Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "What Doesn't Seem Like Work?" [Gennaio 2015].Mio padre è un matematico. Per la maggior parte della mia infanzia ha lavorato per la Westinghouse, modellando reattori nucleari.Era una di quelle persone fortunate che sanno fin da giovani cosa vogliono fare. Quando parli con lui della sua infanzia, c'è una chiara divisione intorno ai 12 anni, quando "si è interessato alla matematica."È cresciuto nella piccola città costiera gallese di Pwllheli. Quando abbiamo ripercorso il suo cammino verso la scuola su Google Street View, mi ha detto che era bello crescere in campagna."Non ti sei annoiato quando avevi circa 15 anni?" gli chiesi."No," rispose, "a quel punto mi interessava la matematica."In un'altra conversazione mi disse che quello che gli piaceva davvero era risolvere problemi. Per me, gli esercizi alla fine di ogni capitolo in un libro di matematica rappresentano lavoro, o al massimo un modo per rinforzare ciò che hai imparato in quel capitolo. Per lui, i problemi erano la ricompensa. Il testo di ogni capitolo era solo qualche consiglio su come risolverli. Mi disse che non appena riceveva un nuovo libro, risolveva subito tutti i problemi - con il leggero fastidio del suo insegnante, dato che la classe doveva lavorare sul libro gradualmente.Poche persone sanno così presto o così con certezza cosa vogliono fare. Ma parlare con mio padre mi ha ricordato una scorciatoia mentale che il resto di noi può usare. Se qualcosa che sembra lavoro per gli altri non ti sembra lavoro, probabilmente è ciò per cui sei ben adatto. Per esempio, molti programmatori che conosco, me compreso, in realtà amano fare il debug. Non è qualcosa che la gente tende a raccontare; lo si apprezza come si apprezza il pizzicarsi i brufoli. Ma forse devi piacerti il debug per piacerti la programmazione, considerando quanto spesso la programmazione consiste proprio in questo.Più strane sembrano le tue inclinazioni rispetto agli altri, maggiore è la prova che probabilmente è ciò che dovresti fare. Quando ero all'università, scrivevo i temi per i miei amici. Era piuttosto interessante scrivere un tema per una materia che non stavo seguendo. Inoltre, erano sempre così sollevati.Mi sembrava curioso che lo stesso compito potesse essere doloroso per una persona e piacevole per un'altra, ma non mi rendevo conto, all'epoca, di cosa implicasse questo squilibrio, perché non lo stavo cercando. Non mi rendevo conto di quanto fosse difficile decidere su cosa lavorare, e che a volte dovevi capirlo da indizi sottili, come un detective che risolve un caso in un romanzo giallo. Quindi credo che sarebbe utile per molte persone chiedersi esplicitamente: cosa sembra lavoro per gli altri ma non sembra lavoro per me? This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "What Happened to Yahoo" [Settembre 2010].Quando sono andato a lavorare per Yahoo dopo l'acquisto della nostra startup nel 1998, mi sembrava il centro del mondo. Doveva essere la prossima grande cosa. Doveva essere quello che poi è diventato Google.Cosa è andato storto? I problemi che hanno affossato Yahoo risalgono a molto tempo fa, praticamente all'inizio dell'azienda. Erano già molto visibili quando sono arrivato nel 1998. Yahoo aveva due problemi che Google non aveva: i soldi facili e l'ambivalenza di essere un'azienda tecnologica.DenaroLa prima volta che ho incontrato Jerry Yang, pensavamo di incontrarci per motivi diversi. Lui pensava che ci saremmo incontrati per controllarci di persona prima di acquistarci. Io pensavo che ci saremmo incontrati per mostrargli la nostra nuova tecnologia, Revenue Loop. Si trattava di un modo per ordinare i risultati delle ricerche di shopping. I commercianti offrivano una percentuale delle vendite per il traffico, ma i risultati non erano ordinati in base all'offerta, bensì in base all'offerta per l'importo medio che un utente avrebbe acquistato. Era come l'algoritmo che Google utilizza oggi per ordinare gli annunci, ma questo avveniva nella primavera del 1998, prima della fondazione di Google.Revenue Loop era l'ordinamento ottimale per la ricerca di acquisti, nel senso che ordinava in ordine di quantità di denaro che Yahoo avrebbe ricavato da ciascun link. Ma non era ottimale solo in questo senso. Anche la classificazione dei risultati di ricerca in base al comportamento degli utenti migliora la ricerca. Gli utenti addestrano la ricerca: all'inizio si possono trovare corrispondenze basate sulla semplice somiglianza testuale e, man mano che gli utenti acquistano più prodotti, i risultati della ricerca migliorano sempre di più.A Jerry non sembrava importare. Ero confuso. Gli stavo mostrando una tecnologia che estraeva il massimo valore dal traffico di ricerca e a lui non importava? Non riuscivo a capire se mi ero spiegato male io, o se lui aveva semplicemente una faccia da poker.Ho capito la risposta solo più tardi, dopo essere andato a lavorare a Yahoo. Non era nessuna delle mie ipotesi. Il motivo per cui Yahoo non si preoccupava di una tecnica che estraesse l'intero valore del traffico era che gli inserzionisti lo pagavano già troppo. Se Yahoo si fosse limitata a estrarre il valore effettivo, avrebbe guadagnato meno.Per quanto sia difficile da credere oggi, i grandi guadagni di allora erano i banner pubblicitari. Gli inserzionisti erano disposti a pagare cifre ridicole per i banner pubblicitari. La forza vendita di Yahoo si era quindi evoluta per sfruttare questa fonte di guadagno. Guidati da un uomo grande e terribilmente formidabile di nome Anil Singh, gli addetti alle vendite di Yahoo andavano da Procter & Gamble e tornavano con ordini milionari per le impressioni dei banner pubblicitari.I prezzi sembravano economici rispetto alla carta stampata, a cui gli inserzionisti, in mancanza di altri riferimenti, li paragonavano. Ma erano costosi rispetto al loro valore. Quindi queste grandi e stupide aziende erano una fonte di guadagno pericolosa da cui dipendere. Ma c'era un'altra fonte ancora più pericolosa: le altre startup di Internet.Nel 1998, Yahoo era il beneficiario di uno schema Ponzi di fatto. Gli investitori erano entusiasti di Internet. Uno dei motivi per cui erano entusiasti era la crescita dei ricavi di Yahoo. Così hanno investito in nuove startup Internet. Le startup usavano poi il denaro per comprare annunci su Yahoo e ottenere traffico. Questo ha provocato un'ulteriore crescita delle entrate di Yahoo e ha convinto ulteriormente gli investitori che valeva la pena investire in Internet. Quando un giorno me ne resi conto, seduto nel mio cubicolo, saltai in piedi come Archimede nella sua vasca da bagno, solo che invece di “Eureka!” gridai “Vendi!”.Sia le startup di Internet che Procter & Gambles facevano pubblicità di marca. Non si preoccupavano del targeting. Volevano solo che molte persone vedessero i loro annunci. Così il traffico divenne la cosa da ottenere per Yahoo. Non importava il tipo di traffico.Non era solo Yahoo. Tutti i motori di ricerca lo stavano facendo. Per questo motivo cercavano di far sì che la gente iniziasse a chiamarli “portali” anziché “motori di ricerca”. Nonostante il significato effettivo della parola “portale”, si trattava di un sito in cui gli utenti trovavano ciò che volevano sul sito stesso, invece di passarci attraverso mentre si dirigevano verso altre destinazioni, come facevano con un motore di ricerca.Ricordo di aver detto a David Filo, alla fine del 1998 o all'inizio del 1999, che Yahoo avrebbe dovuto comprare Google, perché io e la maggior parte degli altri programmatori dell'azienda lo usavamo al posto di Yahoo per le ricerche. Lui mi rispose che non valeva la pena di preoccuparsi. La ricerca rappresentava solo il 6% del nostro traffico e s

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "How to Raise Money" [Ottobre 2013].La maggior parte delle startup che raccoglie fondi lo fa più di una volta. Un percorso tipico potrebbe essere: (1) iniziare con alcune decine di migliaia di euro provenienti da realtà come Y Combinator o da singoli angel investor; poi (2) raccogliere da alcune centinaia di migliaia fino a qualche milione per costruire l'azienda; infine (3) una volta che l'azienda dimostra chiaramente di avere successo, raccogliere uno o più round successivi per accelerare la crescita.La realtà può essere più complicata. Alcune aziende raccolgono fondi due volte nella fase 2. Altre saltano la fase 1 e passano direttamente alla fase 2. E a Y Combinator vediamo un numero crescente di aziende che hanno già raccolto centinaia di migliaia di euro prima di arrivare. Tuttavia, il percorso in tre fasi rimane quello attorno al quale oscillano i percorsi individuali delle startup.Questo saggio si concentra sulla raccolta fondi della fase 2. È il tipo di attività che le startup da noi finanziate svolgono durante il Demo Day, e questo saggio raccoglie i consigli che forniamo loro.ForzeLa raccolta fondi è difficile in entrambi i sensi del termine: difficile come sollevare un peso molto pesante e difficile come risolvere un rompicapo. È difficile come sollevare un peso perché convincere le persone a separarsi da grandi somme di denaro è intrinsecamente