studente sapevo che studiare per un esame è tutt'altro che identico all'apprendimento vero e proprio. Come minimo, non si conservano le nozioni che ci si è ficcati in testa la sera prima di un esame. Ma il problema è ancora più grave. Il vero problema è che la maggior parte degli esami non si avvicina neanche lontanamente a misurare ciò che dovrebbe misurare.Se gli esami fossero davvero test di apprendimento, le cose non andrebbero così male. Ci sarebbe una convergenza tra ottenere buoni voti e imparare, solo un po' in ritardo. Il problema è che quasi tutti i test somministrati agli studenti sono estremamente facili da hackerare. La maggior parte delle persone che hanno ottenuto buoni voti lo sa, e lo sa così bene che ha smesso di metterlo in dubbio. Ve ne accorgerete quando capirete quanto sembri ingenuo comportarsi diversamente.Supponiamo che stiate seguendo un corso di storia medievale e che l'esame finale sia alle porte. L'esame finale dovrebbe essere una prova della vostra conoscenza della storia medievale, giusto? Quindi, se avete un paio di giorni di tempo prima dell'esame, sicuramente il modo migliore per impiegare il tempo, se volete fare bene all'esame, è leggere i migliori libri che potete trovare sulla storia medievale. Così ne saprete molto e farete bene all'esame.No, no, no, si dicono gli studenti esperti. Se vi limitaste a leggere buoni libri di storia medievale, la maggior parte delle cose che avete imparato non sarebbero all'esame. Non sono i buoni libri che dovete leggere, ma gli appunti delle lezioni e le letture assegnate in questo corso. E anche la maggior parte di queste letture può essere ignorata, perché ci si deve preoccupare solo del tipo di cose che potrebbero comparire nelle domande dell’esame. State cercando pezzi di informazione definiti con estrema precisione. Se una delle letture assegnate contiene un'interessante digressione su qualche punto sottile, potete tranquillamente ignorarla, perché non è il tipo di cosa che potrebbe essere trasformata in una domanda d'esame. Ma se il professore vi dice che ci sono tre cause alla base dello Scisma del 1378 o tre conseguenze principali della peste nera, fareste meglio a conoscerle. E se fossero effettivamente le cause o le conseguenze non è importante. Ai fini di questo corso, lo sono.In un'università si trovano spesso in giro copie di vecchi esami, che restringono ulteriormente ciò che si deve imparare. Oltre a imparare che tipo di domande fa il professore, spesso si ricevono le domande d'esame vere e proprie. Molti pro

Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd" si ferma per le feste, ci risentiamo nel 2024 👋Traduzione in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Donate Unrestricted" [Marzo 2021].La maledizione segreta del mondo non profit è il vincolo delle donazioni. Se non avete mai avuto a che fare con le organizzazioni non profit, potreste non aver mai sentito questa frase. Ma se avete avuto a che fare con questo tipo di attività, probabilmente vi ha fatto rabbrividire.Per donazioni vincolate si intendono donazioni in cui il donatore pone dei limiti a ciò che può essere fatto con il denaro. Si tratta di una pratica comune per le grandi donazioni, forse la norma. Eppure di solito è una pessima idea. Di solito il modo in cui il donatore vuole che il denaro sia speso non è il modo che la nonprofit avrebbe scelto. Altrimenti non ci sarebbe stato bisogno di vincolare la donazione. Ma chi ha una migliore comprensione della destinazione del denaro, la nonprofit o il donatore?Se una nonprofit non capisce meglio dei suoi donatori dove il denaro deve essere speso, allora è incompetente e non dovreste fare alcuna donazione.Ciò significa che una donazione limitata è intrinsecamente non ottimale. O è una donazione a una cattiva organizzazione non profit, o è una donazione per le cose sbagliate.Ci sono un paio di eccezioni a questo principio. Una è quando la nonprofit è un'organizzazione ombrello. È ragionevole fare una donazione limitata a un'università, per esempio, perché un'università è solo nominalmente una singola organizzazione non profit. Un'altra eccezione è rappresentata dai casi in cui il donatore sa bene quanto la nonprofit su dove deve essere speso il denaro. La Fondazione Gates, ad esempio, ha obiettivi specifici e spesso effettua donazioni limitate a singole organizzazioni non profit per realizzarli. Ma a meno che non siate voi stessi un esperto del settore o non doniate a un'organizzazione ombrello, la vostra donazione sarebbe più utile se non fosse vincolata.Se le donazioni vincolate fanno meno bene di quelle non vincolate, perché i donatori le fanno così spesso? In parte perché fare del bene non è l'unica motivazione dei donatori. Spesso i donatori hanno anche altre motivazioni: lasciare un segno, ottenere una buona reputazione o rispettare le normative o le politiche aziendali. È possibile che molti donatori non abbiano mai riflettuto sulla distinzione tra donazioni vincolate e non vincolate. Forse credono che donare denaro per uno scopo specifico sia il modo in cui funzionano le donazioni. A dire il vero, le organizzazioni non profit non si preoccupano molto di scoraggiare queste convinzioni, perché non possono permettersi di farlo. Le persone che gestiscono le organizzazioni non profit sono quasi sempre preoccupate per il denaro. Non possono permettersi di mettersi a discutere con i grandi donatori.Non ci si può aspettare trasparenza in una relazione così asimmetrica. Quindi vi dirò quello che le organizzazioni non profit vorrebbero potervi dire. Se volete fare una donazione a un'organizzazione non profit, fatela senza vincoli. Se vi fidate che spendano il vostro denaro, fidatevi della loro capacità di decidere come farlo.Grazie a Chase Adam, Ingrid Bassett, Trevor Blackwell e Edith Elliot per aver letto le bozze di questo articolo.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "How to Be Silicon Valley" [Maggio 2006].(Questo saggio è tratto da un intervento a Xtech).Si potrebbe riprodurre la Silicon Valley altrove o c'è qualcosa di unico qui?Non mi sorprenderebbe se fosse difficile da riprodurre in altri Paesi, perché non è stato possibile fino ad ora riprodurla nemmeno nella maggior parte degli Stati Uniti. Cosa serve per ricreare una Silicon Valley anche solo qui?Ci vogliono le persone giuste. Se si riuscissero a convincere le diecimila persone giuste a trasferirsi dalla Silicon Valley a Buffalo, Buffalo diventerebbe la Silicon Valley.Si tratta di una differenza incredibile rispetto al passato. Fino a un paio di decenni fa, la loro geografia era il ciò che determinava il destino delle città. Tutte le grandi città erano situate sui corsi d'acqua, perché le città guadagnavano con il commercio e l'acqua era l'unico mezzo economico per le spedizioni.Ora, si potrebbe creare una grande città ovunque, se si riuscissero a convincere le persone giuste a trasferirsi lì. Quindi la domanda su come creare una Silicon Valley diventa: chi sono le persone giuste per farla, e come si fa a convincerle a trasferirsi?Due tipiCredo che per creare un hub tecnologico servano solo due tipi di persone: i ricchi e i nerd. Sono loro i due reagenti nella reazione chimica che produce le startup, perché sono gli unici ad essere presenti (e necessari) quando le startup vengono avviate. Tutti gli altri possono anche trasferirsi in seguito.Se osserviamo con attenzione possiamo confermare questa ipotesi: negli Stati Uniti, le città sono diventate hub di startup se, e solo se, avevano sia persone ricche che nerd. A Miami, ad esempio, ci sono poche startup perché, pur essendo piena di persone ricche, ci sono pochi nerd. Non è il tipo di posto che piace ai nerd.Pittsburgh ha invece il problema opposto: molti nerd, ma pochi ricchi. I migliori dipartimenti di informatica degli Stati Uniti sono il MIT, Stanford, Berkeley e Carnegie-Mellon. Dal MIT è nata la Route 128 (nota della traduttrice: una zona soprannominata la "America's Technology Highway", l’autostrada tecnologica d’America). Stanford e Berkeley hanno prodotto la Silicon Valley. Ma Carnegie-Mellon, che è l’università di Pittsburgh? Qui qualcosa è andato storto. Più in basso nella lista dei dipartimenti d’informatica rilevanti, troviamo l'Università di Washington che ha dato vita a una comunità high-tech a Seattle e l'Università del Texas che ha fatto crescere molto Austin come startup hub. Ma cosa è successo a Pittsburgh? E a Ithaca, sede della Cornell, anch'essa in cima alla lista, ma senza startup hub?Sono cresciuto a Pittsburgh e ho frequentato la Cornell come università, quindi posso rispondere per entrambi i casi. Il clima è terribile, soprattutto d'inverno, e non c'è un centro storico interessante che compensi questa cosa, come invece c'è a Boston. I ricchi non vogliono vivere a Pittsburgh o a Ithaca. Quindi, mentre ci sono molti sviluppatori che potrebbero avviare startup, non c'è nessuno che investa in loro.Non i burocratiC’è davvero bisogno dei ricchi? Non basterebbe che il governo investisse nei nerd? No, non sarebbe sufficiente per far funzionare il sistema. Gli investitori in startup sono un tipo particolare di persone ricche. Tendono ad avere molta esperienza nel settore tecnologico. Questo (a) li aiuta a scegliere le startup giuste su cui investire e (b) significa che possono fornire consigli e conoscenze oltre al proprio capitale. Inoltre, il fatto che abbiano un interesse personale nel risultato di queste startup, li rende davvero coinvolti.I burocrati, per loro natura, sono l'esatto opposto degli investitori in startup. L'idea che possano fare investimenti in startup è comica. Sarebbe come se dei matematici dirigessero Vogue, o forse, più precisamente, come se i redattori di Vogue dirigessero una rivista di matematica.A dire il vero comunque, la maggior parte delle cose che fanno i burocrati, vengono fatte male. È che di solito non ci facciamo caso, perché vengono sempre solo confrontati con altri burocrati. Ma se fossero incaricati di investire in startup dovrebbero competere con professionisti con molta più esperienza e motivazione.Perfino le aziende che dispongono di gruppi di Corporate Venture Capital interni spesso non prendono decisioni di investimento in autonomia. La maggior parte di loro investe solo in operazioni in cui fondi di VC privati con una buona reputazione partecipano come lead (come investitori principali).Non gli edificiSe andate a vedere la Silicon Valley, vedrete solo edifici. Ma sono le persone a fare la Silicon Valley, non gli edifici. Di tanto in tanto leggo di tentativi di creare "parchi tecnologici" in altri luoghi, come se l'ingrediente speciale della Silicon Valley fossero gli uffici o i laboratori. Un articolo su Sophia-Antipolis si vantava che tra le aziende presenti ci fossero Cisco, Compaq, IBM, NCR e Nortel. I francesi non si rend

Traduzione in italiano di Ariel Di Porto dall’essay originale di Paul Graham "News from the Front" [Settembre 2007]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Qualche settimana fa, ho avuto un pensiero così eretico da sorprendermi: può non essere così importante dove tu sia andato all'università.Per me e molti ragazzi della classe media, entrare in una buona università era il fulcro della mia vita durante l'adolescenza. Chi ero? Uno studente. Essere un bravo studente significava ottenere buoni voti. E qual era lo scopo di ottenere buoni voti? Entrare in una buona università. Ma per quale motivo qualcuno dovrebbe perseguire questo obiettivo? Ci sono molte ragioni: imparare di più, ottenere un lavoro migliore, guadagnare di più. Tuttavia, sembrava non essere così rilevante quali benefici ne derivassero. L'università rappresentava il collo di bottiglia attraverso il quale sarebbero fluite tutte le prospettive future; tutto sembrava migliorare se avessi ottenuto l'ammissione in un'università di prestigio.Tuttavia, qualche settimana fa mi sono reso conto di aver smesso di credere in tutto ciò.Quello che mi ha spinto a riflettere è stato il recente trend di dedicare un'attenzione ossessiva alla scelta dell'asilo per i propri figli. Mi è sembrato che questa decisione non potesse essere così determinante. O non avrebbe potuto contribuire all'ammissione di tuo figlio ad Harvard, oppure, se invece potesse influire, allora significa che entrare ad Harvard non avrebbe più lo stesso significato. E così mi sono chiesto: quanto conta davvero già in questo momento?È venuto fuori come io abbia tanti dati sul tema. Io, insieme a tre soci, porto avanti un fondo di investimento chiamato Y Combinator. Noi investiamo in aziende che non sono altro che un gruppo di amici con un’idea. L’idea non conta troppo: sicuramente cambierà. Il maggior peso decisionale è sui founders. Il founder medio è uscito dal college da tre anni. Alcuni si sono appena laureati, altri sono ancora all’università. Ci posizioniamo come fossimo un graduate program, o un’azienda che assume persone neolaureate. Tranne per il fatto che le nostre scelte sono testate immediatamente ed in modo visibile. Ci sono due possibili risultati per una startup: il successo e il fallimento, e di solito il risultato si capisce entro un anno.Il test applicato ad una startup è tra i test più puri del mondo reale. Una startup ha successo o fallisce in base principalmente agli sforzi dei founders. Il successo è deciso dal mercato: puoi avere successo solo se agli utenti piace quello che hai costruito. E agli utenti non importa dove hai studiato.Oltre ad avere dei risultati misurabili in modo estremamente preciso, ne abbiamo molti. Invece di fare pochi, grandi investimenti ogni anno, come un fondo di venture capital tradizionale, facciamo molti piccoli investimenti. Attualmente, finanziamo circa 40 aziende l’anno, selezionate da 900 applications che rappresentano circa 2000 persone.Tra il numero di persone che giudichiamo ed il veloce ed inequivocabile test che viene applicato alle nostre scelte, Y Combinator è un’opportunità senza precedenti di imparare come scegliere i vincitori. Una delle cose più sorprendenti che ho imparato è che importa veramente poco l’università che si ha frequentato.Credevo di essere già guarito dall’idea di preoccuparmi di questo. Non c’è niente di meglio di frequentare Harvard per curarti delle illusioni che tu possa avere sullo studente medio di Harvard. Eppure Y Combinator ci ha mostrato come continuiamo a sovrastimare le persone che hanno frequentato scuole di elite. Abbiamo fatto colloqui a persone provenienti dal MIT, da Harvard, da Stanford e spesso ci troviamo a pensare che queste devono essere più intelligenti di quanto sembrano. Ci sono volute alcune iterazioni per imparare a fidarci del nostro istinto.Nella pratica, tutti pensano che chi è andato al MIT, ad Harvard o a Stanford deve obbligatoriamente essere intelligente. Anche le persone che odiano il fatto che questi abbiano potuto frequentare queste scuole lo crede.Ma quando poi pensi a cosa significhi essere andato in una scuola di elite, come può questo essere vero? Stiamo parlando di una decisione presa da un responsabile delle ammissioni - sostanzialmente da dei responsabili di risorse umane - basata sull’esame sommario di una pila gigantesca di application tristemente simili l’una con l’altra inviate da diciassettenni. E su cosa si basano queste? Su un test standardizzato facilmente aggirabile, un breve scritto che dice quello che i ragazzi pensano tu voglia sentirti dire, un colloquio con uno studente scelto casualmente, un curriculum scolastico che è in gran parte un indice di obbedienza. Chi si affiderebbe a un test del genere?Eppure molte aziende lo fanno. Molte aziende sono parecchio influenzate da dove i candidati hanno studiato. Perché succede questo? Credo di avere la risposta a questo.C’è un detto nel mondo aziendale: “Nessuno è mai stato licenziato per aver comprato prodotti

Traduzione in italiano di Augusto Coppola dall’essay originale di Paul Graham "The Fatal Pinch" [Dicembre 2014]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Alcuni mesi prima di chiudere del tutto, molte startup attraversano un momento in cui, malgrado abbiano ancora una significativa somma in banca, perdono soldi ogni mese e la crescita del fatturato è mediocre se non inesistente. La startup ha, diciamo, 6 mesi di runaway o, per dirla in modo brutale, 6 mesi prima di chiudere i battenti. A quel punto si aspetta di evitare questa fine raccogliendo altri fondi dagli investitori.Quest’ultima frase è quella fatale.Non c’è nulla in cui i founder sono più pronti ad illudersi quanto sul fatto che gli investitori gli daranno ulteriori fondi. È difficile convincere gli investitori anche la prima volta, ma i founder lo sanno. Ciò che li danneggia la seconda volta è l’effetto sinergico di tre forze:* La startup sta spendendo molto di più rispetto a quando raccolse soldi la volta precedente.* Gli investitori hanno attese assai più elevate per le aziende che hanno già raccolto fondi.* L’azienda inizia ad essere vista come un fallimento. La prima volta che ha raccolto fondi non era né un successo né un fallimento, era semplicemente troppo presto per dirlo. Ma ora è possibile iniziare a classificarla come un fallimento perché, a questo punto, è il risultato più probabile.Chiamerò la situazione che ho appena descritto come "la pizzicata fatale". Cerco di resistere a coniare frasi, ma dare un nome a questa situazione potrebbe far capire ai founder quando ci sono dentro.Una delle cose che rende la pizzicata fatale così pericolosa e che è auto-rafforzante. I founder sovrastimano le loro chance di raccogliere ulteriori fondi e così diventano meno determinati nel raggiungere la profittabilità, il che riduce ulteriormente le loro possibilità di raccogliere denaro.Ora che sapete della pizzicata finale come fare ad evitarla? In YC diciamo ai founder di raccogliere denaro come se fosse l’ultimo che dovranno mai ricevere. In effetti la natura auto-rafforzante della situazione funziona anche al contrario: meno bisogno si ha di nuovi fondi e più facile è trovarli.Cosa fare se invece si sente già la pizzicata fatale? Il primo passo è ricalcolare la probabilità di raccogliere ulteriori fondi. Ora, in un supremo atto di chiaroveggenza, farò questo calcolo per voi: la probabilità è zero. Rimangono tre opzioni: chiudere l'azienda, aumentare gli incassi o diminuire le spese.Bisognerebbe chiudere l’azienda se si è certi che, qualunque cosa si faccia, finirà male. In questo modo si possono restituire i soldi che ancora ci sono e risparmiarsi molti mesi in cui si sarebbe andati inesorabilmente a fondo.Le aziende, però, raramente devono inevitabilmente fallire. Quello che sto facendo, adesso, è semplicemente mettere sul tavolo l’opzione che ci si è già arresi.Se non si vuole chiudere l’azienda, allora, rimangono le opzioni di incrementare il fatturato o diminuire le spese. In molte startup l’equazione è semplice: spese = personale e diminuire le spese = licenziare. Mandar via le persone generalmente è difficile, ma c’è un caso in cui non dovrebbe esserlo: quando ci sono persone che già si sa che devono essere licenziate, ma ci si rifiuta di farlo. Quando è così, si deve agire. [*]Se licenziare vi rende profittevoli, o vi aiuta a raggiungere la profittabilità con i soldi che avete, allora il pericolo immediato è scampato, altrimenti avete tre opzioni: licenziare anche quelli bravi oppure ridurre temporaneamente i salari o incrementare le vendite.Convincere le persone a prendere salari più bassi è una soluzione debole perché funziona solo se il problema non è veramente grave. Se la traiettoria attuale non sta portando esattamente alla redditività, ma ci si potrebbe arrivare tagliando un po’ gli stipendi, allora può essere possibile convincere le persone ad accettarlo, altrimenti probabilmente si sta solo procrastinando il problema e la cosa sarà presto ovvia a tutti quello il cui stipendio è stato ridotto.Questo ci lascia con sole due opzioni: licenziare anche quelli bravi oppure fare più soldi. Nell’analizzare le due alternative, si tenga presente l'obiettivo finale: essere una product company di successo cioè di avere una singola cosa che molte persone usano.Uno dovrebbe essere più incline a licenziare se la fonte dei guai è aver troppo personale. Se, ad esempio, si sono assunte 15 persone prima ancora di capire cosa si sta facendo, si è creata un’azienda malata. Capire bene cosa si sta creando è probabilmente più facile con un pugno di persone che con 15. Inoltre queste 15 potrebbero non essere quelle necessarie a fare la cosa che, alla fine, sarà costruita. In questo caso la soluzione può essere quella di ridurre le dimensioni e capire in quale direzione crescere. Dopo tutto non si sta facendo a queste 15 persone un favore se si porta l’azienda a schiantarsi con loro a bordo: tutti comunque perderanno il loro lavoro insieme al tempo che han