arduo. Questo problema è irriducibile; deve essere difficile. Tuttavia, gran parte dell'altra forma di difficoltà può essere eliminata. La raccolta fondi appare un rompicapo solo perché per la maggior parte dei founders è un mondo estraneo, e il mio obiettivo è renderlo più comprensibile fornendo una mappa per attraversarlo.Per i founders, il comportamento degli investitori è spesso opaco: in parte perché le loro motivazioni non sono chiare, ma anche perché cercano deliberatamente di ingannare. E i modi ingannevoli degli investitori si combinano in modo terribile con il pensiero desiderante dei founders inesperti. A YC avvertiamo costantemente i founders di questo pericolo, e gli investitori sono probabilmente più cauti con le startup di YC rispetto ad altre aziende con cui interagiscono. Eppure, assistiamo comunque a una continua serie di "esplosioni" quando queste due componenti volatili si combinano.Se sei un founder inesperto, l'unico modo per sopravvivere è imporre vincoli esterni a te stesso. Non puoi fidarti delle tue intuizioni. Qui ti fornirò un insieme di regole che ti guideranno attraverso questo processo, se qualcosa può farlo. In certi momenti sarai tentato di ignorarle. Quindi la regola numero zero è: queste regole esistono per una ragione. Non avresti bisogno di una regola per mantenerti in una direzione se non ci fossero forze potenti che ti spingono in un’altra.La fonte ultima delle forze che agiscono su di te sono le forze che agiscono sugli investitori. Gli investitori si trovano intrappolati tra due tipi di paura: la paura di investire in startup che falliscono e la paura di perdere opportunità in startup che decollano. La causa di tutta questa paura è proprio ciò che rende le startup investimenti così attraenti: quelle di successo crescono molto rapidamente. Ma questa crescita veloce significa che gli investitori non possono aspettare troppo. Se aspetti che una startup dimostri chiaramente il suo successo, è già troppo tardi. Per ottenere rendimenti davvero alti, devi investire in startup quando il loro esito è ancora incerto. Ma ciò, a sua volta, rende gli investitori nervosi per il rischio di finanziare un fallimento. E spesso accade proprio così.Quello che gli investitori vorrebbero fare, se potessero, è aspettare. Quando una startup ha solo pochi mesi, ogni settimana che passa fornisce molte più informazioni su di essa. Ma se aspetti troppo, altri investitori potrebbero portarti via l’opportunità. Naturalmente, anche gli altri investitori sono soggetti alle stesse forze. Quindi ciò che tende ad accadere è che tutti aspettano il più a lungo possibile e, quando alcuni agiscono, gli altri sono costretti a seguirli.Non raccogliere fondi a meno che non li desideri e che non ci sia una reale possibilità che essi trovino te.Una percentuale così alta di startup di successo raccoglie fondi che potrebbe sembrare che il fundraising sia una delle qualità distintive di una startup. In realtà, non lo è. È la crescita rapida a rendere un'azienda una startup. La maggior parte delle aziende in grado di crescere rapidamente scopre che (a) ottenere capitali esterni le aiuta a crescere più velocemente e (b) il loro potenziale di crescita rende facile attrarre tali capitali. È così comune che entrambe queste condizioni siano vere per una startup di successo che praticamente tutte finiscono per raccogliere fondi esterni. Ma potrebbero esserci casi in cui una startup non voglia crescere più velocemente o in cui i capitali esterni non le sarebbero di aiuto; se questo è

Traduzione e lettura in italiano di Alessandro Lombardo dall’essay originale di Paul Graham "Microsoft is Dead" [Aprile 2007].Qualche giorno fa mi sono improvvisamente reso conto che Microsoft era morta. Stavo parlando con un giovane fondatore di una startup delle differenze tra Google e Yahoo. Gli dicevo che Yahoo era stata condizionata fin dall’inizio dalla paura di Microsoft. Per questo si erano posizionati come una “media company” invece che come un’azienda tech. Poi ho guardato la sua faccia e ho capito che non capiva. Era come se gli avessi raccontato quanto andava forte Barry Manilow tra le ragazze negli anni ’80. Barry chi?Microsoft? Non ha detto niente, ma si capiva che non riusciva a credere che qualcuno potesse averne paura.Microsoft ha proiettato la sua ombra sul mondo del software per quasi vent’anni, a partire dalla fine degli anni ’80. Prima di loro c’era IBM. Io ho sempre ignorato abbastanza quell’ombra. Non ho mai usato software Microsoft, quindi mi toccava solo di riflesso—ad esempio per lo spam che ricevevo dai bot. E visto che non ci facevo caso, non mi sono accorto quando quell’ombra è svanita.Ma ora non c’è più. Lo sento. Nessuno ha più paura di Microsoft. Continuano a fare un sacco di soldi—anche IBM, a dirla tutta. Ma non fanno più paura.Ma quando è morta Microsoft, e come? Ricordo che nel 2001 sembravano ancora pericolosi, perché ho scritto un saggio in cui dicevo che erano meno pericolosi di quanto sembrassero. Direi che erano già morti nel 2005. So che quando abbiamo lanciato Y Combinator, non ci preoccupavamo affatto di Microsoft come competitor per le startup che finanziavamo. In effetti, non li abbiamo mai nemmeno invitati ai nostri demo day, dove le startup si presentano agli investitori. Invitiamo Yahoo, Google e altre Internet company, ma Microsoft non ci abbiamo mai pensato. E da loro non ci è mai arrivata nemmeno una mail. Sono in un altro mondo.Cosa li ha uccisi? Credo quattro cose, tutte accadute nello stesso periodo, a metà anni 2000.La più ovvia è Google. Può esserci solo un boss in città, e adesso sono loro. Google è l’azienda più “pericolosa” oggi, nel bene e nel male. Microsoft può al massimo arrancare dietro.Ma quando Google ha preso il comando? Molti vorranno dire al momento dell’IPO, nell’agosto 2004, ma allora non dettavano ancora le regole del gioco. Secondo me è successo nel 2005. Gmail è stata una delle cose che li ha fatti salire di livello. Gmail ha dimostrato che sapevano fare molto più che search.E ha anche dimostrato quanto si potesse fare con il software web-based, se si sfruttava bene quello che poi è stato chiamato “Ajax”. E questo è stato il secondo colpo per Microsoft: tutti hanno capito che l’epoca del desktop era finita. Ormai sembra inevitabile che tutte le applicazioni finiranno sul web—non solo la mail, ma tutto, fino a Photoshop. Anche Microsoft lo ha capito ormai.Ironia della sorte, Microsoft ha contribuito involontariamente a creare Ajax. La “x” di Ajax viene da XMLHttpRequest, l’oggetto che permette al browser di comunicare con il server in background mentre mostra la pagina. (Prima l’unico modo per comunicare col server era caricare una nuova pagina.) XMLHttpRequest è stato creato da Microsoft alla fine degli anni ’90 perché serviva per Outlook. Quello che non hanno capito è che sarebbe stato utile a chiunque volesse far funzionare un’app web come una desktop app.L’altro elemento cruciale di Ajax è Javascript, il linguaggio che gira nel browser. Microsoft si era accorta del potenziale pericolo di Javascript e ha cercato di tenerlo incompleto il più a lungo possibile. Ma alla fine il mondo open source ha vinto, creando librerie Javascript che si adattavano ai difetti di Explorer come un albero che cresce sopra un filo spinato.La terza causa della morte di Microsoft è stata la diffusione della banda larga. Chiunque lo voglia può avere accesso veloce a Internet. E più è larga la banda verso il server, meno ti serve il desktop, perché tutto può essere gestito direttamente online.Il colpo finale è arrivato, sorprendentemente, da Apple. Grazie a OS X, Apple è risorta in un modo che è rarissimo nel mondo tech. La loro vittoria è così netta che ormai mi stupisco quando vedo un computer con Windows. Quasi tutte le persone che finanziamo con Y Combinator usano MacBook. Lo stesso vale per il pubblico della Startup School. Tutti quelli che lavorano con i computer usano Mac o Linux adesso. Windows è per le nonne, come i Mac negli anni ’90. Quindi non solo il desktop non conta più, ma chi si intende davvero di computer non usa nemmeno quelli di Microsoft.E ovviamente Apple sta mettendo Microsoft alle corde anche nella musica, e presto toccherà a TV e telefoni.Sono contento che Microsoft sia morta. Erano come Nerone o Commodo—malvagi nel modo in cui solo il potere ereditato può renderti. Perché ricordiamolo: il monopolio di Microsoft non è cominciato con loro. Se lo sono presi da IBM. Il software è stato dominato da un monopolio da circa la metà degli an