Traduzione in italiano di Daniel Falbo dall’essay originale di Paul Graham "Undergraduation" [Marzo 2005].Recentemente ho ricevuto diverse mail da studenti di informatica che mi chiedono come comportarsi all'università. Potrei non essere la miglior fonte di consigli, perché io all'università ho fatto filosofia. Tuttavia, ho frequentato talmente tanti corsi di informatica che la maggior parte degli studenti di informatica pensava che anch’io lo fossi. Di certo, ero uno smanettone, un hacker.HackingCosa dovreste fare all'università per diventare buoni hacker? Ci sono due cose principali che potete fare: diventare molto bravi nella programmazione e imparare molto su problemi specifici e interessanti. Queste due cose si rivelano equivalenti, perché l’una spinge a fare l'altra.Per diventare bravi nella programmazione, dovete (a) lavorare molto (b) su problemi difficili. E il modo per costringervi a lavorare su problemi difficili è quello di impegnarvi in un progetto molto coinvolgente.Probabilmente questo progetto non sarà un compito di scuola. Il mio amico Robert ha imparato molto scrivendo software di reti mentre era uno studente universitario. Uno dei suoi progetti consisteva nel collegare Harvard con l’Arpanet; era stata uno dei nodi originali, ma nel 1984 la connessione era morta. Non solo questo lavoro non era per un corso dell’università, ma poiché vi dedicò tutto il suo tempo trascurando gli studi, fu espulso dall’università per un anno. Alla fine le cose si sono sistemate, e ora è professore all’ MIT. Per voi probabilmente sarebbe meglio non arrivare a questo estremo; all'epoca gli causò molte preoccupazioni.Un altro modo per diventare bravi nella programmazione è trovare altre persone che lo sono e imparare da loro. I programmatori tendono a raggrupparsi in tribù in base al tipo di lavoro che svolgono e agli strumenti che utilizzano, e alcune tribù sono più intelligenti di altre. Guardatevi intorno e osservate su cosa sembrano lavorare le persone più intelligenti: di solito c'è un motivo.Alcune delle persone più intelligenti che vi circondano sono professori. Un modo per trovare un lavoro interessante è quello di offrirsi come assistente di ricerca. I professori sono particolarmente interessati a persone che possano risolvere per loro noiosi problemi di tipo amministrativo, quindi questo è un modo per farsi strada. Ciò che temono sono le persone poco serie e quelli che abbelliscono solo il curriculum. È fin troppo comune che l’arrivo di un assistente aumenti solo il lavoro. Quindi, dovete far capire che voi lo diminuirete.Non scoraggiatevi se vi dicono di no. Il rifiuto è quasi sempre meno personale di quanto si pensi. Passate al prossimo. (Questo vale anche per gli appuntamenti).Attenzione, perché anche se la maggior parte dei professori sono intelligenti, non tutti lavorano su cose interessanti. I professori devono pubblicare risultati inediti per avanzare la loro carriera, ma c'è più concorrenza nelle aree di ricerca più interessanti. Quindi i professori meno ambiziosi pubblicano una serie di articoli le cui conclusioni sono inedite perché non c’è nessun altro al quale interessano. È meglio evitarli.Io non ho mai lavorato come assistente di ricerca, quindi mi sento un po' disonesto a consigliare questa strada. Ho imparato a programmare scrivendo cose mie, in particolare cercando di capire come funzionasse SHRDLU di Winograd, uno dei primi programmi di comprensione del linguaggio naturale. Ero ossessionato da quel programma come una madre con un bambino appena nato.Qualunque siano gli svantaggi di lavorare da soli, il vantaggio è che il progetto è tutto vostro. Non dovete mai scendere a compromessi o chiedere il permesso a nessuno e se avete una nuova idea potete semplicemente sedervi e iniziare a implementarla.Nei vostri progetti non dovete preoccuparvi delle novità (come devono fare i professori) o dei profitti (come devono fare le aziende). Tutto ciò che conta è la difficoltà tecnica del progetto, che non ha alcuna correlazione con la natura dell'applicazione. Applicazioni "serie" come i database sono spesso banali e noiose dal punto di vista tecnico (se soffrite di insonnia, provate a leggere letteratura tecnica sui database), mentre applicazioni "frivole" come i giochi sono spesso molto sofisticate. Sono sicuro che là fuori ci sono aziende di giochi che lavorano su prodotti con un contenuto intellettuale superiore a quello delle ricerche svolte in nove decimi dei dipartimenti di informatica.Se fossi all'università ora probabilmente lavorerei sulla grafica: un gioco in rete, per esempio, o uno strumento per l'animazione 3D. Quando ero studente i processori non erano abbastanza veloci da permettere di fare qualcosa di interessante con la grafica, ma è difficile immaginare qualcosa di più divertente su cui lavorare adesso.MatematicaQuando frequentavo l'università, molti professori credevano (o almeno desideravano) che l'informatica fosse un ramo della matematica. Quest’idea era più sentita ad Harva

Traduzione in italiano di Fabio Pozzi dall’essay originale di Paul Graham "How to Be an Angel Investor" [Marzo 2009].(Questo saggio nasce da un discorso tenuto all'AngelConf.)Quando abbiamo venduto la nostra startup nel 1998, ho pensato che un giorno avrei svolto attività di angel investing. Sette anni dopo non avevo ancora iniziato. L'ho rimandato perché sembrava un ambito misterioso e complicato. È risultato invece essere più facile di quanto mi aspettassi e anche più interessante.La parte che pensavo fosse difficile, legata ai meccanismi dell'investimento, in realtà non lo era. In fin di conti, dai soldi a una startup e loro ti danno quote. Probabilmente otterrai quote privilegiate, il che significa quote con diritti extra come quello di rientrare per primo dei tuoi soldi in una operazioni di vendita, o convertible note, il che significa (sulla carta) che stai prestando denaro ad una società e il debito si converte in azioni al primo round di finanziamento sufficientemente grande.A volte ci sono piccoli vantaggi tattici nell'usare uno o l’altro strumento. La documentazione di un “Convertible Note” è più semplice. Ma in realtà non ha molta importanza. Non perdere troppo tempo a preoccuparti dei dettagli dei termini dell'accordo, soprattutto quando inizi ad investire come Angel. Non è così che si vince a questo gioco. Quando senti persone parlare di angel investor di successo, non stanno dicendo "Ha ottenuto una clausola di “liquidation preference 4x". Diranno: "Ha investito in Google".Si vince così: investendo nelle startup giuste. Questo è più importante di qualsiasi altra cosa.I MeccanismiGli Angel spesso sindacano accordi, il che significa che si uniscono per investire alle stesse condizioni. In un “sindacato” di solito c'è un investitore "lead" che negozia i termini con la startup. Ma non sempre: a volte la stessa startup mette insieme un sindacato di investitori indipendenti, e l'avvocato della startup prepara la documentazione.Il modo più semplice per iniziare a investire come Angel è trovare un amico del proprio network che già lo fa e cercare di essere inserito nei suoi sindacati. Quindi tutto ciò che devi fare è firmare assegni.Non sentirti come se dovessi per forza unirti a un sindacato, però. Non è così difficile farlo da solo. Puoi semplicemente utilizzare i documenti standard di Wilson Sonsini e Y Combinator pubblicati online. Ovviamente dovresti chiedere consiglio al tuo avvocato nel rivedere il tutto. Sia tu che la startup dovreste fare riferimento a degli avvocati. Ma gli avvocati stessi non necessitano di creare l'accordo da zero.Quando negozi i termini con una startup, ci sono due numeri da tenere in conto: quanti soldi stai investendo e la valutazione dell'azienda. La valutazione determina la quantità di azioni che ottieni. Se investite 50.000 dollari in una società con una valutazione pre-money di 1 milione di dollari, la valutazione post-money sarà di 1,05 milioni di dollari e otterrete 0,05/1,05, ovvero il 4,76% delle azioni della società.Se la società raccoglie più fondi in un secondo momento, il nuovo investitore sottrarrà una porzione di società a tutti gli azionisti esistenti proprio come fatto con te. Se nel round successivo vendessero il 10% della società a un nuovo investitore, il tuo 4,76% verrà ridotto al 4,28%.Va bene. La diluizione è normale. Ciò che ti evita di essere maltrattato nei round successivi, di solito, è che sei sulla stessa barca dei founder. Non possono diluirti senza diluire anche se stessi. E non si diluiranno a meno che non comporti un effettivo vantaggio . Quindi, in teoria, ogni ulteriore round di investimento lascia l’investitore con una quota più piccola di una società ma ancora più preziosa, finché dopo diversi altri round ti ritroverai con uno 0,5% della società nel momento in cui avverrà l’ IPO (quotazione in borsa), e ne sarai molto felice perché i tuoi $ 50.000 saranno diventati $ 5 milioni.L'accordo in base sul quale investi dovrebbe contenere disposizioni che ti consentano di contribuire ai round futuri per mantenere la tua percentuale. Quindi la scelta di diluirti o meno è di fatto tua. Se l'azienda va davvero bene, alla fine lo farai, perché le valutazioni diventeranno così alte che non ne varrà la pena.Quanto investe un angel investor? La quota è variabile, da $ 10.000 a centinaia di migliaia ed in rari casi anche milioni. Il limite superiore è ovviamente l’importo totale che i fondatori vogliono raccogliere. Il limite inferiore è pari al 5-10% del totale o a 10.000 dollari, a seconda di quale sia l’importo maggiore. Un tipico giro d'affari potrebbe essere di $ 150.000 raccolti da 5 persone.Le valutazioni non variano così tanto. Per gli angel round è raro vedere una valutazione inferiore a mezzo milione o superiore a 4 o 5 milioni. 4 milioni iniziano ad essere territorio di un VC.Come decidi quale valutazione accettare? Se fai parte di un round condotto da qualcun altro, il problema è già risolto. Ma cosa succede se investi da solo? Non c'è un

Traduzione in italiano di Maurizio Ghisolfi dall’essay originale di Paul Graham "The Age of the Essay" [Settembre 2004].Ricordate i saggi che dovevate scrivere alle superiori? Frase iniziale, paragrafo introduttivo, paragrafi di supporto, conclusione. La conclusione era, per esempio, che Achab in Moby Dick era una figura simile a Cristo.Ohi. Quindi cercherò di raccontare l'altro lato della storia: cos'è veramente un saggio e come si scrive. O almeno, come lo scrivo io.ModificheLa differenza più evidente tra i veri saggi e le cose che si devono scrivere a scuola è che i veri saggi non riguardano esclusivamente la letteratura inglese. Certamente la scuola dovrebbe insegnare agli studenti a scrivere. Ma per una serie di incidenti storici l'insegnamento della scrittura si è mescolato con lo studio della letteratura. Così in tutto il Paese gli studenti non scrivono su come una squadra di baseball con un budget ridotto possa competere con gli Yankees, o sul ruolo del colore nella moda, o su cosa costituisca un buon dessert, ma sul simbolismo in Dickens.Con il risultato che la scrittura viene fatta sembrare noiosa e inutile. A chi interessa il simbolismo in Dickens? Dickens stesso sarebbe più interessato a un saggio sui colori o sul baseball.Come si è arrivati a questo punto? Per rispondere a questa domanda dobbiamo tornare indietro di quasi mille anni. Intorno al 1100, l'Europa cominciò finalmente a riprendere fiato dopo secoli di caos e, una volta che ebbe il lusso della curiosità, riscoprì quelli che noi chiamiamo "i classici". L'effetto fu come se fossimo stati visitati da esseri provenienti da un altro sistema solare. Queste civiltà precedenti erano così sofisticate che per i secoli successivi il lavoro principale degli studiosi europei, in quasi tutti i campi, fu quello di assimilare ciò che sapevano.In questo periodo lo studio dei testi antichi acquistò grande prestigio. Sembrava l'essenza di ciò che gli studiosi facevano. Man mano che l'erudizione europea acquistava slancio, diventava sempre meno importante; nel 1350 chi voleva imparare la scienza poteva trovare insegnanti migliori di Aristotele nella propria epoca. Ma le scuole cambiano più lentamente degli studiosi. Nel XIX secolo lo studio dei testi antichi era ancora la spina dorsale del curriculum.I tempi erano allora maturi per chiedersi: se lo studio dei testi antichi è un campo di studio valido, perché non i testi moderni? La risposta, naturalmente, è che la ragion d'essere originaria dell'erudizione classica era una sorta di archeologia intellettuale che non è necessario fare nel caso degli autori contemporanei. Ma per ovvie ragioni nessuno ha voluto dare questa risposta. Dato che il lavoro archeologico era stato per lo più svolto, era implicito che chi studiava i classici, se non perdeva tempo, quantomeno lavorava su problemi di scarsa importanza.E così iniziò lo studio della letteratura moderna. All'inizio ci furono molte resistenze. I primi corsi di letteratura inglese sembrano essere stati offerti dai college più moderni, in particolare quelli americani. Dartmouth, l'Università del Vermont, Amherst e l'University College di Londra insegnavano letteratura inglese negli anni Venti del XIX secolo. Ma Harvard non ebbe un professore di letteratura inglese fino al 1876 e Oxford non fino al 1885. (Oxford aveva una cattedra di cinese prima di averne una di inglese).A far pendere la bilancia, almeno negli Stati Uniti, sembra essere stata l'idea che i professori debbano fare ricerca oltre che insegnare. Questa idea (insieme al dottorato, al dipartimento e all'intero concetto di università moderna) fu importata dalla Germania alla fine del XIX secolo. A partire dalla Johns Hopkins nel 1876, il nuovo modello si diffuse rapidamente.La scrittura fu una delle vittime. Le università insegnavano da tempo la scrittura inglese. Ma come si fa a fare ricerca sulla scrittura? Ai professori che insegnavano matematica poteva essere richiesto di fare matematica originale, ai professori che insegnavano storia poteva essere richiesto di scrivere articoli scientifici sulla storia, ma che dire dei professori che insegnavano retorica o scrittura? Su cosa dovrebbero fare ricerca? La cosa più vicina sembrava essere la letteratura inglese.Così, alla fine del XIX secolo, l'insegnamento della scrittura fu ereditato dai professori di inglese. Ciò comportava due inconvenienti: (a) un esperto di letteratura non deve necessariamente essere un buon scrittore, così come uno storico dell'arte non deve per forza essere un buon pittore, e (b) l'argomento della scrittura tende ora a essere la letteratura, poiché è quello che interessa al professore.Le scuole superiori imitano le università. I semi delle nostre misere esperienze liceali furono gettati nel 1892, quando la National Education Association "raccomandò formalmente che letteratura e scrittura fossero unificate nel corso liceale". La componente di scrittura delle 3 R si trasformò quindi in inglese, con la bizzarra conseguenza che

Traduzione in italiano di Fabio Pozzi dall’essay originale di Paul Graham "The Founder Visa" [Aprile 2009].Di solito evito la politica, ma sembra che in questo momento ci sia un'amministrazione aperta ai suggerimenti, quindi ne tratterò un argomento. La scelta, secondo me, più importante che il governo possa fare al fine di aumentare il numero di startup in questo paese è supportare un tipo di politica a costo zero: istituire una nuova classe di visti dedicata ai fondatori di startup.Il più grande limite sul numero di nuove startup che vengono create negli Stati Uniti non è la politica fiscale o il diritto del lavoro e nemmeno il Sarbanes-Oxley. Il fatto è che non si permette l’ingresso nel paese alle persone che vogliono avviarle.Lasciare entrare nel paese ad esempio 10.000 fondatori di startup ogni anno potrebbe avere un effetto visibile ed impattante sull’economia. Mettiamo che si assumano 4 persone per startup, e stiamo probabilmente sovrastimando, si parla di 2500 nuove aziende. Ogni anno. Non tutte diventerebbero grandi quanto Google, ma su 2500 alcune potrebbero avvicinarsi e raggiungere ottimi risultati.Come regola, questi 10.000 imprenditori potrebbero non accettare posti di lavoro dalle aziende americane: potrebbe essere parte integrante dei termini del visto il fatto che non possano lavorare per aziende esistenti, ma solo per quella che hanno fondato. In effetti, creerebbero più posti di lavoro per gli americani, perché le loro aziende assumerebbero più dipendenti al crescere della startup stessa.La parte difficile potrebbe sembrare la modalità con la quale si definisce una startup. Ma questo potrebbe essere risolto abbastanza facilmente: lasciamo che sia il mercato a decidere. Gli investitori in startup lavorano duramente per trovare le migliori. Il governo potrebbe avvalersi della propria esperienza e utilizzare gli investimenti riconosciuti in startup come prova per verificare se un’azienda lo sia davvero.Come può il governo capire chi sia un investitore in startup? Utilizzare la stessa modalità dei visti studenteschi per le Università. Stabilire una procedura di accreditamento. Sapere chi siano gli uni e gli altri.10.000 persone sono realmente una goccia nel mare per gli standard di immigrazione, e rappresenterebbero un importante aumento del numero di fondatori in startup. Penso che questo avrebbe un effetto talmente visibile nell’economia da rendere addirittura famoso il legislatore che ha introdotto il disegno di legge. L’unico modo per conoscerne i risultati con certezza sarebbe provarlo, e non costerebbe di fatto nulla. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Daniel Falbo dall’essay originale di Paul Graham "Tablets" [Dicembre 2010].Recentemente riflettevo su quanto fosse scomodo non avere una parola generale per indicare sia iPhone, che iPad, che i corrispondenti Android. Il termine più vicino sembra essere "dispositivi mobili", peccato che (a) si applica a qualsiasi telefono, inclusi quelli con i tastoni per intenderci, e (b) non coglie le caratteristiche distintive dell'iPad.Dopo qualche istante ho iniziato a pensare che questi apparecchi potremmo chiamarli tablet. L'unico motivo per cui consideriamo l’opzione di chiamarli "dispositivi mobili" è che l'iPhone ha preceduto l'iPad. Se l'iPad fosse arrivato prima, non penseremmo all'iPhone come a un telefono, ma come a un tablet abbastanza piccolo da poter essere tenuto all'orecchio.L'iPhone non è tanto un telefono quanto un sostituto di un telefono. Si tratta di una distinzione importante, perché è un primo esempio di quello che diventerà un modello comune. Molti, se non la maggior parte, degli oggetti che ci circondano saranno sostituiti dalle applicazioni.Questo è già evidente in casi come i GPS, i lettori musicali e le macchine fotografiche. Ma credo che la gente si sorprenderà di quante cose verranno sostituite. Abbiamo finanziato una startup che sta sostituendo le chiavi con del software. Il fatto che si possano cambiare facilmente le dimensioni dei caratteri significa che l'iPad sostituisce efficacemente gli occhiali da lettura. Non mi sorprenderebbe se, ingegnandosi con l'accelerometro, si potesse sostituire anche la bilancia pesapersone.I vantaggi di fare le cose via software su un singolo dispositivo sono così grandi che tutto ciò che può essere trasformato in software lo sarà. Quindi, nei prossimi anni, una buona ricetta per le startup sarà quella di guardarsi intorno per trovare cose che le persone non hanno ancora capito che possono essere rese superflue da un'app.Nel 1938 Buckminster Fuller coniò il termine "ephemeralization" per descrivere la crescente tendenza dei macchinari fisici a essere sostituiti da quello che oggi chiameremmo software. Il motivo per cui i tablet conquisteranno il mondo non è (solo) che Steve Jobs e soci sono dei maghi del design industriale, ma perché hanno questa forza alle spalle. L'iPhone e l'iPad hanno effettivamente aperto un varco che consentirà all’ephemeralization di entrare in molti nuovi settori. Nessuno che abbia studiato la storia della tecnologia sottovaluterebbe il potere di questa forza.Sono preoccupato del potere che Apple potrebbe avere con questa forza alle spalle. Non voglio assistere a un'altra era di monocultura come quella di Microsoft negli anni '80 e '90. Ma se l’ephemeralization è una delle forze principali che guidano la diffusione dei tablet, questo suggerisce un modo per competere con Apple: essere una piattaforma migliore.Il fatto che Apple abbia dotato iPhone e iPad di accelerometro si è rivelato un'ottima cosa. Gli sviluppatori hanno utilizzato l'accelerometro in modi che Apple non avrebbe mai potuto immaginare. È la natura delle piattaforme. Più lo strumento è versatile, meno si può prevedere come le persone lo utilizzeranno. Quindi i produttori di tablet dovrebbero pensare: cos'altro possiamo metterci dentro? Non solo hardware, ma anche software. A cos'altro possiamo dare accesso agli sviluppatori? Concedete un centimetro agli hacker, e vi porteranno lontano chilometri. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Marco Trombetti dall’essay originale di Paul Graham "How to Get Startup Ideas" [Novembre 2012]. La traduzione è stata pubblicata originariamente su marcotrombetti.com/ideestartup La lettura dell'articolo è di Lucia Anastasi.Il modo per generare idee di startup è tentare di non pensare a idee di startup. Significa cercare problemi, preferibilmente problemi che tu stesso hai. Le migliori idee di startup tendono ad avere tre cose in comune: sono qualcosa che i fondatori stessi vogliono, che loro stessi possono costruire e che pochi altri si rendono conto che vale la pena fare. Microsoft, Apple, Yahoo, Google e Facebook sono iniziati tutti in questo modo.ProblemiPerché è così importante lavorare su un problema che tu stesso hai? Come prima cosa, garantisce che il problema esista davvero. Sembra ovvio dire che si dovrebbe lavorare solo su problemi esistenti. Eppure l’errore di gran lunga più comune che si commette all’inizio è proprio quello di risolvere problemi che nessuno ha. Anch’io l’ho fatto. Nel 1995 ho fondato un’azienda per mettere online le gallerie d’arte. Ma le gallerie non volevano stare online. Non è così che funziona il settore dell’arte. Allora perché ho passato sei mesi a lavorare su questa idea stupida? Perché non prestavo attenzione agli utenti. Ho inventato un modello del mondo nella mia testa che non corrispondeva alla realtà e ho iniziato a lavorarci su. Non mi sono accorto che il mio modello era sbagliato finché non ho provato a convincere gli utenti a pagare per quello che avevamo costruito. Persino allora ci ho messo un tempo imbarazzante a capirlo. Ero attaccato al mio modello di mondo e avevo dedicato molto tempo al software. Dovevano volerlo! Perché così tanti fondatori costruiscono cose che nessuno vuole? Perché cominciano cercando di pensare a delle idee di startup. Questo modus operandi è doppiamente pericoloso: non solo produce poche buone idee, ma genera anche cattive idee che sembrano abbastanza plausibili da indurti a lavorarci sopra. In YC chiamiamo queste idee di startup “inventate” o “sitcom”. Immagina che uno dei personaggi di uno show televisivo stia avviando una startup. Gli sceneggiatori dovrebbero inventarsi qualcosa perché funzioni. Ma proporre buone idee di startup è difficile. Non è qualcosa che si può fare perché te lo chiedono. Così (a meno che non siano incredibilmente fortunati) agli sceneggiatori verrebbe in mente un’idea in apparenza plausibile, ma in realtà pessima. Ad esempio, un social network per i proprietari di animali domestici. Non sembra un’idea palesemente sbagliata. Milioni di persone hanno animali domestici, spesso si preoccupano molto per loro e spendono un sacco di soldi per occuparsene. Sicuramente molte di queste persone vorrebbero un sito dove poter parlare con altri proprietari di animali domestici. Non tutti, forse, ma se solo il 2 o 3 per cento fossero visitatori abituali, si potrebbero avere milioni di utenti. Si potrebbero proporre offerte mirate e magari farsi pagare per funzionalità premium. Il pericolo di un’idea come questa è che quando la proponi ai tuoi amici che hanno animali domestici, non ti dicono “Non la userei mai”. Dicono: “Sì, forse potrei anche usare una cosa del genere”. Persino dopo il lancio, la startup sembrerà plausibile a molte persone, che non vogliono usarla personalmente, almeno non in quel preciso momento, ma riescono a immaginare che altri lo vogliano. Somma questa reazione in tutta la popolazione e in pratica non hai utenti.PozzoQuando si lancia una startup, ci devono essere almeno alcuni utenti che hanno davvero bisogno di quello che fa, non solo persone che possono immaginare di usarla un giorno, bensì che lo vogliano fare con urgenza. Di solito questo gruppo iniziale di utenti è limitato, per la semplice ragione che se ci fosse qualcosa di cui molte persone hanno urgente bisogno e che potrebbe essere costruito con la quantità di impegno che una startup di solito mette in una versione uno, probabilmente esisterebbe già. Ciò implica la necessità di scendere a compromessi riguardo a un aspetto: si può costruire qualcosa che molte persone vogliono un po’, oppure qualcosa che un esiguo numero di persone vuole tantissimo. Scegli la seconda opzione. Non tutte le idee di questo tipo sono buone idee di startup, ma quasi tutte le buone idee di startup sono di questo tipo. Immagina un grafico il cui asse x rappresenta tutte le persone che potrebbero desiderare quello che fai e il cui asse y rappresenta quanto lo desiderano. Se si inverte la scala sull’asse y, è possibile immaginare le aziende come delle buche. Google è un cratere immenso: centinaia di milioni di persone lo usano e ne hanno molto bisogno. Una startup appena avviata non può aspettarsi di “scavare” un volume del genere. Quindi, hai due scelte in merito alla forma della buca da cui partire. Puoi scavare una buca larga ma poco profonda, oppure stretta e profonda, come un pozzo. Di solito le idee di startup inventate sono del primo ti