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "What to do" [Marzo 2025].Cosa dovrebbe fare una persona?Può sembrare una domanda strana, ma non è né priva di senso né impossibile da rispondere. È il tipo di domanda che fanno i bambini, prima di imparare a non porre domande troppo grandi. Io stesso me la sono posta mentre stavo indagando su tutt'altro. Ma una volta emersa, ho pensato che valesse la pena provare a rispondere.Quindi, cosa dovrebbe fare una persona? Dovrebbe aiutare gli altri e prendersi cura del mondo. Queste due cose sono ovvie. Ma c’è qualcos’altro? Quando me lo chiedo, la risposta che mi viene in mente è: creare cose nuove e buone.Non posso dimostrare che dovremmo farlo, così come non posso dimostrare che dovremmo aiutare gli altri o prenderci cura del mondo. Stiamo parlando di principi fondamentali. Ma posso spiegare perché questo principio ha senso. La cosa più impressionante che gli esseri umani sanno fare è pensare. Forse è la cosa più impressionante in assoluto. E il miglior tipo di pensiero – o meglio, la miglior prova di aver pensato bene – è proprio creare cose nuove e buone.Con "cose nuove" intendo qualcosa in senso molto ampio. La fisica di Newton è stata una cosa nuova e buona. In effetti, la prima formulazione di questo principio era “avere buone idee nuove”. Ma non mi sembrava abbastanza generale: non includeva, per esempio, il fare arte o musica, se non nella misura in cui queste incorporano nuove idee. E anche se possono farlo, non è tutto ciò che rappresentano – a meno di non stiracchiare la parola “idea” fino a renderla così vaga da includere qualunque cosa passi nel sistema nervoso.Anche per le idee che si hanno in modo consapevole, preferisco comunque l’espressione “creare cose nuove e buone”. Ci sono altri modi per descrivere il miglior tipo di pensiero: fare scoperte, per esempio, o comprendere qualcosa più a fondo degli altri. Ma quanto bene si può dire di capire qualcosa, se non si riesce a costruirne un modello o a scriverne? Anzi, cercare di esprimere ciò che si comprende non è solo un modo per dimostrare di averlo capito, ma un modo per capirlo ancora meglio.Un altro motivo per cui mi piace questa formulazione è che ci orienta verso la creazione. Ci spinge a preferire quelle idee che portano naturalmente a fare, piuttosto che – per esempio – a formulare osservazioni critiche su cose fatte da altri. Anche queste sono idee, a volte anche preziose, ma è facile illudersi che valgano più di quanto non sia. La critica sembra sofisticata, mentre creare qualcosa di nuovo sembra spesso goffo, soprattutto all’inizio; eppure sono proprio quei primi passi ad essere i più rari e preziosi.La novità è essenziale? Io credo di sì. Ovviamente lo è nella scienza. Se copiassi un articolo di qualcun altro e lo pubblicassi a tuo nome, non solo non sarebbe impressionante, ma sarebbe disonesto. E vale lo stesso per le arti. Una copia di un bel dipinto può essere gradevole, ma non impressiona come l’originale. Il che implica che non è impressionante nemmeno rifare la stessa cosa più e più volte, anche se benissimo: stai semplicemente copiando te stesso.Va però detto che, con questo principio, stiamo parlando di un tipo diverso di “dovere”. Prendersi cura delle persone e del mondo è un dovere nel senso morale e civico del termine; creare cose nuove e buone è un dovere in quanto rappresenta come realizzare il proprio potenziale. Storicamente, la maggior parte delle regole su come vivere ha mescolato entrambi i tipi di dovere, anche se solitamente con una maggiore enfasi sul primo.Per gran parte della storia, la risposta alla domanda “Cosa dovrebbe fare una persona?” era più o meno la stessa ovunque, sia che si chiedesse a Cicerone o a Confucio. Dovevi essere saggio, coraggioso, onesto, temperante e giusto, rispettare la tradizione e servire l’interesse pubblico. Per un lungo periodo, in alcune parti del mondo, la risposta è diventata “Servire Dio”, ma nella pratica era comunque considerato buono essere saggio, coraggioso, onesto, temperante e giusto, rispettare la tradizione e servire l’interesse pubblico. Questo approccio sarebbe sembrato giusto anche ai vittoriani. Ma non c’è nulla in tutto ciò che riguardi il prendersi cura del mondo o il creare cose nuove, e questo è un po’ preoccupante, perché questa domanda dovrebbe essere senza tempo. La risposta non dovrebbe cambiare troppo.Non mi preoccupa troppo il fatto che le risposte tradizionali non menzionino la cura per il mondo. È ovvio che le persone abbiano iniziato a preoccuparsene solo quando è diventato chiaro che potevamo distruggerlo. Ma come può essere importante creare cose nuove e buone se le risposte tradizionali non lo menzionano?Quelle risposte tradizionali in realtà rispondevano a una domanda leggermente diversa: non “cosa fare”, ma “come essere”. Il pubblico di allora non aveva molta scelta su cosa fare. Fino a tempi relativamente recenti, il pubblico era composto dalla classe dei propri

Traduzione e lettura in italiano di Dario Ricci dall’essay originale di Paul Graham "The Refragmentation" [Gennaio 2016].Uno dei vantaggi dell'invecchiare è osservare i cambiamenti che accadono nel corso della propria vita. Tra i cambiamenti cui ho assistito, il più importante è probabilmente la frammentazione della nostra società. La politica statunitense è molto più polarizzata di un tempo. Dal punto di vista culturale, non abbiamo mai avuto così poco in comune. I creativi si concentrano in poche città felici, abbandonando le altre. E la disuguaglianza economica tra ricchi e poveri non fa che aumentare. Vorrei proporre un'ipotesi: che tutte queste tendenze abbiano un'origine comune. E che ciò che le ha generate non sia una nuova forza che crea disuguaglianza, ma piuttosto l'erosione delle forze che ci avevano reso simili.Le forze che ci avevano reso simili erano una combinazione unica di circostanze, un’anomalia che difficilmente si ripeterà - e che, anzi, preferiremmo non si ripetesse.Si trattava in particolare di due forze: la guerra, in particolare la Seconda Guerra Mondiale, e l'ascesa delle grandi aziende.La Seconda Guerra Mondiale ebbe conseguenze sia economiche che sociali.Dal punto di vista economico, diminuirono le differenze di reddito. L'esercito americano, come tutte le forze armate moderne, era economicamente socialista: ognuno secondo le proprie capacità, ognuno secondo i propri bisogni. O quasi: nelle forze armate americane, come tipicamente accade nelle società socialiste, i membri di grado più elevato erano pagati di più.L'appiattimento dei salari non si limitava ai membri delle forze armate, ma si applicava anche all’economia nel suo complesso. Tra il 1942 e il 1945, tutti i salari erano fissati dal National War Labor Board. La standardizzazione dei salari era così pervasiva che i suoi effetti continuarono per anni, anche dopo la fine della guerra.Neanche gli imprenditori dovevano guadagnare più degli altri. Il presidente Roosevelt disse che non avrebbe permesso a nessuno di diventare un “milionario di guerra". Per questo, ogni aumento dei profitti di un'azienda rispetto ai livelli prebellici era tassato all'85%, mentre i profitti distribuiti alle persone fisiche venivano tassati al 93%.Anche dal punto di vista sociale, la guerra appiattì le differenze. Quasi l’80% degli uomini nati nei primi anni Venti furono arruolati. Questo fece sì che oltre 16 milioni di persone delle più diverse estrazioni sociali fossero accomunate da uno stile di vita molto uniforme. E lavorare per un obiettivo comune, spesso sotto stress, li avvicinò ancora di più.La Seconda Guerra Mondiale per gli Stati Uniti durò meno di 4 anni, ma i suoi effetti durarono molto più a lungo. È normale che durante le guerre i governi centrali assumano maggiori poteri, ma la Seconda Guerra Mondiale ne fu un caso estremo. Anche negli Stati Uniti, come in tutti gli altri Paesi alleati, il governo federale fu lento a rinunciare ai nuovi poteri acquisiti. Per certi aspetti, infatti, la guerra non finì nel 1945: semplicemente, l'Unione Sovietica divenne il nuovo nemico. Per quanto riguarda le tasse, il potere federale, la spesa per la difesa, gli obblighi di leva e il nazionalismo, i decenni successivi al 1945 assomigliarono più agli anni della guerra che al periodo di pace prebellico. Anche gli effetti sociali durarono a lungo: il ragazzo che prima di arruolarsi faceva l'agricoltore in West Virginia, una volta finita la guerra non tornava semplicemente alla sua fattoria. Lo aspettava una prospettiva diversa, una prospettiva civile che però assomigliava molto all'esercito.Se dal punto di vista politico la storia americana del XX secolo è stata definita dalla guerra globale, la storia economica è stata invece definita dall'ascesa di un nuovo tipo di aziende. E anche questo fenomeno ha contribuito alla creazione di una forte coesione sociale ed economica.Il XX secolo è stato il secolo delle grandi aziende nazionali: General Electric, General Foods,General Motors. Gli sviluppi nel campo della finanza, delle comunicazioni, dei trasporti edella produzione hanno portato alla formazione di un nuovo tipo di aziende che avevano come principale obiettivo la grande dimensione. Era un mondo a bassa risoluzione: poche grandi aziende dominavano ogni grande mercato, come pochi grandi mattoncini Duplo.La fine del XIX e l'inizio del XX secolo fu un'epoca di consolidamento tra aziende, guidata soprattutto dal grande banchiere J. P. Morgan. Migliaia di aziende gestite dai loro fondatori si fusero fino a diventare decine di aziende giganti, gestite da manager professionisti: le economie di scala la facevano da padrone, e sembrava che questo fosse lo stato finale della struttura dell'economia. John D. Rockefeller disse nel 1880:“Il consolidamento è qui per restare. L'individualismo è scomparso e non tornerà mai più.”Vedendolo dalla prospettiva di oggi si sbagliava, ma per tutto il ‘900 sembrava proprio che le cose sarebbero andate così per sempre.Il conso

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Great Hackers" [Luglio 2004].(Questo saggio è tratto da un intervento a Oscon 2004)Pochi mesi fa ho finito un nuovo libro e tra le recensioni continuo a notare parole come “provocatorio” e “controverso”, per non parlare di “idiota”.Non volevo rendere il libro controverso, stavo cercando di renderlo efficiente. Non volevo far perdere tempo alle persone dicendo loro cose che già sapevano; è più efficiente dare loro solo le differenze, ma suppongo che questo sia destinato a produrre un libro allarmante.EdisonsNon c'è dubbio su quale sia l'idea più controversa: il suggerimento che la variazione della ricchezza potrebbe non essere un problema così grande come pensiamo.Nel libro non ho detto che la variazione della ricchezza fosse di per sé una cosa buona, ho detto che in alcune situazioni potrebbe essere un segno di cose buone. Un mal di testa lancinante non è una cosa buona, ma può essere un segno di una cosa buona, ad esempio che stai riprendendo conoscenza dopo essere stato colpito alla testa.La variazione della ricchezza può essere un segno di variazione nella produttività - (in una società di un singolo, sono identici) - e quello è quasi certamente una buona cosa: se la tua società non ha variazioni nella produttività, probabilmente non è perché tutti sono Thomas Edison. Probabilmente è perché non hai Thomas Edison.In una società a bassa tecnologia non si vede molta variazione nella produttività. Se hai una tribù di nomadi che raccoglie bastoni per un fuoco, quanto più produttivo sarà il miglior raccoglitore di bastoni del peggiore? Un fattore di due? Mentre quando dai alle persone uno strumento complesso come un computer, la variazione in ciò che possono fare con esso è enorme.Quest’idea non è nuova. Fred Brooks ne parlò già nel 1974 e lo studio che citò era stato pubblicato nel 1968. Penso però che che abbia sottovalutato la variazione tra i programmatori scrivendo sulla produttività in righe di codice: i migliori programmatori possono risolvere un dato problema in un decimo del tempo. Ma cosa succede se il problema non è dato? Nella programmazione, come in molti campi, la parte difficile non è risolvere i problemi, ma decidere quali problemi risolvere. L'immaginazione è difficile da misurare, ma in pratica domina il tipo di produttività che si misura in righe di codice.La produttività varia in qualsiasi campo, ma ce ne sono pochi in cui varia così tanto. La variazione tra i programmatori è così grande che diventa una differenza di genere, però non penso che questo sia qualcosa di intrinseco alla programmazione. In ogni campo, la tecnologia amplifica le differenze di produttività: credo che quello che sta succedendo nella programmazione sia solo che abbiamo molta leva tecnologica, ma in ogni campo la leva si allunga, quindi la variazione che vediamo è qualcosa che sempre più campi vedranno col passare del tempo. E il successo delle aziende e dei paesi dipenderà sempre più da come gestirlo.Se la variazione della produttività aumenta con la tecnologia, allora il contributo degli individui più produttivi non solo sarà sproporzionatamente grande, ma crescerà effettivamente nel tempo. Quando si raggiunge il punto in cui il 90% della produzione di un gruppo è creato dall'1% dei suoi membri, si perde molto se qualcosa riduce la loro produttività alla media (sia che si tratti di incursioni vichinghe o di pianificazione centrale).Se vogliamo ottenere il massimo da loro, dobbiamo capire queste persone particolarmente produttive. Cosa li motiva? Di cosa hanno bisogno per fare il loro lavoro? Come li riconosci? Come fai a convincerli a venire a lavorare per te? E poi ovviamente c'è La domanda: come si diventa uno di loro?Più dei soldiConosco una manciata di super hacker, quindi mi sono seduto e ho pensato a cosa hanno in comune. La loro qualità distintiva è probabilmente che amano davvero programmare. I programmatori ordinari scrivono codice per pagare le bollette. I grandi hacker lo considerano qualcosa che fanno per divertimento e sono felici di scoprire che la gente li pagherà per questo.A volte si dice che i grandi programmatori siano indifferenti al denaro. Questo non è del tutto vero. È vero che tutto ciò a cui tengono davvero è fare un lavoro interessante. Ma se guadagni abbastanza soldi, puoi lavorare su quello che vuoi e per questo motivo gli hacker sono attratti dall'idea di fare davvero molti soldi. Ma finché devono ancora presentarsi al lavoro ogni giorno, si preoccupano di più di cosa ci fanno che di quanto vengono pagati per questo.Economicamente, questo è un fatto di grande importanza, perché significa che non devi pagare i grandi hacker nulla di simile a quanto valgono. Un grande programmatore potrebbe essere dieci o cento volte più produttivo di uno normale, ma si considererà fortunato a essere pagato tre volte di più. Come spiegherò più avanti, questo è in parte dovuto al fatto che i grandi hacker non sanno quant

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Startup Investing Trends" [Giugno 2013].Questo testo è stato scritto per un pubblico di investitori.Y Combinator ha ora finanziato 564 startup, incluso il batch attuale che ne conta 53. Il valore totale delle 287 che hanno una valutazione (ottenuta tramite un round di equity, un'acquisizione o il fallimento) è di circa 11,7 miliardi di dollari. Le 511 startup precedenti al batch attuale hanno raccolto complessivamente circa 1,7 miliardi di dollari.Mi rendo conto che il ricavo, e non il fundraising, è il vero test del successo di una startup. Il motivo per cui citiamo statistiche sul fundraising è che sono i numeri che abbiamo. Non potremmo parlare in modo significativo di ricavi senza includere i numeri delle startup di maggior successo, e non li abbiamo. Spesso discutiamo della crescita dei ricavi con le startup nelle fasi iniziali, perché è così che misuriamo i loro progressi, ma quando le aziende raggiungono una certa dimensione, diventa presuntuoso per un investitore seed fare questo tipo di valutazione. In ogni caso, la capitalizzazione di mercato delle aziende alla fine diventa una funzione dei ricavi, e le valutazioni post-money delle round di finanziamento sono almeno delle ipotesi da parte dei professionisti su dove finiranno queste capitalizzazioni di mercato.Il motivo per cui solo 287 aziende hanno valutazioni è che le altre hanno per lo più raccolto denaro tramite prestiti convertibili, e sebbene i prestiti convertibili abbiano spesso dei "valuation cap", un "valuation cap" è semplicemente un limite superiore a una valutazione.Come sempre, questi numeri sono dominati da pochi grandi successi. Le prime 10 startup rappresentano 8,6 miliardi di quei 11,7 miliardi. Tuttavia, c’è un “peloton” di startup più giovani subito dietro di loro. Ce ne sono circa 40 che hanno buone possibilità di diventare davvero grandi.Le cose sono un po’ sfuggite di mano la scorsa estate, quando avevamo 84 aziende nel batch, quindi abbiamo deciso di stringere i criteri di selezione per ridurre il numero. Alcuni giornalisti hanno cercato di interpretare questa scelta come prova di un qualche macro-trend esterno, ma la ragione non aveva nulla a che fare con tendenze esterne. Abbiamo semplicemente scoperto di usare un algoritmo n² e avevamo bisogno di tempo per correggerlo. Per fortuna, abbiamo trovato tecniche per rendere YC scalabile, e ora il problema sembra risolto. Con un nuovo modello più scalabile e solo 53 aziende, il batch attuale sembra una passeggiata. Credo che possiamo crescere di 2 o 3 volte prima di incontrare un altro collo di bottiglia.Cambiamenti nei trend delle startupUna conseguenza di finanziare un numero così grande di startup è che riusciamo a percepire i trend prima di altri. E dato che il fundraising è una delle attività principali in cui aiutiamo le startup, siamo in una posizione privilegiata per notare le tendenze negli investimenti.Cercherò di descrivere dove stanno portando queste tendenze. Partiamo dalla domanda più semplice: il futuro sarà migliore o peggiore del passato? Gli investitori, in generale, guadagneranno di più o di meno?Penso che guadagneranno di più. Ci sono forze diverse all’opera: alcune ridurranno i ritorni, altre li aumenteranno. Non posso prevedere con certezza quale delle due prevarrà, ma posso descriverle, lasciando a voi il giudizio finale.Le due grandi forze del cambiamentoCi sono due grandi forze che stanno cambiando il finanziamento delle startup: avviare una startup costa sempre meno e le startup stanno diventando una scelta più comune.Quando mi sono laureato nel 1986, le opzioni erano essenzialmente due: trovare un lavoro o iscriversi a un corso post-laurea. Ora c’è una terza opzione: avviare una propria azienda. È un cambiamento enorme. Certo, era tecnicamente possibile fondare un’azienda anche nel 1986, ma non sembrava realistico. Poteva sembrare possibile avviare un'azienda di consulenza o un business di nicchia, ma non un'azienda destinata a diventare grande.Mi rendo conto che avviare una società non deve necessariamente significare avviare una startup. Ci saranno anche molte persone che avvieranno aziende "normali". Ma questo non è rilevante per un pubblico di investitori. Geoff Ralston riferisce che nella Silicon Valley negli anni '80 sembrava pensabile avviare una startup. Avrebbe avuto inizio lì. Ma so che non era così per gli studenti universitari sulla costa est.Questo passaggio da due a tre percorsi è un grande cambiamento sociale, il genere di evento che accade una volta ogni generazione. Penso che siamo ancora agli inizi di questo fenomeno. È difficile prevedere quanto sarà significativo. Sarà grande come la Rivoluzione Industriale? Forse no, ma sarà abbastanza grande da cogliere quasi tutti di sorpresa, perché è così che funzionano questi cambiamenti sociali.Una cosa è certa: ci saranno molte più startup. Le aziende monolitiche e gerarchiche della metà del XX secolo st