Traduzione in italiano di Chiara Cerretti dall’essay originale di Paul Graham "How Art Can Be Good" [Dicembre 2006]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Sono cresciuto credendo che il gusto fosse solo una questione di preferenza personale. Ogni persona ha cose che le piacciono, ma le preferenze di nessuno sono migliori di quelle di qualcun altro. Non esiste una cosa come il buon gusto.Come molte cose in cui credevo da bambino, ho scoperto che anche questo è falso, e cercherò di spiegare perché.Un problema nel dire che non esiste una cosa come il buon gusto è che ciò significa anche che non esiste una cosa come la buona arte. Se esistesse la buona arte, allora le persone a cui piace avrebbero un gusto migliore di quelle a cui non piace. Quindi, se scarti il gusto, devi anche scartare l'idea che l'arte possa essere buona, e che gli artisti siano bravi a crearla.È stato tirare su questo filo che ha disfatto la mia fede infantile nel relativismo. Quando stai cercando di creare cose, il gusto diventa una questione pratica. Devi decidere cosa fare dopo. Renderebbe il dipinto migliore se cambiassi quella parte? Se non esiste una cosa come "migliore", non importa cosa fai. Infatti, non importa nemmeno se dipingi affatto. Potresti semplicemente uscire e comprare una tela bianca già pronta. Se non esiste una cosa come il buono, sarebbe un'impresa altrettanto grande quanto il soffitto della Cappella Sistina. Meno laboriosa, certamente, ma se puoi raggiungere lo stesso livello di prestazione con meno sforzo, sicuramente è più impressionante, non meno.Eppure, questo non sembra del tutto giusto, vero?PubblicoPenso che la chiave di questo enigma sia ricordare che l'arte ha un pubblico. L'arte ha uno scopo, che è quello di interessare il suo pubblico. La buona arte (come qualsiasi cosa buona) è arte che raggiunge il suo scopo particolarmente bene. Il significato di "interesse" può variare. Alcune opere d'arte sono destinate a scioccare, altre a piacere; alcune sono destinate a saltar fuori, altre a sedere tranquillamente in secondo piano. Ma tutta l'arte deve lavorare su un pubblico e - ecco il punto critico - i membri del pubblico condividono cose in comune.Ad esempio, quasi tutti gli umani trovano affascinanti i volti umani. Sembra che sia cablato in noi. I neonati possono riconoscere i volti praticamente dalla nascita. Infatti, i volti sembrano aver co-evoluto con il nostro interesse per essi; il volto è il cartellone del corpo. Quindi, a parità di tutto il resto, un dipinto con i volti interesserà più persone di uno senza.Un motivo per cui è facile credere che il gusto sia semplicemente una preferenza personale è che, se non lo è, come si scelgono le persone con un gusto migliore? Ci sono miliardi di persone, ognuna con la sua opinione; su quali basi puoi preferire uno all'altro?Ma se il pubblico ha molto in comune, non sei nella posizione di dover scegliere uno su un insieme casuale di pregiudizi individuali, perché l'insieme non è casuale. Tutti gli umani trovano affascinanti i volti, praticamente per definizione: il riconoscimento dei volti è nel nostro DNA. E quindi avere un'idea dell'arte buona, nel senso dell'arte che fa bene il suo lavoro, non richiede di selezionare alcuni individui e etichettare le loro opinioni come corrette. Non importa chi scegli, troveranno affascinanti i volti.Certo, gli alieni che vengono dallo spazio probabilmente non troverebbero affascinanti i volti umani. Ma ci potrebbero essere altre cose che condividono con noi. La fonte più probabile di esempi è la matematica. Mi aspetto che gli alieni sarebbero d'accordo con noi la maggior parte delle volte su quale delle due dimostrazioni sia la migliore. Erdos la pensava così. Egli definì una prova massimamente elegante come una prova dal libro di Dio, e presumibilmente il libro di Dio è universale.Una volta che inizi a parlare di pubblico, non devi discutere semplicemente se ci siano o non ci siano standard di gusto. Anzi, i gusti sono una serie di cerchi concentrici, come le increspature in uno stagno. Ci sono alcune cose che attireranno te e i tuoi amici, altre che attireranno la maggior parte delle persone della tua età, altre che attireranno la maggior parte degli umani, e forse altre che attrarranno la maggior parte degli esseri senzienti (qualunque cosa significhi).L'immagine è leggermente più complicata di così, perché nel mezzo dello stagno ci sono insiemi sovrapposti di increspature. Ad esempio, potrebbero esserci cose che interessano particolarmente agli uomini, o alle persone di una certa cultura.Se la buona arte è l'arte che interessa il suo pubblico, allora quando parli di arte che è buona, devi anche dire per quale pubblico. Quindi è inutile parlare semplicemente di arte che è buona o cattiva? No, perché un pubblico è l'insieme di tutti gli umani possibili. Penso che questo sia il pubblico di cui le persone parlano implicitamente quando dicono che un'opera d'arte è buona: intendono che coinvolgerebbe qualsiasi umano.E qu

Traduzione in italiano di Marco Bottoni dall’essay originale di Paul Graham "After Credentials" [Dicembre 2008]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Qualche mese fa ho letto un articolo del New York Times sulle scuole di preparazione sudcoreane, in cui si diceva che"L'ammissione all'università giusta può determinare il successo o la rovina di un ambizioso giovane sudcoreano."Un genitore ha aggiunto:"Nel nostro Paese, gli esami di ammissione all'università determinano dal 70 all'80% il futuro di una persona".Era impressionante quanto questo sembrasse antiquato. Eppure, quando ero al liceo, non sarebbe sembrata una descrizione troppo lontana degli Stati Uniti. Il che significa che le cose qui devono essere cambiate.Il corso della vita delle persone negli Stati Uniti sembra essere meno determinato dalle credenziali e più dalle performance rispetto a 25 anni fa. Dove si va all'università conta ancora, ma non come un tempo.Che cosa è successo?Giudicare le persone in base ai loro titoli accademici è stato a suo tempo un progresso. La pratica sembra essere iniziata in Cina, dove a partire dal 587 i candidati al servizio civile imperiale dovevano sostenere un esame di letteratura classica. Si trattava anche di una dimostrazione di ricchezza, perché le conoscenze testate erano così specialistiche che il superamento richiedeva anni di costosa formazione. Ma la ricchezza era una condizione necessaria per superare l'esame, ma non sufficiente. Per gli standard del resto del mondo nel 587, il sistema cinese era assai illuminato. Gli europei introdussero gli esami formali per la funzione pubblica solo nel XIX secolo, e anche allora sembravano essere stati influenzati dall'esempio cinese.Prima delle credenziali, le posizioni governative erano ottenute principalmente grazie all'influenza familiare, se non addirittura attraverso la corruzione. Giudicare le persone in base alle loro prestazioni in un test è stato un grande passo avanti. Ma non è affatto una soluzione perfetta. Quando si giudicano le persone in questo modo, si tende a creare scuole di preparazione, come nella Cina dei Ming e nell'Inghilterra del XIX secolo, così come nell'attuale Corea del Sud.Le scuole di preparazione sono, in effetti, delle falle in un sistema di tenuta. L'uso delle credenziali era un tentativo di bloccare la trasmissione diretta del potere tra le generazioni, e le scuole di preparazione rappresentano il potere che trova delle falle nel sistema. Le scuole di formazione trasformano la ricchezza di una generazione in titoli in quella successiva.È difficile contrastare questo fenomeno, perché le scuole si adattano a ciò che i test misurano. Quando i test sono limitati e prevedibili, ci sono scuole di formazione sul modello classico, come quelle che preparavano i candidati a Sandhurst (il West Point britannico) o i corsi che gli studenti americani frequentano ora per migliorare i loro punteggi SAT. Ma quando i test diventano più ampi, lo diventano anche le scuole. La preparazione di un candidato agli esami per il servizio civile imperiale cinese richiedeva anni, come oggi la scuola per la preparazione universitaria. Ma la ragion d'essere di tutte queste istituzioni è sempre stata la stessa: sconfiggere il sistema.La storia suggerisce che, a parità di condizioni, una società prospera in proporzione alla sua capacità di impedire ai genitori di influenzare direttamente il successo dei figli. È giusto che i genitori aiutino i figli indirettamente, ad esempio aiutandoli a diventare più saggi o più disciplinati, il che li porta ad avere più successo. Il problema nasce quando i genitori usano metodi diretti: quando sono in grado di usare la propria ricchezza o il proprio potere come sostituto delle qualità dei figli.I genitori tendono a farlo quando possono. I genitori sono disposti a morire per i loro figli, quindi non sorprende che spingano i loro scrupoli al limite per loro. Soprattutto se lo fanno anche altri genitori.Tenere a bada questo comportamento ha un duplice vantaggio. Non solo la società ottiene " la persona più adatta per il lavoro", ma le intenzioni dei genitori vengono dirottate dai metodi diretti a quelli indiretti, ovvero cercare di crescere bene i propri figli.Ma dobbiamo aspettarci che sia molto difficile contenere gli sforzi dei genitori per garantire un vantaggio sleale ai propri figli. Abbiamo a che fare con una delle forze più potenti della natura umana. Non dobbiamo aspettarci che soluzioni ingenue funzionino, così come non dovremmo aspettarci che funzionino soluzioni ingenue per tenere l'eroina fuori da una prigione.Il modo più ovvio per risolvere il problema è migliorare le certificazioni. Se i test che una società utilizza sono ad oggi violabili, possiamo studiare il modo in cui le persone li superano e cercare di tappare le falle. È possibile utilizzare le scuole di preparazione per mostrare dove si trovano la maggior parte delle falle. Inoltre, ci dicono quando si sta riuscendo a risolvere i problemi: quando quest

Traduzione in italiano di Gaia Salizzoni dall’essay originale di Paul Graham "Is It Worth Being Wise?" [Febbraio 2007]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Qualche giorno fa ho finalmente capito una cosa che mi sono chiesto per 25 anni: il rapporto tra saggezza e intelligenza. Chiunque può vedere che non sono la stessa cosa dal numero di persone che sono intelligenti, ma non molto sagge. Eppure intelligenza e saggezza sembrano correlate. Come?Cos'è la saggezza? Direi che è sapere cosa fare in molte situazioni. E non sto cercando di fare un discorso profondo sulla vera natura della saggezza, ma solo di capire come usiamo questa parola. Una persona saggia è una persona che di solito sa qual è la cosa giusta da fare. Ma essere intelligenti non è anche sapere cosa fare in certe situazioni? Per esempio, sapere cosa fare quando la maestra vi dice, alle elementari, di contare tutti i numeri da 1 a 100?Alcuni sostengono che la saggezza e l'intelligenza si applicano a tipi diversi di problemi: la saggezza ai problemi umani e l'intelligenza a quelli astratti. Ma non è vero. Alcune forme di saggezza non hanno nulla a che fare con le persone: per esempio, la saggezza dell'ingegnere che sa che certe strutture sono meno inclini al fallimento di altre. E certamente le persone intelligenti possono trovare soluzioni intelligenti ai problemi umani e a quelli astratti.Un'altra spiegazione popolare è che la saggezza deriva dall'esperienza, mentre l'intelligenza è innata. Ma le persone non sono semplicemente sagge in proporzione alla quantità di esperienza che hanno. Oltre all'esperienza, alla saggezza devono contribuire altri fattori, alcuni dei quali sono innati - ad esempio, una predisposizione alla riflessione.Nessuna delle due spiegazioni convenzionali della differenza tra saggezza e intelligenza regge all'esame. Allora qual è la differenza?Se proviamo a osservare come le persone usano le parole "saggio" e "intelligente", ciò che sembra differenziarle è un tipo diverso di performance.Curva"Saggio" e "intelligente" sono entrambi modi per dire che qualcuno sa cosa fare. La differenza è che "saggio" significa che si ottiene un risultato medio elevato in tutte le situazioni, mentre "intelligente" che si ottiene un risultato spettacolare in alcune situazioni. In altre parole, se si disponesse di un grafico in cui l'asse delle x rappresenta le situazioni e l'asse delle y i risultati, il grafico della persona saggia sarebbe complessivamente alto, mentre quello della persona intelligente avrebbe dei picchi.La distinzione è simile alla regola secondo cui si dovrebbe giudicare il talento al suo meglio e il carattere al suo peggio. Solo che si giudica l'intelligenza in base al suo meglio e la saggezza in base alla sua media. Una persona saggia sa cosa fare nella maggior parte delle situazioni, mentre una persona intelligente sa cosa fare in situazioni in cui pochi altri potrebbero farlo.Dobbiamo fare attenzione a un’altra cosa: dovremmo ignorare i casi in cui qualcuno sa cosa fare perché ha informazioni interne. Per quanto semplice, questa spiegazione prevede, o almeno concorda, con entrambe le storie convenzionali sulla distinzione tra saggezza e intelligenza. I problemi umani sono i più comuni, quindi essere bravi a risolverli è fondamentale per ottenere un risultato medio elevato. E sembra naturale che un risultato medio alto dipenda soprattutto dall'esperienza, ma che picchi eclatanti possano essere raggiunti solo da persone con delle qualità rare e innate: quasi tutti possono imparare a essere bravi nuotatori, ma per essere nuotatori olimpionici occorre una certa corporatura.Questa spiegazione suggerisce anche perché la saggezza è un concetto così sfuggente: non esiste. "Saggio" significa che una persona è mediamente brava a fare la scelta giusta. Ma dare il nome di "saggezza" alla presunta qualità che permette di farlo non significa che questa cosa esista. Nella misura in cui la "saggezza" significa qualcosa, si riferisce a un insieme di qualità diverse come l'autodisciplina, l'esperienza e l'empatia.Allo stesso modo, anche se "intelligente" ha un significato, se insistiamo nel cercare un'unica cosa chiamata "intelligenza", andiamo incontro a problemi. E qualunque siano le sue componenti, non sono tutte innate. Usiamo la parola "intelligente" come indicazione di capacità: una persona intelligente può capire cose che pochi altri potrebbero capire. Sembra probabile che ci sia una predisposizione innata all'intelligenza (e anche alla saggezza), ma questa predisposizione non è di per sé intelligenza.Uno dei motivi per cui tendiamo a pensare all'intelligenza come qualcosa di innato è che chi cerca di misurarla si è concentrata su i suoi aspetti più misurabili. Una qualità innata sarà ovviamente più comoda da lavorare rispetto a una qualità influenzata dall'esperienza, che potrebbe quindi variare nel corso di uno studio di ricerca.Il problema nasce quando applichiamo la parola "intelligenza" a ciò che si sta misurando. Se si

Traduzione in italiano di Vera Tomaino dall’essay originale di Paul Graham "Before the Startup" [Ottobre 2014].(Questo essay è tratto da una lezione tenuta da Sam Altman nel suo corso di startup a Stanford. È rivolto agli studenti universitari, ma gran parte di esso è applicabile a potenziali founder di altre età.)Uno dei vantaggi di avere dei figli è che quando devi dare dei consigli, puoi chiederti "Cosa direi ai miei figli?". I miei figli sono piccoli, ma posso immaginare cosa direi loro sulle startup se fossero al college, ed è quello che sto per dirvi.Le startup sono molto controintuitive. Non so bene perché. Forse perché la conoscenza delle startup non ha ancora permeato la nostra cultura. Ma qualunque sia la ragione, avviare una startup è un'attività in cui non sempre ci si può fidare del proprio istinto.In questo senso è come sciare. Quando si prova a sciare per la prima volta e si vuole rallentare, l'istinto è quello di piegarsi all'indietro. Ma se ti inclini indietro sugli sci, si scivola giù per la collina senza controllo. Quindi parte dell'apprendimento dello sci consiste nell'imparare a sopprimere questo impulso. Alla fine si acquisiscono nuove abitudini, ma all'inizio è necessario uno sforzo consapevole. All'inizio c'è un elenco di cose che si cerca di ricordare mentre si inizia la discesa.Le startup sono innaturali come lo sci, quindi c'è un elenco simile per le startup. Qui vi darò la prima parte: le cose da ricordare se volete prepararvi ad avviare una startup.ControintuivoIl primo punto è il fatto che ho già menzionato: le startup sono così strane che se vi fidate del vostro istinto, farete molti errori. Se non sapete nulla di più di questo, potreste almeno fermarvi prima di commetterli.Quando dirigevo Y Combinator scherzavo spesso sul fatto che la nostra funzione era quella di dire ai founder cose che loro avrebbero ignorato. È proprio vero. Batch dopo batch, i partner di YC avvertono i founder degli errori che stanno per commettere, e i founder li ignorano, per poi tornare un anno dopo e dire "Vorrei che avessimo ascoltato".Perché i founder ignorano i consigli dei soci? È questo il problema delle idee controintuitive: contraddicono le vostre intuizioni. Sembrano sbagliate. Quindi, ovviamente, il primo impulso è quello di ignorarle. E in effetti la mia descrizione scherzosa non è solo la maledizione di Y Combinator, ma parte della sua ragion d'essere. Se l'istinto dei founder desse già le risposte giuste, non avrebbero bisogno di noi. Avete solo bisogno di altre persone che vi diano consigli che vi sorprendano. Ecco perché ci sono molti istruttori di sci e pochi istruttori di corsa.Tuttavia, potete fidarvi del vostro istinto sulle persone. E in effetti uno degli errori più comuni dei giovani founder è quello di non farlo abbastanza. Si fanno coinvolgere da persone che sembrano eccezionali, ma sulle quali nutrono qualche dubbio personale. In seguito, quando le cose esplodono, dicono: "Sapevo che c'era qualcosa di strano in lui, ma l'ho ignorato perché sembrava così eccezionale".Se state pensando di entrare in contatto con qualcuno - come cofounder, dipendente, investitore o acquirente - e avete dei dubbi su di lui, fidatevi del vostro istinto. Se qualcuno vi sembra viscido, falso o idiota, non ignoratelo.Questo è un caso in cui conviene essere indulgenti con se stessi. Lavorate con persone che vi piacciono davvero e che conoscete da abbastanza tempo per esserne sicuri.CompetenzaIl secondo punto controintuitivo è che non è così importante sapere molto sulle startup. Il modo per avere successo in una startup non è essere esperti di startup, ma essere esperti dei propri utenti e del problema che si sta risolvendo per loro. Mark Zuckerberg non ha avuto successo perché era un esperto di startup. Ha avuto successo nonostante fosse un completo inesperto in materia di startup, perché ha capito molto bene i suoi utenti.Se non sapete nulla, ad esempio, su come raccogliere un angel round, non sentitevi in colpa per questo. Queste cose si imparano quando servono e si dimenticano dopo averle fatte.In effetti, temo che non sia solo inutile imparare nei minimi dettagli i meccanismi delle startup, ma forse anche pericoloso. Se incontrassi un laureando che sa tutto sui convertible notes, sugli accordi con i dipendenti e (Dio non voglia) sui class FF stock, non penserei "ecco qualcuno che è molto più avanti dei suoi coetanei". Mi metterei in allarme. Perché un altro degli errori caratteristici dei giovani founder è quello di seguire la procedura di avvio di una startup. Si inventano un'idea che sia plausibile, raccolgono fondi a una buona valutazione, affittano un ufficio elegante, assumono un gruppo di persone. Dall'esterno sembra che questo sia ciò che fanno le startup. Ma il passo successivo all'affitto di un ufficio alla moda e all'assunzione di un gruppo di persone è: rendersi gradualmente conto di quanto siano completamente incapaci, perché mentre imitano tutte le forme esteriori di una startup hanno