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "You Weren't Meant to Have a Boss" [Marzo 2008, revisione Luglio 2008].La tecnologia tende a separare ciò che è normale da ciò che è naturale. I nostri corpi non sono progettati per mangiare il cibo che le persone mangiano nei paesi ricchi, o per fare così poca attività fisica. Potrebbe esserci un problema simile nel modo in cui lavoriamo: un lavoro normale potrebbe essere così intellettualmente negativo per noi come la farina bianca o lo zucchero lo sono per il nostro fisico.Ho iniziato a sospettarlo dopo aver speso molti anni a lavorare con i founders di startup. Ad oggi ho lavorato con più di 200 di loro, e ho notato una grande differenza tra quei programmatori che lavorano sulla propria startup e quelli che lavorano per una grazie azienda. Non dico che i founders siano necessariamente più felici - lanciare una startup può essere davvero stressante. Forse, un modo migliore per dirlo, è che sono più felici così come il corpo è più felice durante una lunga corsa che seduto sul divano a mangiare ciambelle.Sebbene siano statisticamente anomali, i founder di startup sembrano lavorare in un modo che è più naturale per gli esseri umani.Sono stato in Africa lo scorso anno e ho visto diversi animali liberi nella natura selvaggia che prima di quel momento avevo visto solo allo zoo. La differenza tra i due contesti era davvero notevole, in particolare per i leoni. I leoni liberi sembrano almeno 10 volte più vivi, sembrano animali diversi. Sospetto che lavorare per sé stessi faccia sentire meglio le persone, esattamente come vivere nella natura selvaggia deve far sentire meglio un predatore di grandi dimensioni come un leone. La vita in uno zoo è più semplice, ma non è la vita per cui sono progettati.AlberiCosa c’è di così innaturale nel lavorare per una grande azienda? La radice del problema è che gli umani non sono stati creati per lavorare in gruppi così grandi.Un’altra cosa che noti quando vedi gli animali in natura è che ogni specie prospera in gruppi di una certa dimensione: un branco di impala può contare fino a 100 adulti, i babbuini forse a 20 e i leoni raramente arrivano a 10. Anche gli esseri umani sembrano progettati per lavorare in gruppo, e ciò che ho letto sui predatori/erbivori si allinea sia con le ricerche sulle organizzazioni sia con la mia esperienza per suggerire quale sia la dimensione ideale: gruppi di 8 persone funzionano bene, 20 iniziano a diventare difficili da gestire e un gruppo di 50 è davvero ingovernabile.Qualsiasi sia il limite massimo, non siamo decisamente fatti per lavorare in gruppi di centinaia. Tuttavia, per ragioni che hanno più a che fare con la tecnologia che con la natura umana, molte persone brillanti lavorano per aziende con centinaia o migliaia di dipendenti.Le aziende sanno che gruppi così grandi non funzionano, così si dividono in unità piccole abbastanza da poter lavorare insieme. Ma per coordinare queste unità devono introdurre qualcosa di nuovo: un capo.Questi piccoli gruppi sono sempre organizzati con una struttura ad albero. Il vostro capo è il punto in cui il vostro gruppo si attacca all’albero; ma quando usi questo trucchetto per dividere un grande gruppo in gruppi più piccoli, accade qualcosa di strano che non ho mai sentito menzionare esplicitamente da nessuno. Nel gruppo di livello superiore al vostro il vostro capo rappresenta l'intero gruppo. Un gruppo di 10 manager non è semplicemente un gruppo di 10 persone che lavorano insieme nel modo consueto: è un gruppo di gruppi. Ciò significa che se un gruppo di 10 manager lavorasse insieme come se fosse semplicemente un gruppo di 10 individui, il gruppo che lavora per ogni manager dovrebbe lavorare come se fosse una sola persona: i lavoratori e il manager condividerebbero tra loro la libertà di una sola persona.Nella pratica un gruppo di persone non è mai capace di agire come se fosse una persona sola, ma in una grande organizzazione divisa in gruppi in questo modo, la pressione è sempre in quella direzione. Ogni gruppo fa del suo meglio per lavorare come se fosse il piccolo gruppo di individui in cui gli esseri umani sono stati progettati per lavorarci. Questo era lo scopo della sua creazione, e quando si propaga questo vincolo, il risultato è che ogni persona ottiene una libertà d'azione inversamente proporzionale alla dimensione dell'intero albero.Tutti coloro che hanno lavorato per una grande azienda lo hanno provato. Puoi sentire la differenza tra lavorare per un’azienda con 100 dipendenti e una con 10.000, anche se nel tuo gruppo siete solo in 10.Sciroppo di maisUn gruppo di 10 persone all’interno di una grande azienda è una sorta di finta tribù. Il numero di persone con cui interagisci è adeguato, ma manca qualcosa: l'iniziativa individuale. Le tribù di predatori-erbivori godono di molta più libertà. I leader hanno solo un po’ più potere rispetto agli altri membri della tribù, ma non dicono loro cosa fare e quando, come i

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Why Nerds are Unpopular" [Febbraio 2003].Alle medie, io e il mio amico Rich abbiamo realizzato una mappa dei tavoli della mensa scolastica in base alla popolarità. Era facile da fare, perché i ragazzi pranzavano solo con altri della stessa popolarità. Li abbiamo classificati da A a E. I tavoli A erano pieni di giocatori di football americano, cheerleader e così via. I tavoli E contenevano i ragazzi con lievi casi di sindrome di Down, quelli che nel linguaggio dell'epoca chiamavamo "ritardati".Sedevamo a un tavolo D, il più basso possibile senza apparire fisicamente diversi. Non eravamo particolarmente sinceri a classificarci come D. Ci sarebbe voluta una bugia deliberata per dire il contrario. Tutti a scuola sapevano esattamente quanto fossero popolari gli altri, compresi noi.Le mie azioni sono gradualmente aumentate durante il liceo. La pubertà è finalmente arrivata; sono diventato un discreto giocatore di calcio; ho fondato un giornale clandestino provocatorio. Quindi ho visto una buona parte del panorama della popolarità.Conosco molte persone che erano secchioni a scuola e tutte raccontano la stessa storia: c'è una forte correlazione tra l'essere intelligenti e l'essere un secchione, e una correlazione inversa ancora più forte tra l'essere un secchione e l'essere popolare. Essere intelligenti sembra renderti impopolare.Perché? Per chi è a scuola adesso, questa potrebbe sembrare una strana domanda da porre. Il semplice fatto è così schiacciante che può sembrare strano immaginare che possa essere in un altro modo. Ma potrebbe. Essere intelligenti non ti rende un emarginato alle elementari. Né ti danneggia nel mondo reale. Né, per quanto ne so, il problema è così grave nella maggior parte degli altri paesi. Ma in una tipica scuola secondaria americana, essere intelligenti rischia di renderti la vita difficile. Perché?La chiave di questo mistero è riformulare leggermente la domanda. Perché i ragazzi intelligenti non si rendono popolari? Se sono così intelligenti, perché non capiscono come funziona la popolarità e battono il sistema, proprio come fanno per i test standardizzati?Un argomento dice che questo sarebbe impossibile, che i ragazzi intelligenti non sono popolari perché gli altri ragazzi li invidiano per la loro intelligenza, e niente di ciò che potrebbero fare potrebbe renderli popolari. Magari. Se gli altri ragazzi delle medie mi invidiavano, hanno fatto un ottimo lavoro nel nasconderlo. E in ogni caso, se essere intelligenti fosse davvero una qualità invidiabile, le ragazze si sarebbero ribellate. I ragazzi che i ragazzi invidiano, piacciono alle ragazze.Nelle scuole che ho frequentato, essere intelligenti non contava molto. I ragazzi non lo ammiravano né lo disprezzavano. A parità di altre condizioni, avrebbero preferito essere dalla parte intelligente della media piuttosto che da quella stupida, ma l'intelligenza contava molto meno, diciamo, dell'aspetto fisico, del carisma o delle capacità atletiche.Quindi, se l'intelligenza in sé non è un fattore di popolarità, perché i ragazzi intelligenti sono così costantemente impopolari? La risposta, penso, è che non vogliono davvero essere popolari.Se