Traduzione in italiano di Emmanuela Alesiani dall’essay originale di Paul Graham "Five Questions about Language Design" [Maggio 2001]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.(Queste sono alcune note che ho scritto per una tavola rotonda sulla progettazione dei linguaggi di programmazione al MIT il 10 maggio 2001.)1. I linguaggi di programmazione sono per le persone.I linguaggi di programmazione sono creati per essere utilizzati dalle persone. Essi permettono di comunicare con i computer, che sarebbero disposti a "parlare" qualsiasi lingua, purché sia chiara e univoca. Tuttavia, abbiamo bisogno di linguaggi ad alto livello perché non siamo in grado di gestire direttamente il linguaggio macchina. L'obiettivo dei linguaggi di programmazione è di proteggere le nostre fragili menti umane dall'essere sopraffatte dalla complessità e dai dettagli.Gli architetti sanno che alcuni tipi di problemi progettuali riguardano più da vicino le caratteristiche individuali, le esigenze e le preferenze delle persone. In altre parole, alcune sfide nella progettazione richiedono una maggiore attenzione alle differenze tra gli individui e a come queste influenzano il modo in cui interagiscono con l'oggetto o il sistema progettato.Ad esempio, progettare ponti è un compito astratto in cui il principale obiettivo è coprire una distanza con il minor materiale possibile. D'altra parte, progettare sedie richiede di concentrarsi sulle esigenze e le caratteristiche fisiche degli esseri umani.Anche il software presenta simili sfumature. Progettare algoritmi per instradare i dati attraverso una rete è un compito astratto, simile alla progettazione dei ponti. Tuttavia, progettare linguaggi di programmazione è più simile alla progettazione delle sedie, poiché implica tenere conto delle limitazioni e delle differenze umane.Molti di noi non amano ammettere che debbano considerare queste debolezze. Infatti, l'idea di progettare soluzioni efficienti, comprensibili e ben strutturate, sembra molto più attraente. Tuttavia, è importante rendersi conto che questo non è un fine in sé.Quando si parla di adattare i linguaggi di programmazione alle differenze umane, non si intende che debbano essere creati solo per i programmatori meno esperti. Al contrario, bisognerebbe progettare pensando ai migliori programmatori, che comunque hanno delle limitazioni. Nessuno, infatti, apprezzerebbe un linguaggio in cui tutte le variabili fossero rappresentate dalla lettera "x" seguita da indici numerici.2. Progetta per te stesso e per i tuoi amiciSe si osserva la storia dei linguaggi di programmazione, molti dei migliori sono stati progettati per essere utilizzati dai loro stessi autori, mentre molti dei peggiori sono stati progettati per essere usati da altre persone.Quando i linguaggi vengono progettati per gli altri, si tratta sempre di un gruppo specifico di persone: persone meno intelligenti rispetto al progettista del linguaggio. Così si ottiene un linguaggio che sembra parlare dall'alto in basso. Cobol è il caso più estremo, ma molti linguaggi sono pervasi da questo spirito.Questo non ha nulla a che fare con quanto astratto sia il linguaggio. Il linguaggio C è piuttosto a basso livello, ma è stato progettato per essere utilizzato dai suoi autori, ed è per questo che gli hacker lo apprezzano.L'argomento per la progettazione di linguaggi per programmatori scadenti è che ci sono più programmatori scadenti che bravi programmatori. Può darsi. Ma quei pochi bravi programmatori scrivono una percentuale sproporzionatamente alta del software.Sono interessato alla domanda: come si progetta un linguaggio che piacerà ai migliori hacker? Io ritengo che questa domanda sia identica a "come si progetta un buon linguaggio di programmazione?", ma anche se non lo fosse, è comunque una domanda interessante.3. Dare al programmatore il massimo controllo possibileMolti linguaggi (specialmente quelli progettati per altre persone) hanno l'atteggiamento di una governante: cercano di impedirti di fare cose che ritengono non siano buone per te. Io preferisco l'approccio opposto: dare al programmatore il massimo controllo possibile.Quando ho imparato Lisp per la prima volta, ciò che mi piaceva di più era che mi considerava un partner alla pari. Negli altri linguaggi che avevo appreso fino ad allora, c'era il linguaggio e c'era il mio programma, scritto nel linguaggio, e i due erano molto separati. Ma in Lisp, le funzioni e le macro che scrivevo erano proprio come quelle che componevano il linguaggio stesso. Potevo riscrivere il linguaggio se lo desideravo. Aveva lo stesso fascino del software open-source.4. Mira alla brevitàLa brevità è sottovalutata e persino disprezzata. Ma se guardi nei cuori degli hacker, vedrai che in realtà la adorano. Quante volte hai sentito gli hacker parlare con affetto di come, ad esempio, in APL, potessero fare cose sorprendenti con solo un paio di righe di codice? Penso che qualsiasi cosa che le persone davvero intelligenti amano davvero valga la pena di

Traduzione in italiano di Lucia Anastasi dall’essay originale di Paul Graham "How Not to Die" [Agosto 2007].(Questo è un discorso che ho tenuto all'ultima cena di Y Combinator quest'estate. Di solito non abbiamo un discorso all'ultima cena; è più che altro una festa. Ma mi sembrava che valesse la pena di rovinare l'atmosfera se potevo salvare alcune startup da morti evitabili. Così, all'ultimo minuto, ho preparato questo discorso piuttosto cupo. Non lo intendevo come un essay; l'ho scritto perché avevo solo due ore prima di cena e pensavo più velocemente mentre scrivevo).Un paio di giorni fa ho detto a un giornalista che ci aspettavamo che circa un terzo delle aziende da noi finanziate avesse successo. In realtà sono stato prudente. Spero che sia addirittura la metà. Non sarebbe fantastico se riuscissimo a raggiungere un tasso di successo del 50%?Un altro modo per dirlo è che la metà di voi morirà. Detto così, non suona affatto bene. Anzi, a pensarci bene è un po' strano, perché la nostra definizione di successo è che i fondatori diventino ricchi. Se metà delle startup che finanziamo hanno successo, allora metà di voi diventerà ricca e l'altra metà non otterrà nulla.Se riuscite a non morire, diventerete ricchi. Sembra una battuta, ma in realtà è un'ottima descrizione di ciò che accade in una tipica startup. E descrive certamente quello che è successo in Viaweb. Abbiamo evitato di morire finché non siamo diventati ricchi.C'è mancato davvero poco. Quando eravamo in visita a Yahoo per parlare di acquisizione, abbiamo dovuto interrompere tutto e prendere in prestito una delle loro sale conferenze per parlare con un investitore che stava per ritirarsi da un nuovo round di finanziamento di cui avevamo bisogno per rimanere in vita. Quindi, anche mentre stavamo diventando ricchi, stavamo lottando contro la mietitrice.Avrete sentito la citazione secondo cui la fortuna consiste nell'incontro tra opportunità e preparazione. Ora avete fatto la preparazione. Il lavoro svolto finora vi ha di fatto messo in condizione di essere fortunati: ora potete diventare ricchi evitando che la vostra azienda muoia. Questo è più di quanto la maggior parte delle persone abbia. Parliamo quindi di come non morire.A oggi, abbiamo già fatto 5 batch e abbiamo visto morire un sacco di startup. Circa 10 finora. Non sappiamo esattamente cosa succede quando muoiono, perché in genere non muoiono in modo eclatante ed eroico. Per lo più strisciano via da qualche parte e muoiono.Per noi il principale indizio di un destino imminente è quando non abbiamo notizie di voi. Quando non abbiamo notizie di una startup per un paio di mesi, è un brutto segno. Se inviamo un'e-mail ai founder per chiedere cosa succede e non rispondono, è un pessimo segno. Finora questo è stato un pronostico di morte preciso al 100%.Se invece una startup fa regolarmente nuove offerte e rilasci e ci invia mail o si presenta agli eventi di YC, probabilmente vivrà.Mi rendo conto che sembrerà ingenuo, ma forse il collegamento funziona in entrambe le direzioni. Forse se riuscite a fare in modo che continuiamo a sentirvi, non morirete.Forse non è così ingenuo come sembra. Probabilmente avrete notato che cenare ogni martedì con noi e gli altri fondatori vi porta a fare più cose di quante ne fareste altrimenti, perché ogni cena è un mini Demo Day. Ogni cena è una sorta di scadenza. Quindi il semplice vincolo di rimanere in contatto regolare con noi vi spingerà a fare qualcosa, perché altrimenti sareste imbarazzati a dirci che non avete fatto nulla di nuovo dall'ultima volta che abbiamo parlato.Se funzionasse, sarebbe un hack straordinario. Sarebbe fantastico se solo rimanendo in contatto regolare con noi si potesse diventare ricchi. Sembra assurdo, ma c'è una buona possibilità che funzioni.Una variante è quella di rimanere in contatto con altre startup finanziate da YC. Ora ce n’è un intero quartiere a San Francisco. Se vi trasferite lì, la pressione dei pari che vi ha fatto lavorare di più per tutta l'estate continuerà a funzionare.Quando le startup muoiono, la causa ufficiale della morte è sempre l'esaurimento dei fondi o la fuga di un founder essenziale. Spesso le due cose si verificano contemporaneamente. Ma credo che la causa principale sia di solito la demoralizzazione. Raramente si sente parlare di una startup che lavora 24 ore su 24 per concludere accordi e produrre nuove funzionalità e che muore perché non riesce a pagare le bollette e il suo provider stacca la spina al server.Raramente le startup muoiono nel bel mezzo della scrittura di codice. Quindi continuate a scrivere!Se così tante startup si demoralizzano e falliscono quando, semplicemente tenendo duro, potrebbero diventare ricche, si deve dedurre che gestire una startup può essere demoralizzante. Questo è certamente vero. Io ci sono passato ed è per questo che non ho mai fatto un'altra startup. I “bassi” in una startup sono incredibilmente bassi. Scommetto che anche Google ha avuto momenti in cui le cose sembravano senz

Traduzione in italiano di Ariel Di Porto dall’essay originale di Paul Graham "Some Heroes" [Aprile 2008]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Ci sono alcuni argomenti che mi riservo di trattare poiché li immagino particolarmente divertenti da affrontare, e questo rientra sicuramente tra quelli: una lista dei miei eroi.Non voglio sostenere che questa sia una classifica delle n persone da ammirare maggiormente. Chi potrebbe redigere una lista del genere, anche volendo?Per esempio, Einstein non figura in questa lista, sebbene meriti sicuramente un posto in ogni shortlist delle persone da ammirare. Ho chiesto a un'amica, dottoressa, se Einstein fosse davvero così intelligente come sembrava dalla sua reputazione, e lei mi ha confermato che sì, lo era. Allora, perché non è presente in questa lista? Perché ho voluto concentrarmi sulle persone che hanno avuto un impatto diretto sulla mia vita, e non su chi mi avrebbe potuto influenzare se avessi avuto l'opportunità di comprendere appieno il loro lavoro.Il mio test consisteva nel riflettere su una persona e chiedermi: "Questa persona è il mio eroe?". Le risposte risultavano spesso sorprendenti. Ad esempio, nel caso di Montaigne, considerato l'inventore del saggio, la risposta è stata negativa. Ma perché? Quando ho approfondito il significato di definire qualcuno come eroe, ho realizzato che per me significava prendere decisioni basandomi su ciò che lui avrebbe fatto nella stessa situazione. Questo standard si rivela più rigoroso dell'ammirazione semplice.Dopo aver fatto la lista dei miei eroi, ho cercato di capire se al suo interno ci fosse uno schema. E ne ho trovato uno molto chiaro. Tutti, all’interno della lista, hanno due qualità: tenevano in modo quasi eccessivo al loro lavoro ed erano persone assolutamente oneste. Con onestà non intendo tanto il fatto che siano meritevoli di fiducia quanto il fatto che non assecondino mai: non dicono o fanno mai qualcosa perché è quello che il pubblico vuole. Per questo motivo, sono tutte figure fondamentalmente sovversive, anche se lo celano in misura diversa.Jack LambertSono cresciuto a Pittsburgh negli anni Settanta. Per chi non è del posto, è difficile capire come la città percepisce gli Steelers. A livello locale, tutte le notizie erano pessime. L’industria dell’acciaio stava morendo. Ma gli Steelers erano la miglior squadra di football, e lo erano in un modo che sembrava rappresentare la personalità della città. Non facevano niente di stravagante, se non portare avanti il loro lavoro.Altri giocatori erano più famosi di lui: Terry Bradshaw, Franco Harris, Lynn Swann. Ma erano tutti giocatori d’attacco, e tutti sono più attenti ai giocatori d’attacco. Al me dodicenne, esperto di football, sembrava che il migliore di tutti fosse Jack Lambert. E quello che lo rendeva così bravo era che era assolutamente implacabile. A lui non importava solo di giocare bene: ci teneva quasi troppo. Sembrava che prendesse come un insulto personale il fatto che qualcuno della squadra avversaria potesse avere la palla nel suo lato della mischia.La periferia di Pittsburgh negli anni Settanta era un posto abbastanza noioso. La scuola era noiosa. Gli adulti erano annoiati con i loro lavori in grandi aziende. Tutto quello che ci arrivava attraverso i mass media era blandamente uniforme e prodotto altrove. Jack Lambert era l’eccezione. Non avevo mai visto nulla di simile.Kenneth ClarkKenneth Clark è uno dei migliori autori di saggi che io conosca, di ogni genere. La maggior parte delle persone che scrive di arte in realtà non ama davvero l’arte: lo puoi capire da centinaia di piccoli segnali. Ma Clark l’amava, non solo intellettualmente, ma come si può amare una cena deliziosa.Quello che lo faceva veramente eccellere era la qualità delle sue idee. Il suo stile è informale in modo ingannevole, ma c’è più arte nei suoi libri che in una biblioteca di monografie di arte.Leggere The Nude è come farsi un giro in Ferrari. Non appena vi sistemate, venite schiacciati nei sedili dall’accelerazione. Prima di riuscirvi a sistemare, venite buttati di traverso alla prima curva. Il suo cervello tira fuori idee in un modo che è quasi troppo veloce per afferrarle. Infine, alla fine del capitolo, lui si ferma, lasciandoti ad occhi aperti e con un sorrisone sul viso.Kenneth Clark è stata una stella del suo periodo, grazie ad una serie di documentari chiamati Civilisation. E se dovessi leggere un solo libro di storia dell’arte in tutta la tua vita, io ti raccomanderei il suo Civilisation. È molto meglio dei grigi Sears Catalogs of Art che gli studenti sono obbligati ad utilizzare per il corso di Storia dell’Arte 101.Larry MihalkoMolte persone, ad un certo punto della loro infanzia, si trovano di fronte ad un ottimo insegnante. Il mio è stato Larry Mihalko. Quando ripenso alla mia infanzia, mi viene da tirare una riga tra la terza e la quarta elementare. Dopo Mr. Mihalko, tutto è cambiato.Perché? Per prima cosa, lui era intellettualmente curioso. Ho avuto qualc

Traduzione in italiano di Carolina Decastri dall’essay originale di Paul Graham "The Venture Capital Squeeze" [Novembre 2005]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Nei prossimi anni, i fondi di venture capital si troveranno schiacciati da quattro direzioni. Sono già bloccati in un mercato di venditori, a causa delle enormi somme raccolte alla fine della bolla e non ancora investite. Questo non è di per sé la fine del mondo. Anzi, è solo una versione più estrema della norma nel settore dei VC: troppi soldi a caccia di poche operazioni.Sfortunatamente, quelle poche operazioni vogliono sempre meno soldi, perché l'avvio di una startup è sempre più economico. Le quattro cause: l'open source, che rende il software gratuito; la legge di Moore, che rende l'hardware geometricamente più vicino alla gratuità; il Web, che rende la promozione gratuita se si è bravi; e i linguaggi migliori, che rendono lo sviluppo molto più economico.Quando abbiamo avviato la nostra startup nel 1995, le prime tre sono state le nostre spese maggiori. Abbiamo dovuto pagare 5000 dollari per il Netscape Commerce Server, l'unico software che allora supportava le connessioni http sicure. Abbiamo pagato 3000 dollari per un server con un processore da 90 MHz e 32 megapixel di memoria. E abbiamo pagato una società di pubbliche relazioni circa 30.000 dollari per promuovere il nostro lancio.Ora potete ottenere tutte e tre le cose a costo zero. È possibile ottenere il software gratuitamente; la gente butta via computer più potenti del nostro primo server; e se si crea qualcosa di buono, si può generare un traffico dal passaparola online dieci volte superiore a quello ottenuto dalla nostra prima società di PR attraverso la stampa.E naturalmente un altro grande cambiamento per la startup media è che i linguaggi di programmazione sono migliorati, o meglio, il linguaggio mediano è migliorato. Nella maggior parte delle startup dieci anni fa, lo sviluppo di software significava dieci programmatori che scrivevano codice in C++. Ora lo stesso lavoro potrebbe essere svolto da uno o due utilizzando Python o Ruby.Durante la bolla speculativa, molti avevano previsto che le startup avrebbero esternalizzato lo sviluppo in India. Penso che un modello migliore per il futuro sia David Heinemeier Hansson, che ha invece esternalizzato il suo sviluppo in un linguaggio più potente. Molte applicazioni famose sono ora, come BaseCamp, scritte da un solo programmatore. E un solo programmatore è 10 volte più economico di dieci, perché (a) non perde tempo in riunioni e (b) dato che probabilmente è un fondatore, non può pagarsi nulla.Poiché l'avvio di una startup è così economico, i venture capitalist ora vogliono spesso dare alle startup più soldi di quanti ne vogliano prendere. Ai VC piace investire diversi milioni alla volta. Ma come mi ha detto un VC dopo che una startup da lui finanziata aveva accettato solo mezzo milione, "Non so cosa faremo. Forse dovremo restituirne una parte". Cioè restituire una parte del fondo agli investitori istituzionali che lo avevano fornito, perché non sarebbe stato possibile investirlo tutto.In questa situazione già negativa si inserisce il terzo problema: la Sarbanes-Oxley. La Sarbanes-Oxley è una legge, approvata dopo la Bolla, che aumenta drasticamente il carico normativo sulle società pubbliche. Oltre ai costi di conformità, che ammontano ad almeno due milioni di dollari all'anno, la legge introduce una spaventosa esposizione legale per i dirigenti aziendali. Un CFO esperto di mia conoscenza ha detto apertamente: "Non vorrei essere il direttore finanziario di una società pubblica adesso".Si potrebbe pensare che la governance aziendale responsabile sia un'area in cui non si può andare troppo lontano. Ma si può esagerare in qualsiasi legge, e questa osservazione mi ha convinto che la Sarbanes-Oxley deve averlo fatto. Questo direttore finanziario è il più intelligente e il più onesto finanziere che io conosca. Se la Sarbanes-Oxley dissuade persone come lui dall'essere CFO di società pubbliche, è una prova sufficiente che la legge è sbagliata.Soprattutto a causa della Sarbanes-Oxley, oggi poche startup si quotano in borsa. A tutti i fini pratici, avere successo ora equivale a essere comprati. Ciò significa che i VC sono ora impegnati a trovare piccole startup promettenti da 2-3 persone e a trasformarle in aziende che costano 100 milioni di dollari per essere acquisite. Non volevano fare questo mestiere; è solo quello in cui si sono evoluti.Da qui il quarto problema: gli acquirenti hanno iniziato a capire che possono comprare all'ingrosso. Perché dovrebbero aspettare che i VC rendano più costose le startup che vogliono? La maggior parte di ciò che i VC aggiungono, gli acquirenti non lo vogliono comunque. Gli acquirenti hanno già il riconoscimento del marchio e i dipartimenti HR. Quello che vogliono davvero sono il software e gli sviluppatori, ed è questo che la startup è nella fase iniziale: un concentrato di software e sviluppatori.Go

Traduzione in italiano di Vera Tomaino dall’essay originale di Paul Graham "Why to Move to a Startup Hub" [Ottobre 2007].Dopo l'ultima conferenza che ho tenuto, uno degli organizzatori è salito sul palco per una replica improvvisata. Questo non era mai successo prima. Ho sentito solo le prime poche frasi, ma è stato sufficiente per capire cosa avevo detto che lo aveva infastidito: che le startup avrebbero avuto successo se si fossero trasferite nella Silicon Valley.Questa conferenza si è svolta a Londra, e la maggior parte del pubblico sembrava essere del Regno Unito. Quindi dire che le startup dovrebbero trasferirsi nella Silicon Valley sembrava un'affermazione nazionalistica: un americano fastidioso che diceva loro che se volevano fare le cose per bene avrebbero dovuto trasferirsi tutti in America.In realtà sono meno americano di quanto possa sembrare. Non l'ho detto, ma sono britannico di nascita. E proprio come gli ebrei sono autorizzati d’ufficio a raccontare barzellette sugli ebrei, non sento il bisogno di essere diplomatico con un pubblico britannico.L'idea che le startup farebbero meglio a trasferirsi nella Silicon Valley non è nemmeno nazionalistica. È la stessa cosa che dico alle startup negli Stati Uniti. Y Combinator si alterna tra le coste ogni 6 mesi. Un ciclo di finanziamento su due si svolge a Boston. E anche se Boston è il secondo più grande hub di startup negli Stati Uniti (e nel mondo), diciamo alle startup di quei batch che la loro scelta migliore è trasferirsi nella Silicon Valley. Se questo è vero per Boston, è ancora più vero per ogni altra città.Si tratta di città, non di Paesi.E credo di poter dimostrare di avere ragione. Si può facilmente ridurre l'argomentazione avversaria a quello che la maggior parte delle persone concorderebbe essere un absurdum. Pochi sarebbero disposti a sostenere che non ha alcuna importanza dove si trova una startup - che una startup che opera in una piccola città agricola non trarrebbe alcun beneficio dal trasferimento in un hub per startup. La maggior parte delle persone potrebbe capire come potrebbe essere utile trovarsi in un luogo dove ci sono infrastrutture per le startup, conoscenze accumulate su come farle funzionare e altre persone che cercano di farlo. Eppure, qualsiasi argomentazione si utilizzi per dimostrare che le startup non hanno bisogno di spostarsi da Londra alla Silicon Valley, potrebbe essere utilizzata altrettanto bene per dimostrare che le startup non hanno bisogno di spostarsi dalle città più piccole a Londra.La differenza tra le città è una questione di grado. E se, come concordano quasi tutti gli addetti ai lavori, le startup stanno meglio nella Silicon Valley che a Boston, allora stanno meglio anche nella Silicon Valley che altrove.Mi rendo conto che potrei sembrare interessato a questa conclusione, perché le startup che si trasferiscono negli Stati Uniti potrebbero farlo attraverso Y Combinator. Ma le startup americane che abbiamo finanziato testimonieranno che dico loro la stessa cosa.Non sto ovviamente affermando che ogni startup debba andare nella Silicon Valley per avere successo. Solo che, a parità di altre condizioni, più un luogo è un hub per le startup, più le startup vi avranno successo. Ma ci sono altre considerazioni che possono prevalere sui vantaggi del trasferimento. Non sto dicendo che i founder con famiglia dovrebbero sradicarla per trasferirsi dall'altra parte del mondo; potrebbe essere una distrazione eccessiva.Le difficoltà di immigrazione potrebbero essere un'altra ragione per rimanere fermi. Affrontare i problemi di immigrazione è come raccogliere denaro: per qualche motivo sembra consumare tutta la vostra attenzione. Una startup non può permettersi tutto questo. Una startup canadese che abbiamo finanziato ha passato circa 6 mesi a lavorare per trasferirsi negli Stati Uniti. Alla fine hanno rinunciato, perché non potevano permettersi di sottrarre così tanto tempo al lavoro sul loro software.(Se un altro Paese volesse creare un rivale della Silicon Valley, la cosa migliore che potrebbe fare sarebbe creare un visto speciale per i fondatori di startup. La politica di immigrazione degli Stati Uniti è uno dei maggiori punti deboli della Silicon Valley).Se la vostra startup è legata a un settore specifico, potreste trovarvi meglio in uno dei suoi centri. Una startup che si occupa di intrattenimento potrebbe voler essere a New York o a Los Angeles.Infine, se un buon investitore si è impegnato a finanziarvi se rimarrete dove siete, probabilmente dovreste rimanere. Trovare investitori è difficile. In genere non si dovrebbe rinunciare a un'offerta di finanziamento certa per trasferirsi.In effetti, la qualità degli investitori può essere il principale vantaggio degli hub di startup. Gli investitori della Silicon Valley sono notevolmente più aggressivi di quelli di Boston. Più e più volte ho visto startup che abbiamo finanziato strappate da investitori della costa occidentale da sotto il naso di investitori di Boston che

Piccola nota celebrativa: questo è il centesimo (100!) essay tradotto e registrato, in totale Paul Graham ne ha scritti 217 fino ad ora, quindi siamo quasi a metà 🥳Speriamo che il lavoro che stiamo facendo abbia in questi mesi seminato un po’ di idee interessanti delle teste di chi ha letto e ascoltato questi essay in italiano.Se volete darci una mano a tradurre o a registrare, potete segnarvi su questo form 💌Traduzione in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Lies We Tell Kids" [Maggio 2008].Gli adulti mentono costantemente ai bambini. Non dico che dovremmo smettere, ma credo che dovremmo almeno esaminare quali bugie diciamo e perché.Potrebbe anche essere nel nostro interesse. A tutti noi sono state raccontate bugie da bambini e alcune di queste ci influenzano ancora. Quindi, studiando il modo in cui gli adulti mentono ai bambini, potremmo essere in grado di ripulire la nostra testa dalle bugie che ci sono state dette.Uso la parola "bugia" in senso molto generale: non solo le falsità più evidenti, ma anche tutti i modi più sottili con cui inganniamo i bambini. Anche se "mentire" ha una connotazione negativa, non intendo suggerire che non dovremmo mai farlo, ma solo che dovremmo prestarvi attenzione quando lo facciamo.Una delle cose più significative del modo in cui mentiamo ai bambini è l'ampiezza di questa cospirazione. Tutti gli adulti sanno quali sono gli argomenti su cui la loro società mente ai bambini: sono le domande a cui si risponde "Chiedi ai tuoi genitori". Se un bambino vi chiede chi ha vinto la Coppa del Mondo nel 1982 o qual è il peso atomico del carbonio, potete semplicemente dirglielo. Ma se un bambino vi chiede "Esiste un Dio?" o "Cos'è una prostituta?", probabilmente gli risponderete "Chiedi ai tuoi genitori".Poiché siamo tutti d'accordo, i bambini vedono poche crepe nella visione del mondo che viene loro presentata. I contrasti più grandi sono quelli tra genitori e scuole, ma anche quelli sono piccoli. Le scuole sono attente a ciò che dicono su argomenti controversi e se contraddicono ciò che i genitori vogliono che i propri figli credano, allora i genitori fanno pressione sulla scuola affinché stia zitta o trasferiscono i figli in un'altra scuola.Questa cospirazione è così capillare che la maggior parte dei ragazzi che la scopre lo fa solo scoprendo contraddizioni interne a ciò che gli viene detto. Può essere traumatico per chi si sveglia mentre è sotto i ferri. Ecco cosa è successo a Einstein:Attraverso la lettura di famosi libri scientifici, raggiunsi presto la convinzione che molte cose contenute nelle storie della Bibbia non potessero essere vere. La conseguenza è stata un pensiero libero e fanatico, unito all'impressione che la gioventù fosse intenzionalmente ingannata dallo Stato attraverso le menzogne: era un'impressione opprimente.Me la ricordo quella sensazione. A 15 anni ero convinto che il mondo fosse corrotto dall'inizio alla fine. È per questo che i film come Matrix hanno una risonanza così forte. Ogni bambino cresce all'interno di un mondo falsato. In un certo senso sarebbe più facile se le forze che vi stanno dietro fossero chiaramente differenziate, come un gruppo di macchine malvagie, e si potesse dare un taglio netto semplicemente prendendo una pillola.ProtezioneSe chiedete agli adulti perché mentono ai bambini, la ragione più comune che forniscono è quella di proteggerli. Ed è vero che i bambini hanno bisogno di essere protetti. L'ambiente che vorrete creare per un neonato sarà molto diverso da quello delle strade di una grande città.Questo sembra così ovvio che pare sbagliato definirlo una bugia. Certamente non è una bugia negativa da dire, in quanto dà al bambino l'impressione che il mondo sia un posto tranquillo, caldo e sicuro. Ma questo tipo di bugia innocua può degenerare se non viene esaminata.Immaginate se cercaste di tenere qualcuno in un ambiente protetto come quello di un neonato fino ai 18 anni. Ingannare qualcuno in modo così macroscopico sul mondo non sembrerebbe una protezione, ma un abuso. Questo è un esempio estremo, ovviamente; se dei genitori fanno una cosa del genere, finisce su tutti i giornali. Ma possiamo trovare lo stesso problema in scala più piccola nel malessere che provano gli adolescenti che vivono nei sobborghi.Lo scopo principale di questi quartieri è quello di fornire ai bambini un ambiente protetto in cui crescere. E sembra perfetto per i bambini di 10 anni. A me piaceva vivere in questi quartieri quando avevo 10 anni. Non mi accorgevo di quanto fossero asettici. Il mio mondo era limitato a qualche casa di amici che raggiungevo in bicicletta e a un boschetto in cui correvo. In proporzione ero a metà strada tra la culla e il mondo. Una strada dei sobborghi era della dimensione giusta. Ma quando sono cresciuto, il mio quartiere tranquillo ha iniziato a sembrare finto e soffocante.La vita può essere molto bella a 10 o 20 anni, ma a 15 è spesso frustrante. Questo è un problema troppo grande per essere risolto qu

Traduzione in italiano di Alessandro Cipriani dall’essay originale di Paul Graham "What Kate Saw in Silicon Valley" [Agosto 2009].Kate Courteau è l'architetto che ha progettato l'ufficio di Y Combinator. Recentemente siamo riusciti a reclutarla per aiutarci a gestire YC quando non è impegnata in progetti architettonici. Sebbene avesse sentito parlare molto di YC fin dall'inizio, gli ultimi 9 mesi sono stati un'immersione totale.Ho frequentato il mondo delle startup per così tanto tempo che mi sembra normale, quindi ero curioso di sapere cosa l'avesse sorpresa di più. Questa è stata la sua lista:1. Quante startup falliscono.Kate sapeva in linea di principio che le startup erano molto rischiose, ma è rimasta sorpresa nel vedere quanto fosse costante la minaccia di fallimento, non solo per i piccoli, ma anche per le startup famose i cui fondatori sono venuti a parlare alle cene del YC.2. Quanto cambiano le idee delle startup.Come al solito, al Demo Day circa la metà delle startup stava facendo qualcosa di molto diverso da quello con cui aveva iniziato. Noi lo incoraggiamo. Avviare una startup è come la scienza: bisogna seguire la verità ovunque essa porti. Nel resto del mondo, le persone non iniziano finché non sono sicure di ciò che vogliono fare, e una volta iniziate tendono a continuare sulla strada iniziale anche se è sbagliata.3. Quanto poco denaro può servire per avviare una startup.Nel mondo di Kate, tutto è ancora fisico e costoso. Si può a malapena ristrutturare un bagno con il costo dell'avvio di una startup.4. Quanto i fondatori siano scrappy.Questa è stata la sua vera parola. Sono d'accordo con lei, ma prima che ne parlasse non mi è mai venuto in mente quanto questa qualità sia poco apprezzata nella maggior parte del resto del mondo. Nella maggior parte delle organizzazioni non sarebbe un complimento definire qualcuno scrappy.Che cosa significa esattamente? In pratica è la forma diminutiva di "bellicoso". Chi è scrappy riesce a essere minaccioso e indegno allo stesso tempo. Il che mi sembra esattamente quello che si vorrebbe essere, in qualsiasi tipo di lavoro. Se non si è minacciosi, probabilmente non si sta facendo nulla di nuovo, e la dignità è solo una sorta di targa.5. Quanto sia satura di tecnologia la Silicon Valley."Sembra che qui tutti siano nel settore". Non è letteralmente vero, ma c'è una differenza qualitativa tra la Silicon Valley e altri luoghi. Si tende ad abbassare la voce, perché è molto probabile che la persona al tavolo accanto conosca alcune delle persone di cui si sta parlando. Non ho mai provato questa sensazione a Boston. La buona notizia è che c'è anche una buona possibilità che la persona al tavolo accanto possa aiutarvi in qualche modo.6. Che i relatori di YC sono stati così coerenti nei loro consigli.In realtà, l'ho notato anch'io. Ho sempre paura che i relatori ci mettano in una posizione imbarazzante contraddicendo ciò che diciamo alle startup, ma succede sorprendentemente di rado.Quando le ho chiesto quali cose specifiche ricordava che i relatori dicevano sempre, ha citato: che il modo per avere successo era lanciare qualcosa in fretta, ascoltare gli utenti e poi iterare; che le startup richiedevano resilienza perché erano sempre una montagna russa di emozioni; e che la maggior parte dei VC erano pecore.Sono rimasto colpito dalla coerenza con cui i relatori sostengono la necessità di lanciare velocemente e di iterare. Si trattava di un consiglio controverso 10 anni fa, ma ora è chiaramente una prassi consolidata.7. La casualità dei fondatori di startup di successo.La maggior parte dei fondatori famosi della Silicon Valley sono persone che non si vedono per strada. Non è solo perché non si vestono bene. Non proiettano nemmeno un'aura di potere. "Non cercano di impressionare nessuno".È interessante notare che, mentre Kate ha detto di non essere mai riuscita a riconoscere i fondatori di successo, è riuscita a riconoscere i VC, sia dal modo in cui si vestivano sia dal modo in cui si comportavano.8. Quanto sia importante per i fondatori avere persone a cui chiedere consigli.(Giuro che non l'ho chiesto io) Senza consigli "sarebbero semplicemente persi". Fortunatamente, ci sono molte persone che li aiutano. All'interno di YC c'è una forte tradizione di aiuto alle altre startup finanziate da YC. Ma non abbiamo inventato questa idea: è solo una forma leggermente più concentrata della cultura della Valley esistente.9. Le startup sono un compito solitario.Gli architetti interagiscono costantemente faccia a faccia con altre persone, mentre una startup tecnologica, almeno, tende a richiedere lunghi periodi di tempo ininterrotto per lavorare. "Potresti farlo in una scatola".Invertendo questo elenco, possiamo ottenere un ritratto del mondo "normale". È popolato da persone che parlano molto tra loro mentre lavorano lentamente ma armoniosamente a progetti conservativi e costosi, la cui destinazione è decisa in anticipo, e che adattano attentamente i loro modi per riflettere la loro po

Traduzione in italiano di Fabio Pozzi dall’essay originale di Paul Graham "How People Get Rich Now" [Aprile 2021].Ogni anno dal 1982, la rivista Forbes pubblica l' elenco degli americani più ricchi. Se confrontiamo le 100 persone più ricche del 1982 con le 100 più ricche del 2020, notiamo alcune importanti differenze.Nel 1982 la fonte di ricchezza più comune era l'eredità. Delle 100 persone più ricche, 60 avevano ereditato le proprie fortune da un antenato. Si contavano ad esempio 10 eredi di Du Pont nella lista. Nel 2020 il numero di eredi risultava già dimezzato, rappresentando solo 27 dei 100 più ricchi.Perché la percentuale di eredi dovrebbe diminuire? Non perché le tasse di successione siano aumentate. In effetti, sono diminuite in modo significativo durante questo periodo. Il motivo per cui la percentuale di eredi è diminuita non è perché meno persone ereditano grandi fortune, ma perché più persone le fanno.In che modo le persone creano nuova ricchezza? Circa 3/4 avviando società e 1/4 investendo. Delle 73 ricchezze del 2020, 56 derivano dal patrimonio di fondatori o primi dipendenti (52 fondatori, 2 primi dipendenti e 2 mogli di fondatori) e 17 dalla gestione di fondi di investimento.Non c'erano gestori di fondi tra i 100 americani più ricchi nel 1982. Gli hedge fund e le società di private equity esistevano nel 1982, ma nessuno dei loro fondatori era ancora abbastanza ricco da entrare nella top 100. Due cose sono cambiate: i gestori di fondi hanno scoperto nuovi modi per generare rendimenti elevati e più investitori erano disposti a fidarsi di loro permettendo di gestire i propri soldi.Ma la principale fonte di nuova ricchezza ora è l'avvio di aziende e, quando si guardano i dati, si notano anche grandi cambiamenti. Le persone diventano più ricche avviando aziende ora rispetto al 1982, perché le aziende fanno cose diverse.Nel 1982 c'erano due fonti dominanti di nuova ricchezza: petrolio e proprietà immobiliari. Delle 40 ricchezze del 1982, almeno 24 erano dovute principalmente al petrolio o al settore immobiliare. Ora lo sono in numero esiguo: delle 73 nuove ricchezze del 2020, 4 erano dovute al settore immobiliare e solo 2 al petrolio. Nel 2020 la più grande fonte di nuova ricchezza sono ormai le aziende "tecnologiche". Delle 73 nuove ricchezze, circa 30 derivano da tali società. 8 delle prime 10 ricchezze del 2020 erano legate ad aziende di questa tipologia.Probabilmente è fuorviante trattare la tecnologia come una categoria. Amazon è realmente un rivenditore? E Tesla un produttore di automobili? Sì e no. Forse tra 50 anni, quando ciò che chiamiamo tecnologia sarà dato per scontato, non sembrerà giusto mettere queste due attività nella stessa categoria. Ma almeno al momento, c'è sicuramente qualcosa in comune che li distingue. Quale rivenditore crea anche AWS? Quale casa automobilistica è gestita da qualcuno che ha anche un'azienda missilistica?Le società tecnologiche dietro le prime 100 ricchezze sono un gruppo ben differenziato, nel senso che sono tutte società in cui i venture capitalist investirebbero immediatamente. E c'è una ragione: queste sono per lo più aziende che vincono avendo una tecnologia migliore, non solamente un CEO motivato e bravo a fare affari.In tal senso, l'ascesa delle società tecnologiche rappresenta un cambiamento qualitativo. I magnati del petrolio e dell'immobiliare della Forbes 400 del 1982 non hanno vinto facendo tecnologia migliore. Hanno vinto essendo davvero motivati ​​e bravi a fare affari. E in effetti, quel modo di arricchirsi è così antico che precede la rivoluzione industriale. I cortigiani che si arricchirono al servizio (nominale) delle case reali europee nel XVI e XVII secolo erano anche, di regola, molto motivati ​​e bravi a fare affari.Le persone che non guardano più in profondità del coefficiente di Gini guardano al mondo del 1982 come ai bei vecchi tempi, perché quelli che sono diventati ricchi allora non sono diventati altrettanto ricchi. Ma se si approfondisce come sono diventati ricchi, i vecchi tempi non sembrano così belli. Nel 1982, l'84% delle 100 persone più ricche si è arricchito per eredità, estraendo risorse naturali o facendo affari immobiliari. È davvero meglio di un mondo in cui le persone più ricche si arricchiscono avviando società tecnologiche?Perché le persone stanno avviando così tante nuove aziende rispetto a prima e perché ne stanno diventando così ricche? La risposta alla prima domanda, abbastanza curiosamente, è che è mal formulata. Non dovremmo chiederci perché le persone stanno avviando aziende, ma perché stanno avviando aziende di nuovo.Nel 1892, il New York Herald Tribune ha compilato un elenco di tutti i milionari d' America. Ne ha trovati 4047. Quanti avevano ereditato la loro ricchezza allora? Solo circa il 20%, che è inferiore alla percentuale di eredi oggi. E quando indaghi sulle fonti delle nuove ricchezze, il 1892 assomiglia ancora di più a oggi. Hugh Rockoff ha scoperto che "molti dei più ricchi ... hanno ottenuto il l