qualcuno me lo avesse detto all'epoca, gli avrei riso in faccia. Essere impopolari a scuola rende i ragazzi infelici, alcuni di loro così infelici da suicidarsi. Dirmi che non volevo essere popolare sarebbe stato come dire a qualcuno che muore di sete nel deserto che non vuole un bicchiere d'acqua. Certo che volevo essere popolare.Ma in realtà non lo volevo, non abbastanza. C'era qualcos'altro che volevo di più: essere intelligente. Non semplicemente andare bene a scuola, anche se questo contava qualcosa, ma progettare bellissimi razzi, o scrivere bene, o capire come programmare i computer. In generale, fare grandi cose.All'epoca non ho mai cercato di separare i miei desideri e di pesarli l'uno contro l'altro. Se lo avessi fatto, avrei visto che essere intelligenti era più importante. Se qualcuno mi avesse offerto la possibilità di essere il ragazzo più popolare della scuola, ma solo al prezzo di avere un'intelligenza media (concedetemelo), non l'avrei accettata.Per quanto soffrano per la loro impopolarità, non penso che molti secchioni lo farebbero. Per loro il pensiero di un'intelligenza media è insopportabile. Ma la maggior parte dei ragazzi accetterebbe quell'accordo. Per la metà di loro sarebbe un passo avanti. Anche per qualcuno nell'ottantesimo percentile (supponendo, come sembravano tutti allora, che l'intelligenza sia uno scalare), chi non scenderebbe di trenta punti in cambio di essere amato e ammirato da tutti?E questa, penso, è la radice del problema. I secchioni servono due padroni. Vogliono essere popolari, certo, ma vogliono ancora di più essere intelligenti. E la popolarità non è qualcosa che si può fare nel tempo libero, non nell'ambiente ferocemente competitivo di una scuola secondaria americana.Alberti,

Traduzione e lettura in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "A Fundraising Survival Guide" [Agosto 2008].La raccolta fondi è la seconda parte più difficile dell'avvio di una startup. La parte più difficile è creare qualcosa che la gente vuole: la maggior parte delle startup che falliscono, falliscono perché non l'hanno fatto. Ma la seconda causa di morte è probabilmente la difficoltà a raccogliere fondi. La raccolta fondi è brutale.Uno dei motivi per cui è così brutale è semplicemente la brutalità dei mercati. Chi ha trascorso la maggior parte della propria vita nelle scuole o nelle grandi aziende potrebbe non essere stato esposto a questa realtà. I professori e i capi di solito sentono un certo senso di responsabilità nei vostri confronti; se fate un grande sforzo e fallite, vi daranno tregua. I mercati sono meno indulgenti. Ai clienti non interessa quanto avete lavorato duramente, ma solo che abbiate risolto i loro problemi.Gli investitori valutano le startup come i clienti valutano i prodotti, non come i capi valutano i dipendenti. Se state facendo uno sforzo valoroso e state fallendo, forse investiranno nella vostra prossima startup, ma non in questa.Ma raccogliere denaro dagli investitori è più difficile che vendere ai clienti, perché sono molto pochi. Non c'è nulla di minimamente simile ad un mercato efficiente. È improbabile che ci siano più di 10 investitori interessati; è difficile parlare con molti di più. Quindi, la casualità del comportamento di ogni singolo investitore può avere un impatto notevole.Problema numero 3: gli investitori prendono decisioni a caso. Tutti gli investitori, compresi noi, sono per lo più incompetenti. Dobbiamo costantemente prendere decisioni su cose che non capiamo e il più delle volte ci sbagliamo.Eppure la posta in gioco è alta. Le somme investite dai diversi tipi di investitori variano da cinquemila dollari a cinquanta milioni, ma di solito l'importo sembra sempre elevato indipendentemente dal tipo di investitore. Le decisioni di investimento sono decisioni importanti.Questa combinazione, che consiste nel prendere decisioni importanti su cose che non si capiscono, tende a rendere gli investitori molto diffidenti. I VC sono noti per portare avanti la discussione coi founder senza intenzioni serie. Alcuni dei più spregiudicati lo fanno deliberatamente. Ma anche gli investitori con le migliori intenzioni possono comportarsi in un modo che sembrerebbe folle nella vita di tutti i giorni. Un giorno sono pieni di entusiasmo e sembrano pronti a staccarvi un assegno all'istante; il giorno dopo non rispondono alle vostre telefonate. Non stanno giocando con voi. È solo che non sanno decidersi.Come se non bastasse, questi elementi estremamente fluttuanti sono tutti collegati tra loro. Gli investitori in startup si conoscono tutti e (anche se odiano ammetterlo) il fattore più importante per la loro opinione su di voi è l'opinione degli altri investitori. Si tratta di una ricetta per un sistema instabile. Si ottiene l'opposto dello smorzamento che l'equilibrio tra paura e interesse di solito produce nei mercati. Nessuno è interessato a una startup che è un “affare” perché non è piaciuta a tutti gli altri investitori.Quindi l'inefficienza del mercato, dovuta al fatto che ci sono così pochi attori, è esacerbata dal fatto che essi agiscono in modo tutt'altro che indipendente. Il risultato è un sistema simile a una specie di creatura marina primitiva e multicellulare, in cui si irrita un'estremità e l'intera cosa si contrae violentemente.Y Combinator sta lavorando per risolvere questo problema. Stiamo cercando di aumentare il numero di investitori così come stiamo aumentando il numero di startup. Speriamo che con l'aumento del numero di entrambi si arrivi a qualcosa di più simile a un mercato efficiente. Quando t si avvicina all'infinito, il Demo Day assomiglia ad un'asta.Purtroppo, t è ancora molto lontano dall'infinito. Cosa fa una startup ora, nel mondo imperfetto in cui viviamo? La cosa più importante è non lasciarsi abbattere dalla raccolta fondi. Le startup vivono o muoiono di morale. Se lasciate che la difficoltà di raccogliere fondi distrugga il vostro morale, diventerà una profezia che si autoavvera.Bootstrapping (= Consulenza)Alcuni aspiranti fondatori staranno pensando: perché avere a che fare con gli investitori? Se raccogliere denaro è così doloroso, perché farlo?La risposta è ovvia: perché avete bisogno di soldi per vivere. In linea di principio, è una buona idea finanziare la propria startup con i propri ricavi, ma non si possono creare clienti istantanei. Qualsiasi cosa produciate, dovete venderne una certa quantità per raggiungere il pareggio. Ci vorrà del tempo per far crescere le vendite fino a quel punto ed è difficile prevedere, finché non si prova, quanto tempo ci vorrà.Per esempio, non saremmo riusciti a sostenere Viaweb. Facevamo pagare molto il nostro software, circa 140 dollari al mese per utente, ma ci voleva almeno un anno prima che

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "The Bus Ticket Theory of Genius" [Novembre 2019].Tutti sanno che per fare un lavoro straordinario servono sia il talento naturale che la determinazione. Ma c'è un terzo ingrediente che non è così ben compreso: un interesse ossessivo per un particolare argomento.Per spiegare questo punto devo mettere a rischio la mia reputazione con un gruppo di persone, e scelgo i collezionisti di biglietti dell’autobus. Ci sono persone che collezionano vecchi biglietti dell’autobus. Come molti collezionisti, hanno un interesse ossessivo per i dettagli di ciò che collezionano. Riescono a tenere traccia delle distinzioni tra i vari tipi di biglietti in un modo che sarebbe difficile per il resto di noi. Perché non ce ne importa abbastanza. A cosa serve spendere tanto tempo pensando ai vecchi biglietti dell’autobus?Questo ci porta alla seconda caratteristica di questo tipo di ossessione: non ha alcuno scopo. L’amore di un collezionista di biglietti dell’autobus è disinteressato. Non lo fanno per impressionarci o per arricchirsi, ma per il piacere di farlo.Quando guardiamo le vite di chi ha fatto grandi cose, vediamo uno schema costante. Spesso cominciano con un interesse ossessivo da collezionista di biglietti dell’autobus per qualcosa che sarebbe sembrato inutile alla maggior parte dei loro contemporanei. Una delle caratteristiche più sorprendenti del libro di Darwin sulla sua spedizione con il Beagle è la profondità del suo interesse per la storia naturale. La sua curiosità sembra infinita. Lo stesso si può dire di Ramanujan, il matematico che passava ore a calcolare sulla sua lavagna cosa succedeva alle serie.