Traduzione in italiano di Carolina Decastri dall’essay originale di Paul Graham "Putting Ideas into Words" [Febbraio 2022]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Scrivere di qualcosa, anche di qualcosa che si conosce bene, di solito dimostra che non lo si conosceva così bene come si pensava. Mettere le idee in parole è una prova severa. Le prime parole che scegliete sono di solito sbagliate; dovete riscrivere le frasi più e più volte per azzeccarle. E le vostre idee non saranno solo imprecise, ma anche incomplete. La metà delle idee che finiscono in un saggio saranno quelle a cui avete pensato mentre lo stavate scrivendo. Infatti, è per questo che li scrivo.Una volta che si pubblica qualcosa, la convenzione è che ciò che si è scritto è ciò che si pensava prima di scriverlo. Erano le tue idee e ora le hai espresse. Ma sapete che non è così. Sapete che mettere le vostre idee in parole le ha cambiate. E non solo le idee che avete pubblicato. Presumibilmente ce ne sono state altre che si sono rivelate troppo deboli per essere risolte e che avete scartato.Non è solo il fatto di dover tradurre le proprie idee in parole specifiche a rendere la scrittura così impegnativa. Il vero banco di prova è la lettura di ciò che si è scritto. Dovete fingere di essere un lettore neutrale che non sa nulla di ciò che avete in testa, ma solo di ciò che avete scritto. Quando leggete quello che avete scritto, vi sembra corretto? Vi sembra completo? Se vi sforzate, potete leggere i vostri scritti come se foste un completo estraneo, e quando lo fate le notizie sono di solito negative. Mi ci vogliono molti cicli prima che un mio saggio funzioni bene anche alle orecchie di un estraneo. Ma alla fine l'estraneo è razionale, quindi è sempre possibile riuscirci, se vi chiedete cosa gli interessi leggere. Se non è soddisfatto perché non avete menzionato x o non avete qualificato a sufficienza una frase, allora menzionate x o aggiungete altre qualifiche. Contento ora? Forse dovrete rinunciare a qualche bella frase, ma dovete rassegnarvi a questo. Dovete solo scrivere il meglio possibile pur soddisfacendo i criteri del vostro estraneo.Questo, suppongo, non sarà così controverso. Penso che sia in linea con l'esperienza di chiunque abbia provato a scrivere di qualcosa di non banale. Potrebbero esistere persone i cui pensieri sono così perfettamente formati da fluire direttamente nelle parole. Ma non ho mai conosciuto nessuno in grado di farlo e se incontrassi qualcuno che dicesse di riuscirci, sembrerebbe una prova dei suoi limiti piuttosto che della sua abilità. Infatti, questo è un classico nei film: il tizio che afferma di avere un piano per fare una cosa difficile, e che quando viene interrogato ulteriormente, si picchietta la testa e dice "È tutto qui dentro". Gli spettatori sanno già cosa significa. Nel migliore dei casi il piano è vago e incompleto. Molto probabilmente c'è qualche difetto non ancora scoperto che lo invalida completamente. Nel migliore dei casi si tratta di un piano per poi pensare a un altro piano.In ambiti precisamente definiti è possibile formare idee complete nella propria testa. Le persone possono giocare a scacchi nella loro testa, per esempio. E i matematici possono fare un po' di matematica nella loro testa, anche se non sembrano essere sicuri di una dimostrazione oltre una certa lunghezza finché non la scrivono. Ma questo sembra possibile solo con idee che si possono esprimere in un linguaggio formale. Probabilmente ciò che queste persone fanno è mettere in parole le idee che hanno in testa. In un certo senso riesco a scrivere saggi nella mia testa. A volte mi viene in mente un paragrafo mentre cammino o sono a letto, che sopravvive quasi immutato nella versione finale. Ma in realtà sto scrivendo quando lo faccio. Sto facendo la parte mentale della scrittura; semplicemente le mie dita non si muovono mentre lo faccio.Si può sapere molto di qualcosa senza scriverne. Si può mai sapere così tanto che non si imparerebbe di più provando a spiegarlo? Non credo. Ho scritto su almeno due argomenti che conosco bene - Lisp e le startup - e in entrambi i casi ho imparato molto scrivendone. In entrambi i casi c'erano cose di cui non mi rendevo conto finché non dovevo spiegarle. E non credo che la mia esperienza sia anomala. Gran parte della conoscenza è inconscia, e gli esperti hanno addirittura una percentuale maggiore di conoscenza inconscia rispetto ai principianti.Non sto dicendo che la scrittura sia il modo migliore per esplorare tutte le idee. Se si hanno idee sull'architettura, presumibilmente il modo migliore per esplorarle è costruire edifici veri e propri. Quello che voglio dire è che, per quanto si possa imparare esplorando le idee in altri modi, si imparano comunque cose nuove scrivendole.Mettere le idee in parole non significa necessariamente scrivere, ovviamente. Si può fare anche alla vecchia maniera, parlando. Ma secondo la mia esperienza, la scrittura è il test più severo. Bisogna impegnarsi in un'unic

Traduzione in italiano di Maurizio Ghisolfi dall’essay originale di Paul Graham "Apple's Mistake" [Novembre 2009].Non credo che Apple si renda conto di quanto il processo di approvazione dell'App Store sia difettoso. O meglio, non credo che si renda conto di quanto sia grave che non funzioni.Il modo in cui Apple gestisce l'App Store ha danneggiato la sua reputazione con i programmatori più di qualsiasi altra cosa abbia mai fatto. La loro reputazione presso i programmatori era ottima. Una volta la lamentela più comune che si sentiva su Apple era che i suoi fan la ammiravano troppo in modo acritico. L'App Store ha cambiato le cose. Ora molti programmatori hanno iniziato a vedere Apple come il male.Quanta della buona reputazione che Apple aveva un tempo nei confronti dei programmatori ha perso a causa dell'App Store? Un terzo? La metà? E questo solo fino ad ora. L'App Store è una continua perdita di consenso.Come ha fatto Apple a finire in questo pasticcio? Il loro problema fondamentale è che non capiscono di software.Trattano le app per iPhone come trattano la musica che vendono attraverso iTunes. Apple è il canale; l'utente è di sua proprietà; se si vogliono raggiungere gli utenti, lo si fa alle loro condizioni. Le etichette discografiche hanno accettato, con riluttanza. Ma questo modello non funziona per il software. Non funziona per un intermediario che possiede l'utente. Il settore del software lo ha capito all'inizio degli anni '80, quando aziende come VisiCorp hanno dimostrato che, sebbene le parole "software" ed "editore" vadano bene insieme, i concetti sottostanti non lo sono. Il software non è come la musica o i libri. È troppo complicato perché una terza parte possa fungere da intermediario tra lo sviluppatore e l'utente. Eppure è proprio questo che Apple sta cercando di fare con l'App Store: un editore di software. Un editore di software, per di più particolarmente invadente, con gusti pignoli e uno stile di casa rigidamente imposto.Se la pubblicazione di software non funzionava nel 1980, funziona ancora meno ora che lo sviluppo di software si è evoluto da un numero ridotto di grandi release a un flusso costante di piccole release. Ma Apple non capisce nemmeno questo. Il loro modello di sviluppo del prodotto deriva dall'hardware. Lavorano su qualcosa finché non pensano che sia finito, poi lo rilasciano. Con l'hardware bisogna fare così, ma poiché il software è così facile da cambiare, il suo design può beneficiare dell'evoluzione. Il modo standard di sviluppare applicazioni oggi è lanciare velocemente e iterare. Ciò significa che è un disastro avere ritardi lunghi e casuali ogni volta che si rilascia una nuova versione.A quanto pare l'atteggiamento di Apple consiste nel dire che gli sviluppatori dovrebbero fare più attenzione quando inviano una nuova versione all'App Store. Questo lo dicono loro. Ma per quanto potenti siano, non sono abbastanza potenti da far tornare indietro l'evoluzione della tecnologia. I programmatori non usano launch-fast-and-iterate per pigrizia. Lo usano perché produce i risultati migliori. Ostacolando questo processo, Apple li costringe a fare un cattivo lavoro, e i programmatori lo detestano tanto quanto detestano Apple.Cosa direbbe Apple se quando scopre un grave bug in OS X, invece di rilasciare immediatamente un aggiornamento del software, dovesse sottoporre il codice a un intermediario che lo tiene in sospeso per un mese e poi lo rifiuta perché contiene un'icona che non gli piace?Interrompendo lo sviluppo del software, Apple ottiene l'opposto di ciò che sperava: la versione di un'applicazione attualmente disponibile sull'App Store tende a essere vecchia e piena di bug. Uno sviluppatore me l'ha detto: Come risultato del loro processo, l'App Store è pieno di applicazioni incomplete. Quasi ogni giorno creo una nuova versione che rilascio agli utenti beta. La versione sull'App Store sembra vecchia e scadente. Sono sicuro che molti sviluppatori si sentono così: Il sentimento è "Non sono molto orgoglioso di ciò che c'è sull'App Store", unito al sentimento "Davvero, è colpa di Apple".Un altro ha scritto: Credo che pensino che il loro processo di approvazione aiuti gli utenti garantendo la qualità. In realtà, i bug come il nostro passano in continuazione e poi possono volerci dalle 4 alle 8 settimane per ottenere l'approvazione della correzione del bug, facendo credere agli utenti che le app per iPhone a volte non funzionano. Peggio per Apple, queste app funzionano benissimo su altre piattaforme che hanno processi di approvazione immediati.In realtà, suppongo che Apple abbia una terza idea sbagliata: che tutte le lamentele sulle approvazioni dell'App Store non siano un problema serio. Devono sentire le lamentele degli sviluppatori. Ma i partner e i fornitori si lamentano sempre. Sarebbe un brutto segno se non lo facessero; significherebbe che siete stati troppo indulgenti con loro. Nel frattempo l'iPhone sta vendendo meglio che mai. Quindi perché hanno bisogno di sistemare qua

Traduzione in italiano di Tommaso Demarie dall’essay originale di Paul Graham "Two Kinds of Judgement" [Aprile 2007]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Le persone possono giudicarvi in due modi diversi. Ci sono casi in cui giudicare correttamente è l'obiettivo finale. Ma c'è un secondo tipo di giudizio, molto più comune, in cui non è così. È facile immaginare che tutti i giudizi che riceviamo siano del primo tipo. Ma è probabile che saremmo più felici se ci rendessimo conto di quali lo sono e quali non lo sono.Il primo tipo di giudizio, quello in cui il giudizio è l'obiettivo finale, comprende i casi processuali, i voti in classe e la maggior parte dei concorsi. Questi giudizi possono ovviamente essere sbagliati, ma poiché l'obiettivo è quello di giudicarvi correttamente, di solito esiste una sorta di procedura di appello. Se si ritiene di essere stati giudicati male, si può protestare per il trattamento ingiusto ricevuto.Quasi tutti i giudizi che si danno sui bambini sono di questo tipo. Per questo motivo, ci abituiamo sin da piccoli a pensare che tutti i giudizi lo siano.Ma in realtà esiste una seconda classe di giudizi, molto più ampia, in cui giudicare è solo un mezzo per ottenere qualcos'altro. Considerate per esempio gli esami di ammissione all'università, le decisioni di assunzione e di investimento e, naturalmente, i giudizi a sfondo romantico. Questo tipo di giudizio non è davvero un giudizio obiettivo su di voi.Mettetevi nei panni di chi seleziona i giocatori per una nazionale. Supponiamo, per semplicità, che si tratti di uno sport senza posizioni e che in totale si debbano selezionare 20 giocatori. Ci saranno alcuni giocatori eccezionali che selezionerete facilmente, e molti altri giocatori di basso livello che chiaramente non dovrebbero mai entrare nella squadra. L'unico momento in cui il vostro giudizio fa la differenza è nei casi sospesi tra questi due estremi. Supponiamo di sbagliare e di sottovalutare il 20° miglior giocatore, escludendolo dalla squadra, e che il suo posto venga preso dal 21° migliore. Avete comunque scelto un'ottima formazione. Se i giocatori hanno la solita distribuzione di abilità, il 21° miglior giocatore sarà solo leggermente peggiore del 20° migliore. Infatti, è probabile che la differenza tra i due sia inferiore all'errore di misura.In questo caso il 20° miglior giocatore potrebbe sentirsi sottovalutato. Ma il vostro obiettivo non era quello di stimare esattamente le capacità delle persone. Si trattava invece di scegliere la squadra e se la differenza tra il ventesimo e il ventunesimo miglior giocatore è inferiore all'errore di misurazione, l'obiettivo è stato raggiunto in modo ottimale.Descrivere questo tipo di errore di valutazione come "ingiusto" è una falsa analogia. Lo scopo non è quello di produrre una stima corretta di un determinato individuo, ma di selezionare un insieme ragionevolmente ottimale.Una cosa che ci svia in questi casi è che il selezionatore sembra essere in una posizione di potere, e finiamo per confonderlo con un giudice. Se si considera chi ci giudica come un cliente anziché un giudice, l'aspettativa di equità viene meno. L'autrice di un romanzo sofisticato non si lamenterebbe del fatto che i lettori sono ingiusti perché alla sua opera preferiscono un banale libro da ombrellone. Forse stupidi, ma non ingiusti.La nostra formazione giovanile e il nostro egocentrismo si combinano per farci credere che ogni giudizio su di noi riguardi noi stessi. In realtà, la maggior parte non lo è. Questo è un raro caso in cui essere meno egocentrici rende le persone più sicure di sé. Una volta che vi rendete conto di quanto poco importi alla gran parte delle persone che vi giudicano di giudicarvi accuratamente - una volta che vi rendete conto che, a causa della distribuzione normale della maggior parte dei gruppi di candidati, conta meno giudicare accuratamente proprio nei casi in cui il giudizio ha più effetto - non prenderete più il rifiuto così personalmente.Il paradosso è che prendere il rifiuto in maniera meno personale può aiutarvi a essere rifiutati più raramente. Se credete che chi vi giudica si impegnerà a fondo per giudicarvi correttamente, potete permettervi di essere passivi. Ma più vi rendete conto che la maggior parte dei giudizi è influenzata da fattori casuali ed esterni - che la maggior parte delle persone che vi giudicano sono più simili a un lettore pigro e distratto piuttosto che a un magistrato saggio e perspicace - più vi rendete conto che avete la possibilità di influenzarne il risultato.Un buon modo per applicare questo principio è nelle domande di ammissione all'università. La maggior parte degli studenti delle scuole superiori che si iscrivono all'università lo fa con il solito mix di inferiorità ed egocentrismo: inferiorità in quanto pensano che i comitati di ammissione siano onniveggenti; egocentrismo in quanto pensano che i comitati di ammissione siano così interessati a loro da studiare a fondo le candidature e capire se

Traduzione in italiano di Paolo Landoni dall’essay originale di Paul Graham "A New Venture Animal" [Marzo 2008, revisionato a Maggio 2013].Di recente mi ha infastidito leggere una descrizione di Y Combinator [YC] che diceva "Y Combinator si occupa di finanziamenti alle startup". La cosa particolarmente fastidiosa è che l'ho scritta io. Questa [descrizione] non rende l'idea di ciò che facciamo. E il motivo per cui è imprecisa è che, paradossalmente, il finanziamento di startup early stage non riguarda principalmente i finanziamenti.Dire che YC si occupa di seed funding per le startup è una descrizione in termini di modelli precedenti. È come chiamare un’auto una carrozza senza cavalli.Quando si scalano gli animali, non si può mantenere tutto in proporzione. Per esempio, il volume cresce come il cubo della dimensione lineare, ma la superficie solo come il quadrato. Quindi, quando gli animali diventano più grandi, hanno difficoltà a irradiare il calore. Ecco perché i topi e i conigli sono pelosi e gli elefanti e gli ippopotami no. Non si può creare un topo ridimensionando un elefante.YC rappresenta un nuovo tipo di animale, più piccolo, tanto più piccolo che tutte le regole sono diverse.Prima di noi, la maggior parte delle aziende che finanziavano le startup erano fondi di Venture Capital. In genere i VC finanziano società in fase più avanzata rispetto a noi. E forniscono così tanto denaro che, anche se le altre cose che fanno possono essere molto preziose, non è così impreciso considerare i VC come fonti di denaro. I buoni VC sono “smart money” [soldi intelligenti], ma sono comunque soldi.Tutti i buoni investitori forniscono una combinazione di denaro e aiuto. Ma queste componenti scalano in modo diverso, proprio come il volume e la superficie. Gli investitori late stage forniscono enormi quantità di denaro e un aiuto relativamente scarso: quando un'azienda che sta per essere quotata in borsa ottiene un round mezzanino di 50 milioni di dollari, l'accordo tende a riguardare quasi esclusivamente il denaro.Man mano che si procede nel processo di finanziamento del capitale di rischio, il rapporto tra aiuto e denaro aumenta, perché le aziende in fase iniziale hanno esigenze diverse. Le aziende in fase iniziale hanno bisogno di meno denaro perché sono più piccole e meno costose da gestire, ma hanno bisogno di più aiuto perché la loro vita è veramente precaria. Pertanto, quando i VC effettuano un round di serie A per, ad esempio, 2 milioni di dollari, in genere si aspettano di offrire una quantità significativa di aiuto insieme al denaro.Y Combinator occupa l'estremità più iniziale dello spettro. Siamo almeno uno e in genere due passi prima del finanziamento da parte dei VC. (Anche se alcune startup passano direttamente da YC a VC, la traiettoria più comune è quella di fare prima un angel round). E ciò che accade in Y Combinator è tanto diverso da ciò che accade in un round di serie A quanto un round di serie A è diverso da un finanziamento mezzanino.Da noi il denaro è un fattore quasi trascurabile. La startup di solito è composta solo dai fondatori. Le loro spese di vita sono la spesa principale dell'azienda e, poiché la maggior parte dei fondatori ha meno di 30 anni, le loro spese di vita sono basse. Ma in questa fase iniziale le aziende hanno bisogno di molto aiuto. Praticamente ogni domanda è ancora senza risposta. Alcune aziende che abbiamo finanziato lavorano sul loro software da un anno o più, ma altre non hanno ancora deciso su cosa lavorare, o addirittura chi dovrebbero essere i fondatori.Quando i PR e i giornalisti raccontano la storia delle startup dopo che sono diventate grandi, sottovalutano sempre l'incertezza degli inizi. Non sono deliberatamente fuorvianti. Quando si guarda un'azienda come Google, è difficile immaginare che un tempo potesse essere piccola e indifesa. Certo, a un certo punto erano solo due ragazzi in un garage, ma anche allora la loro grandezza era assicurata e tutto ciò che dovevano fare era andare avanti lungo i binari del destino.Non è così. Molte startup con inizi altrettanto promettenti finiscono per fallire. Google ha un tale slancio che sarebbe difficile per chiunque fermarla. Ma all'inizio sarebbe bastato che due dipendenti di Google si fossero concentrati sulle cose sbagliate per sei mesi e l'azienda sarebbe potuta morire.Sappiamo, perché ci siamo passati, quanto siano vulnerabili le startup nelle prime fasi. Curiosamente, è per questo che i fondatori tendono a diventare così ricchi. La ricompensa è sempre proporzionale al rischio, e le startup in fase iniziale sono estremamente rischiose.Quello che facciamo davvero a Y Combinator è far sì che le startup vengano lanciate in modo corretto. Una delle tante metafore che si possono usare per YC è una catapulta a vapore su una portaerei. Noi facciamo decollare le startup. A malapena, ma abbastanza da permettere loro di accelerare velocemente.Quando si lanciano gli aerei, questi devono essere preparati correttamente, altrimenti si

Traduzione in italiano di Alfonso Martone dall’essay originale di Paul Graham "Return of the Mac" [Marzo 2005]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Tutti i migliori hackers (sviluppatori) che conosco stanno gradualmente passando al Mac. Un intero gruppo di ricerca del MIT si è dotato di Powerbook, me lo conferma Robert, un amico che fa parte proprio di quel gruppo. E non si tratta di persone che lavorano nel campo della grafica o di nonnette che compravano i Mac durante la crisi Apple nella metà degli anni novanta, no. Si tratta invece dei migliori sviluppatori di sistemi operativi che potete immaginare.Il motivo, ovviamente, è OS/X. Quei Powerbook hanno un design stupendo, e ci gira FreeBSD. Che cosa si può chiedere di più?Io stesso ho rimediato un Powerbook verso la fine dell'anno scorso. E quando si guastò l'hard disk del mio Thinkpad, il Powerbook è diventato il mio unico computer portatile. E quando l'amico Trevor venne a trovarmi a casa recentemente, aveva un Powerbook identico al mio.Per i più, non si è trattato di "passare" ad Apple, ma di "tornarvi". Sarebbe stato alquanto difficile da credere, nella metà degli anni novanta, che il Mac sarebbe diventato il computer canonico di ogni sviluppatore.Nell'autunno del 1983, un professore di uno dei miei corsi di informatica disse con aria da profeta che avremmo presto potuto usare un computer con mezzo MIPS di potenza di calcolo, talmente piccolo da stare sotto un sedile in aereo, e sarebbe costato così poco che ne avremmo potuto comprare uno lavorando durante l'estate. Tutti, nell'aula, restarono sbigottiti. E quando comparve il Mac, fu perfino meglio di quanto avremmo potuto sperare: piccolo, potente ed economico, proprio come promesso, ma che aveva anche qualcosa che noi non avevamo mai considerato: un design assolutamente favoloso.Sentivo che dovevo assolutamente averne uno anch'io. E non ero il solo a desiderarlo. Nella seconda metà degli anni ottanta, tutti gli sviluppatori che conoscevo, o stavano scrivendo software per Mac o volevano scriverne. Su ogni divano alla Cambridge sembrava esserci lo stesso grosso libro bianco aperto a metà, e a girarlo per vederne la copertina vi si leggeva "Inside Macintosh".Poi vennero Linux e FreeBSD, e gli sviluppatori - che seguono sempre il più potente sistema operativo in circolazione - si ritrovarono a passare ai computer basati su Intel. Se il design era un fattore importante, si poteva comprare un Thinkpad, che magari non era del tutto repellente - a condizione di staccarne gli adesivi "Intel" e "Microsoft".Ecco OS/X, e riecco gli sviluppatori. Quando sono andato nell'Apple Store a Cambridge, è stato un po' come tornare a casa. Molte cose erano cambiate, ma c'era sempre quella freschezza di Apple nell'aria, quella sensazione che il tutto era tenuto su da gente che ci teneva davvero, piuttosto che i soliti commerciali a caccia di vendite."E allora?", sento chiedere ai rivenditori, a cui magari potrà non interessare se gli sviluppatori vogliono di nuovo Apple. Quanto sarà grande questo mercato per gli sviluppatori, dopotutto? Certo, è alquanto piccolo, ma è importante in proporzione alla sua grandezza. Quando si tratta di computer, quello che gli sviluppatori fanno oggi, lo faranno tutti entro dieci anni. Tutta la tecnologia, da Unix alle interfacce grafiche e al web, è diventata popolare prima nei dipartimenti di informatica e laboratori di ricerca, e subito dopo si è diffusa gradualmente al resto del mondo.Ricordo che nell'86 dissi a mio padre che c'era un nuovo tipo di computer chiamato Sun, che era una macchina Unix seria, ma era così piccola ed economica che potevi averne una tua e lavorarci a casa anziché stare con un VT100 connesso ad un grosso Vax. Magari, gli dissi, avrebbe dovuto investire un po' in azioni di quella compagnia. Penso che oggi si stia ancora mordendo i gomiti per non avermi dato ascolto.Nel 1994 il mio amico Koling aveva la fidanzata a Taiwan, e per poterle parlare risparmiando sulle telefonate intercontinentali scrisse un software per convertire il suono in pacchetti di dati da far passare sulla rete. All'epoca non eravamo sicuri che questo non fosse un uso improprio di Internet, che qui all'epoca era ancora un'entità quasi-governativa. Quello che lui faceva allora, oggi è chiamato VoIP, ed è un business enorme ed in rapida crescita.Se vuoi sapere quello che la gente comune farà coi computer fra dieci anni, fatti una passeggiatina al dipartimento di informatica di una buona università. Qualsiasi cosa stanno facendo, prima o poi la farai anche tu.Quanto alle "piattaforme", questa tendenza è ancora più marcata perché il software più serio origina sempre dai grandi sviluppatori, che tendono a scriverne su qualsiasi computer si trovino ad utilizzare. Ed è il software a far vendere l'hardware. Molte vendite dell'Apple II, se non la stragrande maggioranza, furono per persone che volevano far girare VisiCalc. E perché Bricklin e Frankston scrissero VisiCalc per l'Apple II? Semplicemen

Traduzione in italiano di Marcello Lussana e Mario Picarelli dall’essay originale di Paul Graham "Why Smart People Have Bad Ideas" [Aprile 2005]. La traduzione è stata pubblicata originariamente su MasterNewMedia Italia. La lettura dell'articolo è di Lucia Anastasi.Questa estate, per esperimento, io e alcuni amici finanzieremo una serie di piccole nuove società. Si tratta di un esperimento perché finanziamo imprenditori più giovani rispetto a quanto farebbero la maggior parte degli investitori. Ecco perché lo stiamo facendo d'estate: così anche gli studenti che frequentano il college possono partecipare.Google e Yahoo hanno dimostrato che i laureati sono in grado di avviare piccole società di successo. E sappiamo per esperienza che anche alcuni non laureati lo sono. L'età media dei piccoli imprenditori è scesa. Stiamo cercando di individuare la soglia minima.Il termine per la presentazione delle domande è scaduto, ora stiamo passando in rassegna 227 candidature. Ci aspettavamo di suddividerle in due categorie: promettenti e non promettenti. Ma presto ci siamo resi conto che ne occorreva anche una terza: promettenti con idee non promettenti.La Fase "Artix"Ce lo saremmo dovuto aspettare. Per un gruppo di founder è cosa molto comune avere una pessima idea prima di capire che una società alle prime armi deve realizzare qualcosa per cui la gente sia disposta a pagare. Infatti, a noi è capitato proprio questo.Viaweb non è stata la prima iniziativa intrapresa da me e Robert Morris. Nel gennaio 1995, noi e un paio di amici abbiamo fondato una società di nome Artix. Il nostro intento era di mettere le gallerie d'arte sul Web. A posteriori, mi chiedo come abbiamo potuto sprecare del tempo su una cosa così stupida. Le gallerie non sono particolarmente entusiaste di essere sul Web persino oggi, a dieci anni di distanza. Non vogliono che il loro materiale sia visibile a un qualsiasi visitatore occasionale, come un mercatino dell'usato.A parte questo, i commercianti d'arte sono le persone più tecnofobiche della terra. Non sono diventati commercianti d'arte in seguito a una tormentata scelta tra questa strada e una carriera nelle scienze. Molti di loro non sapevano cosa fosse il Web prima che noi gliene illustrassimo la convenienza. Alcuni di loro non possiedono neanche un computer. Non farebbe giustizia descriverla come una vendita difficile; siamo affondati presto per costruire siti gratuitamente, ed era comunque difficile convincere le gallerie a farlo.A poco a poco ci fu chiaro che invece di provare a realizzare siti Web per gente che non li voleva, potevamo fare siti per quelli che li volevano. In pratica, un software che permetta a chi vuole un sito di realizzare il proprio. Così noi abbiamo abbandonato Artix e abbiamo fondato una nuova società, Viaweb, per realizzare un software per la creazione di negozi online. Questa cosa ci riuscì.Stavolta eravamo in buona compagnia. La Microsoft non è stata la prima azienda fondata da Paul Allen e Bill Gates. La prima si chiamava Traf-o-data. Pare non abbia funzionato bene come Micro-soft.In difesa di Robert devo dire che era scettico su Artix. Fui io a trascinarlo. Ma abbiamo avuto momenti di ottimismo. E se noi, che a quei tempi avevamo 29 e 30 anni, potevamo entusiasmarci per un'idea così banale, non deve sorprenderci che gli hacker di 21 o 22 anni ci stiano proponendo idee con una benchè minima speranza di far soldi.L'effetto Natura MortaPerché è capitato? Perché i bravi hacker hanno pessime idee nel campo del business?Consideriamo il nostro caso. Una ragione per cui abbiamo avuto un'idea così pessima è che è stata la prima cosa che ci è venuta in mente. A quei tempi ero a New York e cercavo di vivere come artista spiantato (cosa piuttosto semplice, a dire il vero), così andavo a caccia di gallerie. Quando ho saputo del Web, mi è parso naturale combinare le due cose. Realizzare siti Web per le gallerie -- ecco la risposta!Se lavori da anni a qualcosa, sarebbe opportuno impiegare quantomeno un paio di giorni a esaminare diverse idee, invece che ostinarti con la prima che ti è venuta in mente. Bisognerebbe. Ma non si fa. È un problema ricorrente quando si dipingono nature morte. Getti un'accozzaglia di oggetti sul tavolo, e passi magari cinque o dieci minuti a sistemarli per rendere il tutto degno di interesse. Sei così impaziente di iniziare a dipingere che i dieci minuti di aggiustamenti ti sembrano lunghissimi. Allora inizi a dipingere. Dopo tre giorni, dopo averla fissata per una ventina di ore, ti rimproveri di aver messo su una composizione sconclusionata e monotona, ma è ormai troppo tardi.Il problema sta in parte nel fatto che solitamente i progetti grandi crescono a partire da progetti piccoli. Quando hai un'ora libera componi una natura morta per farne un rapido schizzo, e giorni dopo ci stai ancora lavorando. Una volta ho passato un mese a dipingere tre versioni di una natura morta che avevo composto in circa quattro minuti. Con il passar del tempo (di giorno in g

Traduzione in italiano di Fabio Pozzi dall’essay originale di Paul Graham "How to Work Hard" [Giugno 2021].Potrebbe non sembrare che ci sia molto da imparare su come lavorare sodo. Chi è stato a scuola sa cosa comporta, anche se ha scelto di non farlo. Ci sono ragazzini di 12 anni che lavorano duramente. Eppure, quando chiedo se ne so di più sul lavoro duro ora rispetto a quando ero a scuola, la risposta è sicuramente sì.Una cosa che so è che se vuoi fare grandi cose, dovrai lavorare sodo. Non ne ero sicuro da bambino. I compiti scolastici variavano in difficoltà; non bisognava sempre lavorare sodo per fare bene. E alcune delle cose che facevano gli adulti famosi, sembravano fatte quasi senza sforzo. C'era forse un modo per evitare il duro lavoro attraverso la genialità? Ora conosco la risposta a questa domanda. Non c'è.Il motivo per cui alcune materie sembravano facili era che la mia scuola aveva standard bassi. E il motivo per cui gli adulti famosi sembravano fare le cose senza sforzo erano anni di pratica; lo facevano sembrare facile.Naturalmente, quei famosi adulti di solito avevano anche molte abilità innate. Ci sono tre ingredienti in un ottimo lavoro: abilità innate, pratica e impegno. Puoi fare abbastanza bene con solo due caratteristiche, ma per fare meglio hai bisogno di tutti e tre: hai bisogno di abilità innate, di esserti esercitato molto e di impegnarti molto.Bill Gates, ad esempio, era tra le persone più intelligenti nel mondo degli affari della sua epoca, ma era anche tra le persone che lavoravano più duramente. "Non mi sono mai preso un giorno libero quando avevo vent'anni", ha detto. "Non uno." Come Lionel Messi. Aveva grandi doti naturali, ma quando i suoi allenatori delle giovanili parlano di lui, quello che ricordano non è il suo talento ma la sua dedizione e la sua voglia di vincere. PG Wodehouse probabilmente otterrebbe il mio voto come miglior scrittore inglese del 20° secolo, se dovessi scegliere. Nessuno ha mai lavorato di più. A 74 anni ha scritto:“Ad ogni mio nuovo libro ho, come dico, la sensazione di aver raccolto questa volta un limone nel giardino della letteratura”. Una buona cosa, davvero, suppongo. Ti tiene sveglio e fa riscrivere ogni frase dieci volte. O in molti casi venti volte.Sembra un po' estremo, pensi. Eppure Bill Gates suona ancora più estremo. Nemmeno un giorno libero in dieci anni? Questi due avevano tutte le capacità naturali necessarie, eppure hanno anche lavorato sodo come qualsiasi altra persona. Servono entrambi.Sembra così ovvio, eppure in pratica lo troviamo difficile da comprendere. C'è un debole x-or tra talento e duro lavoro. Viene in parte dalla cultura popolare, e dalla rarità di possedere entrambe le cose. Se il grande talento e la grande determinazione sono entrambi rari, allora le persone con entrambi sono rare al quadrato. La maggior parte delle persone che incontri che ne hanno molto di uno, ne avrà meno dell'altro. Ma avrai bisogno di entrambi se vuoi essere tu stesso una eccezione. E poiché non puoi davvero cambiare quanto talento naturale hai, in pratica fare un ottimo lavoro, per quanto possibile, si riduce a lavorare molto duramente.È semplice lavorare sodo se hai obiettivi chiaramente definiti e imposti dall'esterno, come fai a scuola. C'è una tecnica: devi imparare a non mentire a te stesso, a non procrastinare (che è una forma di mentire a te stesso), a non distrarti e a non arrenderti quando le cose vanno male. Ma questo livello di disciplina sembra essere alla portata di bambini abbastanza piccoli, se lo desiderano.Quello che ho imparato fin da bambino è come lavorare per obiettivi che non sono né chiaramente definiti né imposti dall'esterno. Probabilmente dovrai imparare entrambi se vuoi fare cose davvero grandiose.Il livello più elementare è semplicemente che dovresti lavorare senza che nessuno te lo dica. Ora, quando non lavoro sodo, suonano campanelli d'allarme. Non posso essere sicuro di arrivare da nessuna parte quando lavoro sodo, ma posso essere sicuro di non arrivare da nessuna parte quando non lo faccio, ed è terribile.Come la maggior parte dei bambini piccoli, mi è piaciuta la sensazione di realizzazione quando ho imparato o fatto qualcosa di nuovo. Quando sono cresciuto, questo si è trasformato in una sensazione di disgusto quando non stavo ottenendo nulla. L'unico punto di riferimento databile con precisione che ricordi è quando ho smesso di guardare la TV, all'età di 13 anni. Ho un chiaro ricordo del momento in cui, stando seduto in salone, mi sono reso conto che stavo sprecando le mie vacanze estive.Diverse persone con cui ho parlato ricordano di aver preso sul serio il lavoro intorno a questa età.Forse qualcosa cambia nell'adolescenza. Ha senso.Stranamente, il più grande ostacolo per prendere sul serio il lavoro è probabilmente la scuola, che fa sembrare il lavoro (quello che chiamavano lavoro) noioso e inutile. Ho dovuto imparare cosa fosse il vero lavoro prima di poter desiderare con tutto il cuore di farlo. Ci è vol

Traduzione in italiano di Pietro Galimberti dall’essay originale di Paul Graham "The Trouble with the Segway" [Luglio 2009].Affermare che il Segway non ha mantenuto le sue aspettative iniziali è un eufemismo. I motivi sono molteplici: uno di questi è che la gente non vuole essere vista mentre lo guida. Chi guida un Segway sembra infatti un impacciato.Il mio amico Trevor Blackwell ha costruito il suo Segway, che abbiamo chiamato Segwell. Ha anche costruito una versione con una sola ruota, che abbiamo chiamato l'Eunicycle: sembra esattamente un normale monociclo finché non ci si rende conto che chi lo sta usando non pedala. Li ha guidati entrambi fino al centro di Mountain View per andare a prendere un caffè. Quando utilizza l'Eunicycle, la gente gli sorride. Ma quando guida il Segwell, gli urlano contro dalle loro auto: "Troppo pigro per andare a piedi?".Perché i Segway provocano questa reazione? Il motivo per cui sembri un idiota in sella a un Segway è che sembri compiaciuto. Sembra infatti che tu non ti stia impegnando abbastanza.Tuttavia, anche chi guida una moto non si sforza di più di chi guida un Segway. Ma poiché è seduto a cavalcioni, sembra che si stia sforzando. Quando si guida un Segway si sta semplicemente in piedi. E chi viene trasportato senza fare alcuno sforzo, come ad esempio chi si trova su una poltrona, non può che avere un'aria compiaciuta.Provate a pensare a questa situazione, e diventerà chiaro: immaginate qualcosa che funzioni come il Segway, ma che si guidi con un piede davanti all'altro, come utilizzare uno skateboard. Non sembrerebbe affatto così poco cool.Quindi ci potrebbe essere un modo per catturare una parte maggiore del mercato che Segway sperava di raggiungere e non ha raggiunto: realizzare una versione che non sembri così semplice da utilizzare per chi la utilizza. Sarebbe utile se esteticamente fosse simile agli skateboard o alle biciclette piuttosto che avere il design dei dispositivi medici.Curiosamente, ciò che ha portato Segway a questo problema è stato il fatto che l'azienda stessa fosse una sorta di Segway. Era troppo facile per loro, avevano troppo successo nel raccogliere fondi. Se avessero dovuto far crescere l'azienda gradualmente, iterando diverse versioni vendute a utenti reali, avrebbero imparato molto presto che le persone sembravano stupide mentre li guidavano. Invece hanno avuto abbastanza finanziamenti da poter sviluppare il prodotto in segreto. Sicuramente avevano dei focus group in abbondanza per confrontarsi, ma di certo non avevano persone che urlavano insulti dalle auto. Così non si sono mai resi conto che stavano sfrecciando con sicurezza in un vicolo cieco. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Gaia Salizzoni dall’essay originale di Paul Graham "A Word to the Resourceful" [Gennaio 2012]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Un anno fa ho notato una caratteristica comune tra le startup di minor successo che avevamo finanziato: era difficile parlare con loro. Era come se ci fosse una sorta di muro tra loro e noi. Non riuscivo mai a capire se capissero quello che dicevo loro. Questo mi incuriosì, perché in precedenza avevamo notato un’altra caratteristica tra le startup di maggior successo, che sembrava basarsi su una qualità diversa.Abbiamo scoperto che le startup con maggior successo hanno dei fondatori che "sanno badare a se stessi". Le startup che vanno meglio sono del tipo "fire-and-forget", nel senso che basta dare loro un’indicazione e la seguono correttamente, qualunque sia il tipo di consiglio. Quando raccolgono fondi, per esempio, potete fare le presentazioni iniziali sapendo che da quel momento, se volete, potete smettere di pensarci. Non dovrete fare da babysitter al round per assicurarvi che si svolga al meglio. Quel tipo di fondatore tornerà con i soldi: l'unico dubbio è quanti e a quali condizioni.Mi sembrava strano che gli outlier ai due estremi dello spettro fossero distinguibili per due caratteristiche completamente scollegate tra loro. Ci si aspetterebbe che se i fondatori a un estremo si distinguono per la presenza della qualità x, all'altro estremo si distinguono per la mancanza di x. Esisteva quindi una sorta di relazione inversa tra l'intraprendenza e l'essere difficili da trattare?Si è scoperto che c'è, e la chiave di questo mistero è il vecchio detto "a buon intenditore poche parole". Dato che questa frase non solo è abusata, e spesso anche in modo indiretto, la maggior parte delle persone non sa cosa significhi. Significa che se una persona è saggia, basterà dirle una parola e capirà immediatamente. Non c'è bisogno di spiegarla nei dettagli: sarà lei stessa a comprendere le implicazioni.Allo stesso modo, al giusto tipo di fondatore basta fare un'introduzione di una riga a un VC per fargli ottenere il denaro. Questa è la connessione. Capire tutte le implicazioni, anche quelle scomode, di ciò che vi viene detto è un sottoinsieme dell'intraprendenza. È l'intraprendenza colloquiale.Come l'intraprendenza nel mondo reale, l'intraprendenza colloquiale spesso significa fare cose che non si vogliono fare. Cercare tutte le implicazioni di ciò che vi viene detto può talvolta portare a conclusioni scomode. La parola migliore per descrivere l'incapacità di farlo è probabilmente "rifiuto", anche se sembra un po' troppo riduttiva.Un modo migliore per descrivere la situazione sarebbe dire che i fondatori che non hanno avuto successo avevano un tipo di conservatorismo che deriva dalla debolezza. Hanno attraversato lo spazio delle idee con la stessa cautela con cui una persona molto anziana attraversa il mondo fisico.I fondatori senza successo non erano stupidi. Intellettualmente erano capaci come i fondatori di successo di seguire tutte le implicazioni di ciò che si diceva loro. Solo che non erano desiderosi di farlo.Non era quindi la difficoltà nella comunicazione a uccidere le startup con meno successo. La difficoltà a comunicare era semplicemente un segno di una mancanza di fondo. È questo che le ha uccise. Oltre a non riuscire a cogliere le implicazioni di ciò che veniva detto loro, i fondatori senza successo non riuscivano nemmeno a trovare finanziamenti, utenti e fonti di nuove idee. La prova più immediata che avevo del fatto che qualcosa non andava era che non riuscivo a parlare con loro. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Domenico Pastore dall’essay originale di Paul Graham "The Power of the Marginal" [Luglio 2006]. La lettura dell'articolo è di Stefano Caiazzo.(Questo saggio è tratto dagli interventi tenuti a Usenix 2006 e Railsconf 2006).Un paio di anni fa io e il mio amico Trevor siamo andati a vedere il garage della Apple. Mentre eravamo lì, mi disse che da bambino, cresciuto nel Saskatchewan, si era stupito della dedizione che Jobs e Wozniak dovevano avere per lavorare in un garage."Quei ragazzi dovevano essere congelati!".Questo è uno dei vantaggi nascosti della California: il clima mite significa che c'è molto spazio marginale. Nei luoghi freddi questo margine viene tagliato. La linea di demarcazione tra esterno e interno è più netta e solo i progetti ufficialmente approvati - da organizzazioni, genitori, mogli o almeno da se stessi - ottengono uno spazio interno adeguato. Questo aumenta l'energia di attivazione delle nuove idee. Non si può semplicemente armeggiare. Bisogna giustificare.Alcune delle aziende più famose della Silicon Valley sono nate nei garage: Hewlett-Packard nel 1938, Apple nel 1976, Google nel 1998. Nel caso di Apple, la storia del garage è un po' una leggenda metropolitana. Woz dice che tutto quello che facevano lì era assemblare alcuni computer e che lui ha fatto tutta la progettazione dell'Apple I e dell'Apple II nel suo appartamento o nel suo angolo di lavoro alla HP. A quanto pare, questa affermazione era troppo marginale persino per gli addetti alle pubbliche relazioni di Apple.Secondo gli standard convenzionali, anche Jobs e Wozniak erano persone marginali. Ovviamente erano intelligenti, ma sulla carta non potevano certo sembrare bravi. All'epoca erano una coppia che aveva abbandonato l'università, con circa tre anni di studio alle spalle, e per di più hippy. La loro precedente esperienza imprenditoriale consisteva nella produzione di "scatole blu" per hackerare il sistema telefonico, un'attività che aveva la rara particolarità di essere sia illegale che non redditizia.OutsiderOggi una startup che opera in un garage della Silicon Valley si sentirebbe parte di una tradizione esaltata, come il poeta nella sua soffitta o il pittore che non può permettersi di riscaldare il suo studio e quindi deve indossare un berretto in casa. Ma nel 1976 non sembrava così cool. Il mondo non si era ancora reso conto che avviare un'azienda informatica era alla stregua di uno scrittore o di un pittore. Non lo è stato per molto tempo. Solo negli ultimi due anni il drastico calo del costo dell'hardware aveva permesso agli outsider di competere.Nel 1976, tutti guardavano con disprezzo a un'azienda che operava in un garage, compresi i fondatori. Una delle prime cose che Jobs fece quando ottenne dei soldi fu affittare degli uffici. Voleva che Apple sembrasse una vera azienda.Avevano già qualcosa che poche aziende vere hanno: un prodotto favolosamente ben progettato. Si potrebbe pensare che avessero più fiducia in se stessi. Ma ho parlato con molti fondatori di startup ed è sempre così. Hanno costruito qualcosa che cambierà il mondo, e si preoccupano di qualche problema, come il fatto di non avere dei biglietti da visita adeguati.Questo è il paradosso che voglio esplorare: le grandi novità spesso vengono dai margini, eppure le persone che le scoprono sono guardate dall'alto in basso da tutti, compresi loro stessi.È una vecchia idea che le novità vengano dai margini. Voglio esaminare la sua struttura interna. Perché le grandi idee vengono dai margini? Che tipo di idee? E c'è qualcosa che possiamo fare per incoraggiare questo processo?Gli addetti ai lavoriUno dei motivi per cui tante buone idee vengono dai margini è semplicemente che ce ne sono così tante. Ci devono essere più outsider che insider, se insider significa qualcosa. Se il numero di outsider è enorme, sembrerà sempre che molte idee vengano da loro, anche se pro capite sono poche. Ma credo che ci sia dell'altro. Ci sono degli svantaggi reali nell'essere un insider, e in alcuni tipi di lavoro possono superare i vantaggi.Immaginiamo, ad esempio, cosa accadrebbe se il governo decidesse di commissionare a qualcuno la stesura di un Grande Romanzo Americano ufficiale. Innanzitutto ci sarebbe un'enorme disputa ideologica su chi scegliere. La maggior parte dei migliori scrittori verrebbe esclusa per aver offeso una parte o l'altra. Tra i rimanenti, quelli più intelligenti rifiuterebbero questo lavoro, lasciando solo pochi con il tipo di ambizione sbagliato. Il comitato ne sceglierebbe uno all'apice della carriera - cioè qualcuno che ha già alle spalle il suo lavoro migliore - e gli consegnerebbe il progetto con abbondanti consigli gratuiti su come il libro dovrebbe dimostrare in termini positivi la forza e la diversità del popolo americano, eccetera, eccetera.Lo sfortunato scrittore si sarebbe poi seduto a lavorare con un enorme peso di aspettative sulle spalle. Non volendo mandare all'aria una commissione così pubblica, avrebbe giocato d'anti