È un errore pensare che stessero "gettando le basi" per le scoperte che avrebbero fatto in seguito. C’è troppa intenzionalità in questa metafora. Come i collezionisti di biglietti dell’autobus, lo facevano perché gli piaceva farlo.Ma c'è una differenza tra Ramanujan e un collezionista di biglietti dell’autobus: le serie contano, i biglietti dell’autobus no.Se dovessi riassumere la ricetta del genio in una sola frase, potrebbe essere questa:avere un’ossessione disinteressata per qualcosa che conta.Non sto forse dimenticando gli altri due ingredienti? Meno di quanto possiate pensare. Un interesse ossessivo per un argomento è sia un indicatore di capacità sia un sostituto della determinazione. A meno che non abbiate una sufficiente attitudine matematica, non troverete interessante una serie. E quando siete ossessivamente interessati a qualcosa, non avete bisogno di molta determinazione: non dovete sforzarvi così tanto quando è la curiosità a trascinarvi.Un interesse ossessivo può persino portarvi fortuna, nella misura in cui la fortuna esiste. Come disse Pasteur: “il caso favorisce una mente preparata”, e se c’è una cosa che distingue una mente ossessionata è l’essere preparata.La caratteristica più importante di questo tipo di ossessione è il suo essere disinteressata. Non solo perché funge da filtro per la serietà, ma anche perché aiuta a scoprire nuove idee.I sentieri che portano a nuove idee tendono a sembrare poco promettenti; se sembrassero promettenti, sarebbero già stati esplorati da molti altri. Come fanno le persone che fanno grandi cose a scoprire questi sentieri che gli altri trascurano? La storia popolare è che semplicemente hanno una visione migliore: perché sono così talentuosi da vedere sentieri che altri non vedono. Ma se guardiamo al modo in cui vengono fatte le grandi scoperte, non è così che funziona. Darwin non prestava maggiore attenzione alle singole specie rispetto ad altri perché vedeva che questo avrebbe portato a grandi scoperte, mentre gli altri no. Era semplicemente molto, molto interessato a queste cose.Darwin non riusciva a spegnere questo interesse. Né Ramanujan. Non hanno scoperto i sentieri nascosti che hanno trovato perché sembravano promettenti, ma perché non riuscivano a farne a meno. Questo gli ha permesso di seguire quei sentieri che qualcuno semplicemente ambizioso avrebbe ignorato.Quale persona razionale deciderebbe che il modo per scrivere grandi romanzi sia iniziare trascorrendo diversi anni a creare un linguaggio elfico immaginario, come Tolkien, o visitare ogni famiglia del sud-ovest dell’Inghilterra, come Trollope? Nessuno, incluso Tolkien e Trollope.La teoria del biglietto dell’autobus è simile alla famosa definizione di genio di Carlyle come una capacità infinita di affrontare difficoltà. Ma ci sono due differenze. La teoria del biglietto dell’autobus chiarisce che la fonte di questa capacità infinita di affrontare difficoltà non è una diligenza infinita, come sembra intendere Carlyle, ma una sorta di interesse infinito che hanno i collezionisti. Aggiunge anche una qualificazione importante: una capacità infinita di affrontare difficoltà su qualcosa che conta.Ma cosa conta? Non si può mai esserne sicuri. È proprio perché nessuno può sapere in anticipo quali sentieri siano promettenti che

Traduzione e lettura in italiano di Federico Cimini dall’essay originale di Paul Graham "How to Do Philosophy" [Settembre 2007].Al liceo decisi che all'università avrei studiato filosofia. Avevo diversi motivi, alcuni più onorevoli di altri. Uno dei meno onorevoli era scioccare le persone. Dove sono cresciuto, l'università era vista come una formazione per il lavoro, quindi studiare filosofia sembrava una cosa molto improduttiva. Un po' come fare dei buchi nei vestiti o mettersi una spilla nell'orecchio, che erano altre forme di impressionante inutilità che stavano diventando di moda.Ma avevo anche dei motivi più onesti. Pensavo che studiare filosofia sarebbe stato una scorciatoia per la saggezza. Tutte le persone laureate in altre materie sarebbero finite con delle conoscenze specifiche. Io avrei imparato la vera natura delle cose.Avevo provato a leggere qualche libro di filosofia. Non quelli recenti; non si trovavano nella biblioteca del liceo. Ma avevo provato a leggere Platone e Aristotele. Dubito che li capissi, ma sembrava che stessero parlando di qualcosa di importante. Credevo che avrei imparato cosa all'università.L'estate prima dell'ultimo anno di liceo feci qualche corso universitario. Imparai molto nel corso di matematica, ma non in quello di filosofia. Eppure, il mio piano di studiarla rimase intatto. Era colpa mia se non avevo imparato nulla. Non avevo letto i libri assegnati con sufficiente attenzione. Avrei dato un'altra possibilità ai Principi della conoscenza umana di Berkeley all'università. Qualcosa di così ammirato e difficile da leggere doveva contenere qualche cosa di valore, se solo si riuscisse a capire cosa.Ventisei anni dopo, ancora non capisco Berkeley. Ho una bella edizione delle sue opere complete. La leggerò mai? Sembra improbabile.La differenza con allora è che adesso capisco perché probabilmente non valga la pena di cercare di capire Berkeley. Ora credo di capire cosa sia andato storto con la filosofia, e come lo potremmo sistemare.ParoleAlla fine sono stato uno studente di filosofia per la maggior parte dell’ università. Non è andata come speravo. Non ho imparato nessuna verità magica per cui tutto il resto erano solo conoscenze specifiche. Ma almeno ora so perché. La filosofia non ha davvero un oggetto di studio come lo hanno la matematica, la storia o la maggior parte degli altri argomenti universitari. Non c'è un nucleo di conoscenza da padroneggiare. Al massimo si può conoscere ciò che diversi filosofi hanno detto sui vari argomenti. Pochi di loro hanno detto cose così corrette che la gente ha dimenticato chi le ha dette.La logica formale è un oggetto di studio. Ho seguito diversi corsi di logica. Non so se ne abbia imparato qualcosa.Mi sembra molto importante saper maneggiare le idee nella propria testa: vedere quando due idee non coprono tutte le possibilità, o quando una è la stessa di un'altra, ma leggermente diversa. ?Ma studiare logica mi ha insegnato l'importanza di pensare in questo modo, o mi ha reso più bravo a farlo? Non lo so.Ci sono cose che so di aver imparato studiando filosofia. La più drammatica l'ho imparata subito, nel primo semestre del primo anno, in una lezione tenuta da Sydney Shoemaker. Ho imparato che io non esisto. Io sono (e voi siete) un insieme di cellule che si muove trascinata da varie forze, e che chiama se stessa "Io". Ma non c'è un'entità centrale e indivisibile che costituisce la nostra identità. Potreste teoricamente perdere metà del vostro cervello e continuare a vivere. Cioè, il vostro cervello potrebbe teoricamente essere diviso in due metà, e ciascuna potrebbe essere trapiantata in corpi diversi. Immaginatevi di svegliarvi dopo un'operazione del genere. Dovete immaginare di essere due persone.La vera lezione qui è che i concetti della vita quotidiana sono imprecisi, e si rompono se portati al limite. Anche un concetto a noi caro come l’ Io. Mi ci è voluto un po' per capirlo, ma quando l'ho fatto è stato piuttosto improvviso, come qualcuno nel diciannovesimo secolo che capisce l'evoluzione e si rende conto che la storia della creazione che gli avevano raccontato da bambino era tutta sbagliata.Al di fuori della matematica c'è un limite a dove arrivano le parole; in effetti, non sarebbe una cattiva definizione della matematica definirla come lo studio di termini che hanno significati precisi. Le parole quotidiane sono intrinsecamente imprecise. Non ce ne accorgiamo perché funzionano abbastanza bene nella vita quotidiana. Le parole sembrano funzionare, proprio come la fisica newtoniana. Ma puoi sempre romperle se le spingi abbastanza lontano.Direi che questo è stato, purtroppo per lei, l’elemento portante della filosofia. La confusione delle parole non è solo un problema dei dibattiti filosofici, ma ne è una spinta.Abbiamo il libero arbitrio? Dipende da cosa si intende per "libero". Le idee astratte esistono? Dipende da cosa si intende per "esistere".A Wittgenstein si attribuisce l’idea che la maggior parte delle controversie filosofi

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "A Project of One’s Own" [Giugno 2021].Qualche giorno fa, mentre tornavamo a casa da scuola, mio figlio di nove anni mi ha detto che non vedeva l'ora di arrivare per continuare a scrivere la storia su cui stava lavorando. Questa frase mi ha reso felice come poche altre cose che gli ho sentito dire — non solo perché era entusiasta della sua storia, ma perché aveva scoperto questo modo di lavorare. Lavorare su un proprio progetto è diverso dal lavoro ordinario, come pattinare è diverso dal camminare. È più divertente, e anche molto più produttivo.Quanta parte del lavoro straordinario è stata realizzata da persone che stavano "pattinando" in questo senso? Se non tutta, sicuramente una gran parte.C’è qualcosa di speciale nel lavoro su un proprio progetto, non direi esattamente che sei più felice, una parola più corretta sarebbe “eccitata” o “impegnata”. Sei felice quando le cose vanno bene, ma molto spesso non è così. Quando sto scrivendo un saggio, la maggior parte delle volte sono preoccupato e perplesso: preoccupato che il saggio venga male, e perplesso perché sto cercando un'idea che non riesco a vedere con sufficiente chiarezza. Sarò capace di metterla nero su bianco con parole mie? Alla fine di solito ci riesco, se ci metto un po’ di tempo, ma non ne sono mai sicuro perché i primi tentativi spesso falliscono.Ci sono momenti di felicità quando le cose funzionano, ma non durano a lungo perché subito dopo si passa al problema successivo. Perché farlo allora? Perché, per le persone a cui piace lavorare in questo modo, nient'altro sembra così tanto giusto per loro stessi. È come sentirsi un animale nel suo habitat naturale, facendo ciò per cui si è nati — non sempre felici, forse, ma svegli e vivi.Molti bambini sperimentano l’eccitazione di lavorare su un proprio progetto. La parte difficile è far sì che questa coincida con il lavoro che si svolge da adulti, e le nostre consuetudini lo rendono ancora più difficile. Consideriamo "il gioco" e gli "hobbies" come qualcosa di qualitativamente diversi dal "lavoro". Non è chiaro a un bambino che costruisce una casa sull'albero che esista un percorso diretto (anche se lungo) da quella casetta sull’albero all'architettura o all'ingegneria. E invece di mostrargli questo percorso, lo nascondiamo, trattando implicitamente ciò che fanno i bambini come qualcosa di diverso dal lavoro reale.Invece di dire ai bambini che le loro case sugli alberi possono essere parte del percorso verso il lavoro che faranno da adulti, gli diciamo che il percorso passa dalla scuola. Purtroppo, però, il lavoro scolastico tende ad essere molto diverso dal lavorare su progetti propri. Di solito non è un progetto, e neppure qualcosa di personale. Così, man mano che la scuola diventa più impegnativa, lavorare su progetti personali diventa, nella migliore delle ipotesi, un filo sottile e marginale.