Traduzione in italiano di Maurizio Ghisolfi dall’essay originale di Paul Graham "Subject: Airbnb" [Marzo 2011].Ieri Fred Wilson ha pubblicato un post eccezionale sul mancato investimento in Airbnb. I VC perdono sempre buone startup, ma è straordinariamente raro che uno ne parli pubblicamente fino a molto tempo dopo. Questo post è un'ulteriore prova di quanto Fred sia un animale raro. Probabilmente è il VC più gradevole che conosca.La lettura del post di Fred mi ha fatto tornare indietro a guardare le e-mail che ho scambiato con lui all'epoca, cercando di convincerlo a investire in Airbnb. È stato molto interessante leggerle. Si può capire la mente di Fred al lavoro mentre elabora l'affare.Fred e i fondatori di Airbnb hanno generosamente acconsentito a farmi pubblicare questo scambio di e-mail (con una frase cancellata che riguarda un aspetto strategicamente importante per Airbnb e che non costituisce una parte importante della conversazione). È un'interessante rappresentazione di un elemento dell'ecosistema delle startup che pochi, a parte i partecipanti, vedono: gli investitori che cercano di convincersi l'un l'altro a investire nelle società che hanno in portafoglio. Centinaia, se non migliaia, di conversazioni di questo tipo si stanno verificando, ma se ne è mai stata pubblicata una, non l'ho vista. Gli stessi founder di Airbnb non hanno mai visto queste e-mail all'epoca.In YC facciamo molte di queste cose dietro le quinte, perché investiamo in un numero così elevato di società e investiamo così presto che a volte gli investitori hanno bisogno di essere convinti dei loro punti di forza. Tuttavia, non mi impegno sempre così tanto. Fred deve avermi trovato piuttosto fastidioso.da: Paul Grahama: Fred Wilson, Fondatori di AirBedAndBreakfastdata: Ven, 23 Gen, 2009 ora 11:42 AMoggetto: incontro con gli airbedsUna delle startup del batch appena avviato, AirbedAndBreakfast, è a New York per incontrare i propri utenti. (NYC è il loro più grande mercato). Ti consiglio di incontrarli se i tuoi impegni lo permettono.Mi sono detto che, anche se questi ragazzi stanno facendo molto bene, avrei dovuto presentarli a degli angels, perché i VC non avrebbero mai investito. Ma poi ho pensato che forse dovrei darvi più credito. Ti farà sicuramente piacere incontrarli. Assicurati di chiedere loro come si sono finanziati con i cereali per la colazione.Non c'è motivo per cui non possa diventare grande come Ebay. E questo team è quello giusto per farlo.--pgda: Brian Cheskya: Paul Grahamcc: Nathan Blecharczyk, Joe Gebbiadata: Ven, 23 Gen, 2009 ora 11:40 AMoggetto: Re: incontro con gli airbedsPG,Grazie per la presentazione!Brianda: Paul Grahama: Brian Cheskycc: Nathan Blecharczyk, Joe Gebbiadata: Ven, 23 Gen, 2009 ora 12:38 PMoggetto: Re: incontro con gli airbedsE' un passo azzardato, in questa fase, ma se c’è un VC che potrebbe capirevoi ragazzi, è Fred. E' il VC meno periferico che gioca a fare il golfista che conosco.Gli piace osservare le startup per un po' di tempo prima di agire, quindi nonnon siate dispiaciuti se sembra ambiguo.--pgda: Fred Wilsona: Paul Graham,data: Dom, 25 Gen, 2009 ora 5:28 PMoggetto: Re: incontro con gli airbedsGrazie PaulStiamo avendo un po' di dibattito all'interno della nostra società sul concept di airbed.Termineremo il dibattito domani durante la nostra riunione settimanale e vi faremo sapere cosa ne pensiamo.GrazieFredda: Paul Grahama: Fred Wilsondata: Dom, 25 Gen, 2009 ora 10:48 PMoggetto: Re: incontro con gli airbedsConsiglierei di fare la discussione dopo averli incontrati invece che prima.Avevamo grossi dubbi su questa idea, ma sono svaniti quando abbiamo incontrato i ragazzi.da: Fred Wilsona: Paul Grahamdata: Lun, 26 Gen, 2009 ora 11:08 AMoggetto: RE: incontro con gli airbedsSiamo ancora molto dubbiosi riguardo a questa idea, ma faremo una riunione comesuggerito.GrazieFredda: Fred Wilsona: Paul Graham, Fondatori di AirBedAndBreakfastdata: Lun, 26 Gen 2009 ora 11:09 AMoggetto: RE: incontro con gli airbedsAirbed team -Siete ancora a NYC?Ci piacerebbe incontrarvi se ci sieteGraziefredda: Paul Grahama: Fred Wilsondata: Lun, 26 Gen 2009 ora 13:42 PMoggetto: Re: incontro con gli airbedsLe idee possono cambiare. Praticamente ogni grande startup potrebbe dire, cinque anni dopo, "che ci crediate o no, abbiamo iniziato facendo ___".Mi è sembrato un ottimo segno che questi ragazzi fossero davvero sul campo a New York a caccia (e a capire) i loro utenti.Oltre a diversi altri segnali positivi precedenti.--pgda: Fred Wilsona: Paul Grahamdata: Dom, 1 Feb 2009 ora 7:15 AMoggetto: Re: incontro con gli airbedsÈ interessanteI nostri due giovani membri del team erano entusiastiI tre "vecchietti" non l'hanno capitoda: Paul Grahama: Fred Wilsondata: Lun, 9 Feb 2009 ora 5:58 PMoggetto: airbnbGli Airbed hanno appena vinto il primo sondaggio tra tutte le startup di YC del loro gruppo con una vittoria schiacciante. In passato questo non è stato un indicatore di successo al 100% (se solo lo fosse), ma molto meglio di un

Traduzione in italiano di Lucia Anastasi dall’essay originale di Paul Graham "The Future of Web Startups" [Ottobre 2007].(Questo saggio è tratto da un discorso tenuto al FOWA nell'ottobre 2007).Sta accadendo qualcosa di interessante in questo momento. Le startup stanno subendo la stessa trasformazione che subisce la tecnologia quando diventa più economica.È uno schema che vediamo ripetutamente nella tecnologia. Inizialmente c'è un dispositivo molto costoso e prodotto in piccole quantità. Poi qualcuno scopre come produrlo a basso costo, ne vengono costruiti molti altri e di conseguenza possono essere utilizzati in modi nuovi.I computer sono un esempio familiare. Quando ero bambino, i computer erano macchine grandi e costose costruite una alla volta. Ora sono una merce. Ora possiamo infilare i computer in ogni cosa.Questo schema è molto antico. La maggior parte dei punti di svolta della storia economica ne sono esempi. È successo all'acciaio nel 1850 e all'energia elettrica nel 1780. È successo alla manifattura di tessuti nel tredicesimo secolo, generando la ricchezza che poi ha portato al Rinascimento. L'agricoltura stessa è stata un esempio di questo modello.Ora, oltre a essere prodotto dalle startup, questo modello sta accadendo alle startup. È così economico avviare startup sul web che ne nasceranno altri ordini di grandezza. Se lo schema è vero, questo dovrebbe causare cambiamenti radicali.1. Tante startupLa mia prima previsione sul futuro delle startup del web è piuttosto semplice: ce ne saranno molte. Quando avviare una startup era costoso, bisognava ottenere il permesso degli investitori per farlo. Ora l'unica soglia è il coraggio.Anche questa soglia si sta abbassando, perché le persone guardano gli altri fare il grande passo e sopravvivere. Nell'ultimo gruppo di startup che abbiamo finanziato, abbiamo avuto diversi founder che hanno detto di aver pensato di candidarsi prima, ma di non essere sicuri e di aver invece trovato lavoro. Solo dopo aver sentito le testimonianze di amici e amiche che l'avevano fatto, hanno deciso di provarci loro stessi.Avviare una startup è difficile, ma anche avere un lavoro a tempo pieno (9 to 5 job, ndr) è difficile, e per certi versi lo è ancora di più. In una startup si hanno molte preoccupazioni, ma non si ha la sensazione che la vita voli via come in una grande azienda. Inoltre, in una startup si può guadagnare molto di più.Man mano che si diffonde la notizia che le startup funzionano, il numero potrebbe crescere fino a un punto che ora sembrerebbe sorprendente.Oggi pensiamo che sia normale avere un lavoro in un'azienda, ma questa è la più sottile delle patine storiche. Solo due o tre vite fa, la maggior parte delle persone in quelli che oggi sono chiamati Paesi industrializzati viveva di agricoltura. Quindi, se può sembrare sorprendente proporre che un gran numero di persone cambi il modo in cui si guadagna da vivere, sarebbe ancora più sorprendente se non lo facesse.2. La standardizzazioneQuando la tecnologia rende qualcosa drasticamente più economico, ne consegue sempre la standardizzazione. Quando si producono grandi volumi di prodotti, si tende a standardizzare tutto ciò che non deve cambiare.In Y Combinator abbiamo ancora solo quattro persone, quindi cerchiamo di standardizzare tutto. Potremmo assumere dei dipendenti, ma vogliamo essere costretti a capire come scalare gli investimenti.Spesso diciamo alle startup di rilasciare rapidamente una prima versione di base, per poi lasciare che siano le esigenze degli utenti a determinare cosa fare in seguito. In sostanza, lasciare che sia il mercato a progettare il prodotto. Noi stessi abbiamo fatto la stessa cosa. Pensiamo alle tecniche che stiamo sviluppando per gestire un gran numero di startup come a un software. A volte si tratta letteralmente di software, come nel caso di Hacker News e del nostro sistema di applicazioni.Una delle cose più importanti che abbiamo cercato di standardizzare sono i termini di investimento. Finora le condizioni di investimento sono state negoziate individualmente. Questo è un problema per i founder, perché fa sì che la raccolta di fondi richieda più tempo e costi di più in termini di spese legali. Perciò, oltre a utilizzare gli stessi documenti per ogni operazione che facciamo, abbiamo predisposto dei documenti generici che tutte le startup che finanziamo possono utilizzare per i round futuri con gli angel investor.Alcuni investitori vorranno comunque preparare i propri termini di accordo. I round di serie A, in cui si raccoglie un milione di dollari o più, saranno accordi personalizzati per il futuro prevedibile. Ma credo che i round degli angel cominceranno a essere fatti per lo più con accordi standardizzati. Un angel che vuole inserire una serie di termini complicati nell'accordo non è probabilmente quello che volete.3. Nuovo atteggiamento nei confronti delle acquisizioniUn'altra cosa che vedo iniziare a standardizzarsi sono le acquisizioni. Con l'aumento del volume delle startup, l

Traduzione in italiano di Domenico Pastore dall’essay originale di Paul Graham "Trolls" [Febbraio 2008]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Un utente di Hacker News ha recentemente pubblicato un commento che mi ha fatto riflettere:Una cosa della cultura hacker che non mi è mai andata a genio è questa: la cattiveria... Non capisco perché la gente trolli così tanto. Negli ultimi due anni ho pensato molto al problema dei troll. È un problema vecchio, vecchio come i forum, ma stiamo ancora imparando quali sono le cause e come affrontarle.Esistono due accezioni della parola "troll". Nell'accezione originaria indicava una persona, di solito estranea, che fomentava deliberatamente le liti in un forum dicendo cose controverse. Per esempio, chi non utilizzava un certo linguaggio di programmazione poteva andare in un forum di utenti di quel linguaggio e fare commenti denigratori su di esso, per poi stare a guardare mentre la gente abboccava all'amo. Questo tipo di trolling aveva la natura di uno scherzo, come liberare un pipistrello in una stanza piena di gente.La definizione si è poi estesa alle persone che si comportano da stronzi nei forum, intenzionalmente o meno. Oggi, quando si parla di troll, di solito si intende questa accezione più ampia del termine. Sebbene in un certo senso sia storicamente inaccurata, per altri versi è più accurata, perché quando qualcuno si comporta da stronzo di solito non è certo nemmeno nella sua mente quanto sia intenzionale. Questa è probabilmente una delle qualità che definiscono uno stronzo.Credo che il trolling in senso lato abbia quattro cause. La più importante è la distanza. Nei forum anonimi le persone dicono cose che non oserebbero mai dire in faccia a qualcuno, così come in auto fanno cose che non farebbero mai da pedoni, come pedinare le persone, suonare il clacson o tagliare la strada.Il trolling tende a essere particolarmente grave nei forum che trattano di computer, e credo che ciò sia dovuto al tipo di persone che vi si trovano. La maggior parte di loro (me compreso) è più a suo agio nel trattare con idee astratte che con le persone. Gli hacker possono essere bruschi anche di persona. Se li mettiamo su un forum anonimo, il problema peggiora.La terza causa di trolling è l'incompetenza. Se non si è d'accordo con qualcosa, è più facile dire "fai schifo" che capire e spiegare esattamente cosa non si condivide. In questo modo si è anche al sicuro dalla confutazione. Da questo punto di vista il trolling è molto simile ai graffiti. I graffiti si trovano all'incrocio tra ambizione e incompetenza: le persone vogliono lasciare un segno nel mondo, ma non hanno altro modo per farlo che lasciare letteralmente un segno nel mondo.L'ultimo fattore che contribuisce è la cultura del forum. I troll sono come i bambini (molti sono ragazzini), in quanto sono capaci di un'ampia gamma di comportamenti a seconda di ciò che pensano possa essere tollerato. In un luogo dove la maleducazione non è tollerata, la maggior parte può essere educata. Ma anche viceversa.Esiste una sorta di legge di Gresham sui troll: i troll sono disposti a usare un forum con molte persone intelligenti, ma le persone intelligenti non sono disposte a usare un forum con molti troll. Ciò significa che una volta che il trolling prende piede, tende a diventare la cultura dominante. Questo l’ho visto succedere su Slashdot e Digg, almeno quando ho iniziato a prestare attenzione ai commenti nelle conversazioni, ma l'ho visto accadere anche su Reddit.News.YC (Hacker News) è, tra le altre cose, un esperimento per vedere se questo destino può essere evitato. Le linee guida del sito chiedono esplicitamente alle persone di non dire cose che non direbbero di persona. Se qualcuno inizia a essere scortese, gli altri utenti intervengono e gli dicono di smettere. E quando le persone sembrano trollare deliberatamente, le banniamo senza pietà.Anche le modifiche tecniche possono essere d'aiuto. Su Reddit, i voti ai commenti non influiscono sul punteggio del karma, ma su News.YC sì. Inoltre, sembra che le persone siano influenzate dal fatto di vedere la loro reputazione agli occhi dei loro colleghi svanire dopo aver fatto un'osservazione idiota. Spesso gli utenti ci ripensano e cancellano tali commenti.Si potrebbe temere che questo impedisca alle persone di esprimere idee controverse, ma empiricamente non sembra essere così. Quando le persone dicono qualcosa di sostanziale che viene votato negativamente, si ostinano a lasciarlo su. Ciò che la gente cancella sono le battute di cattivo gusto, perché non aggiungono nessun contenuto.Finora l'esperimento sembra funzionare. Il livello di conversazione su News.YC è alto come in nessun altro forum che io abbia mai visto. Ma abbiamo ancora solo circa 8.000 utenti al giorno. Le conversazioni su Reddit erano buone quando era così piccolo. La sfida è riuscire a mantenere le cose in questo modo.Sono ottimista. Non dipendiamo solo da trucchi tecnici. Gli utenti principali di News.YC sono per lo

Traduzione in italiano di Alessandro Cipriani dall’essay originale di Paul Graham "How Y Combinator Started" [Marzo 2012].Il 7° compleanno di Y Combinator è stato l'11 marzo. Come al solito, eravamo così impegnati che ce ne siamo accorti solo qualche giorno dopo. Non credo che siamo mai riusciti a ricordare il nostro compleanno nel giorno del nostro compleanno.L'11 marzo 2005 io e Jessica stavamo tornando a casa dopo aver cenato ad Harvard Square. All'epoca Jessica lavorava in una banca d'investimento, ma non le piaceva molto, così aveva fatto un colloquio per un lavoro come direttrice del marketing presso un fondo VC di Boston. Il fondo VC stava facendo quello che ora sembra una cosa comicamente familiare per un fondo VC: prendersi molto tempo per decidere. Nel frattempo avevo detto a Jessica tutte le cose che avrebbero dovuto cambiare nell'attività di VC - essenzialmente le idee che ora sono alla base di Y Combinator: gli investitori avrebbero dovuto fare più investimenti, più piccoli, avrebbero dovuto finanziare gli hacker invece che gli uomini d'affari, avrebbero dovuto essere disposti a finanziare fondatori più giovani, ecc.All'epoca stavo pensando di fare un po' di angel investing. Avevo appena tenuto un discorso al club di informatica dei laureandi di Harvard su come avviare una startup, e dopo mi sono reso conto che, sebbene avessi sempre avuto l'intenzione di fare angel investing, erano passati 7 anni da quando avevo ottenuto abbastanza denaro per farlo, e non avevo ancora iniziato. Stavo anche pensando a come lavorare di nuovo con Robert Morris e Trevor Blackwell. Poche ore prima avevo inviato loro un'e-mail per cercare di capire cosa avremmo potuto fare insieme.Tra Harvard Square e casa mia è nata l'idea. Avremmo fondato una nostra società di investimenti e Jessica avrebbe potuto lavorare per quella. Quando abbiamo svoltato in Walker Street abbiamo deciso di farlo. Ho accettato di mettere 100.000 dollari nel nuovo fondo e Jessica ha accettato di lasciare il suo lavoro per lavorarci. Nei giorni successivi ho reclutato Robert e Trevor, che hanno messo altri 50.000 dollari ciascuno. Così YC ha iniziato con 200.000 dollari.Jessica era così felice di poter lasciare il suo lavoro e avviare la sua azienda che le feci una foto quando tornammo a casa.La società non si chiamava ancora Y Combinator. All'inizio l'avevamo chiamata Cambridge Seed. Ma quel nome non ha mai visto la luce, perché quando l'abbiamo annunciata, pochi giorni dopo, abbiamo cambiato il nome in Y Combinator. Abbiamo capito subito che quello che stavamo facendo poteva avere una portata nazionale e non volevamo un nome che ci legasse a un solo luogo.Inizialmente avevamo solo una parte dell'idea. Volevamo fare finanziamenti di pre-seed con termini standardizzati. Prima di YC, i finanziamenti di pre-seed erano molto aleatori. I primi 10.000 dollari li ricevevi dallo zio ricco del tuo amico. I termini dell'accordo erano spesso un disastro; spesso né l'investitore né i fondatori né l'avvocato sapevano come dovevano essere i documenti. La storia iniziale di Facebook come LLC in Florida mostra quanto le cose potessero essere casuali a quei tempi. Noi volevamo essere qualcosa che non c'era mai stato prima: una fonte standard di finanziamento iniziale.Abbiamo modellato YC sul finanziamento iniziale che noi stessi avevamo ottenuto quando abbiamo avviato Viaweb. Abbiamo avviato Viaweb con 10.000 dollari ricevuti dal nostro amico Julian Weber, il marito di Idelle Weber, di cui ho seguito il corso di pittura ad Harvard. Julian se ne intendeva di affari, ma non si può certo dire che fosse un uomo d'affari. Tra le altre cose, era stato presidente del National Lampoon. Era anche un avvocato e ci fece preparare tutti i documenti nel modo giusto. In cambio di 10.000 dollari, per averci fatto costituire una società, per averci insegnato a fare affari e per essere rimasto calmo nei momenti di crisi, Julian ottenne il 10% di Viaweb. Ricordo che una volta pensai che Julian aveva fatto un buon affare. E un secondo dopo ho capito che senza Julian, Viaweb non ce l'avrebbe mai fatta. Quindi, anche se era un buon affare per lui, lo era anche per noi. Ecco perché sapevo che c'era spazio per qualcosa come Y Combinator.Inizialmente non avevamo quella che si è rivelata l'idea più importante: finanziare le startup in modo sincrono, anziché asincrono come era sempre stato fatto prima. O meglio, avevamo l'idea, ma non ci rendevamo conto della sua importanza. Abbiamo deciso molto presto che la prima cosa da fare sarebbe stata quella di finanziare un gruppo di startup durante l'estate. Ma inizialmente non ci siamo resi conto che questo sarebbe stato il modo in cui avremmo investito. Il motivo per cui abbiamo iniziato a finanziare un gruppo di startup in una volta sola non è che pensassimo che sarebbe stato un modo migliore per finanziare le startup, ma semplicemente perché volevamo imparare a fare gli angel investor e un programma estivo per laureandi ci sembrava il modo pi