È abbastanza triste pensare a tutti quei ragazzi delle superiori che abbandonano la costruzione di case sugli alberi per sedersi in classe e studiare diligentemente Darwin o Newton per superare un esame. Quando il lavoro che ha reso famosi Darwin e Newton era in realtà molto più vicino, nello spirito, alla costruzione di case sugli alberi che allo studio per un test.Se dovessi scegliere tra i miei figli che prendono ottimi voti a scuola e quelli che lavorano a progetti ambiziosi per conto loro, sceglierei i progetti. E non perché sia un genitore indulgente, ma perché ho visto l'altra faccia della medaglia e so quale dei due aspetti ha più valore predittivo. Quando selezionavo startup per Y Combinator i voti dei candidati non mi interessavano, ma se avevano lavorato a progetti propri, volevo saperne ogni dettaglio.Potrebbe essere inevitabile che la strada sia la scuola, non sto dicendo che dovremmo ripensarla (anche se non sto dicendo che non dovremmo), sto solo dicendo che dovremmo comprendere cosa fa al nostro atteggiamento nei confronti del lavoro: ci indirizza verso un lavoro doveroso e lento, spesso usando la competizione come esca, e ci allontana dal pattinaggio.Ci sono rari casi in cui un progetto scolastico diventa un progetto personale. Ogni volta che dovevo scrivere un paper, questo diventata un mio progetto personale - ad eccezione delle classi di inglese, ironia della sorte, perché le cose che si devono scrivere nei corsi di inglese sono fasulle. Quando sono arrivato all'università e ho iniziato a frequentare corsi di informatica, i programmi che dovevo scrivere sono diventati progetti miei. Ogni volta che scrivevo o programmavo, di solito pattinavo, e da allora è sempre stato così.Quindi, dov’è esattamente il ponte per i propri progetti? Questa è una domanda interessante, in parte perché la risposta è davvero complicata e in parte perché la posta in gioco è molto alta. Il lavoro può essere proprio in due sensi: 1) il fatto che lo si faccia volontariamente, piuttosto che solo perché qualcuno ce lo ha detto, e 2

Traduzione e letture in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "The Origins of Wokeness" [Gennaio 2025].[Nota di Elena: Wokeness è un termine nato negli Stati Uniti per indicare la consapevolezza riguardo a ingiustizie sociali, razzismo e disuguaglianze. Deriva da "woke," che in inglese significa "sveglio" o "consapevole”. Nato con un accezione positiva legata alla giustizia sociale, ha poi acquisito una connotazione critica, usato per descrivere un atteggiamento percepito come eccessivamente politicamente corretto o moralmente superiore. Oggi riflette sia l'attenzione verso temi sociali sia le tensioni culturali legate a identità e libertà di espressione.]La parole “moralista”/”bacchettone” (”prig” in inglese) oggi non è così comune, ma se si guarda alla sua definizione vi suonerà familiare. La definizione data da Google non è male:Una persona moralista che si comporta come se fosse superiore agli altri.Questo significato della parola nasce nel 18esimo secolo e la sua età è un indizio importante: mostra che sebbene il wokeness sia un fenomeno relativamente recente, è un esempio di un fenomeno molto più antico.C'è un certo tipo di persona attratta da una forma superficiale e rigorosa di purezza morale, che dimostra la propria virtù attaccando chiunque infranga le regole. Ogni società include queste persone. L'unica cosa che cambia sono le regole che fanno rispettare. Nell’Inghilterra vittoriana era la virtù cristiana. Nella Russia di Stalin era il marxismo-leninismo ortodosso. Per i woke, è la giustizia sociale.Quindi se volete comprendere la wokeness, la domanda da porsi non è perché le persone si comportino in questo modo. Ogni tipo di società ha i moralisti al suo interno.La domanda da porsi è perché i nostri moralisti sono prigionieri di queste idee, in questo momento. E per rispondere a questa domanda dobbiamo chiederci quando e dove è iniziata la wokeness.La risposta alla prima domanda è negli ‘80. La Wokeness è una seconda ondata, più aggressiva, di correttezza politica iniziata alla fine degli anni ‘80, morta nei tardi ‘90 e successivamente tornata con prepotenza all’inizio del 2010, raggiungendo infine l’apice dopo le rivolte del 2020.Questo non era il significato originale di woke, ma oggi è usato raramente nel senso originale. Oggi l’accezione peggiorativa è quella dominante. Che cosa significa? Mi è stato chiesto spesso di definire sia la wokeness sia il concetto di “politicamente corretto” da persone che pensano siano etichette senza significato, quindi lo farò. Entrambe hanno la stessa definizione:Un’attenzione aggressiva e ostentata alla giustizia sociale.In altre parole, sono persone che fanno le moraliste riguardo la giustizia sociale. E questo è il reale problema: l’ostentatività, non la giustizia sociale.Il razzismo, ad esempio, è un problema genuino. Non un problema sulla scala che il woke crede che sia, ma uno di quelli genuini. Credo che nessuna persona ragionevole possa negarlo. Il problema con il politicamente corretto non è che si concentra su gruppi emarginati, bensì il modo superficiale e aggressivo in cui lo fa. Invece di andare per il mondo e aiutare tranquillamente i membri dei gruppi emarginati, il politicamente corretto si è concentrato sul mettere nei guai le persone che usano le parole sbagliate per parlare di loro.Per quanto riguarda l’origine del politicamente corretto, se ci pensate, probabilmente conoscete già la risposta. È nato al di fuori delle università e si è diffuso all’interno di esse successivamente? Ovviamente no; è sempre stato più estremo nelle università. Allora dove è iniziato nelle università? È iniziato nella matematica, nelle scienze dure o nell'ingegneria, e da lì si è diffuso nelle scienze umane e sociali? Sono immagini divertenti, ma no, ovviamente è iniziato nelle scienze umane e sociali.Perché lì? E perché allora? Cosa è successo nelle scienze umane e sociali negli anni '80?Una teoria efficace sulle origini del politicamente corretto deve essere in grado di spiegare il motivo per cui non è successo prima. Perché non è successo durante i movimenti degli anni ‘60, ad esempio? Si preoccupavano all’incirca degli stessi problemi.Il motivo per cui le proteste studentesche degli anni ‘60 non portarono al politicamente corretto fu proprio questo: erano movimenti studenteschi. Non avevano alcun reale potere. Gli studenti possono anche aver parlato tantissimo di libertà delle donne e black power, ma non era quello che veniva insegnato nelle loro classi. Non ancora.Ma all'inizio degli anni '70, gli studenti contestatori degli anni '60, cominciarono a terminare le loro tesi di laurea e a essere assunti come professori. All'inizio non erano né potenti né numerosi. Ma man mano che un numero maggiore di loro coetanei si univa a loro e la precedente generazione di professori iniziava ad andare in pensione, gradualmente divennero entrambi.Il motivo per cui il politicamente corretto è nato nelle scienze umane e sociali è che questi campi offr

Traduzione e lettura in italiano di Alessandro Lombardo dall’essay originale di Paul Graham "When To Do What You Love" [Settembre 2024].C'è un certo dibattito sul fatto che sia una buona idea "seguire la propria passione". In realtà, la domanda non ha una risposta semplice, dipende. A volte dovreste farlo, a volte no, ma il confine tra il momento in cui ha senso farlo e quello in cui non ha senso, è piuttosto complicato. L'unico modo per dare una risposta generale è esplorarlo meglio.Quando si parla di questo argomento, c'è sempre un confronto implicito con un'alternativa. Se tutte le condizioni fossero uguali, perché non vorreste lavorare su ciò che più vi appassiona? Il fatto stesso di porre la domanda implica che non tutte le condizioni siano equilibrate e che dobbiate scegliere tra seguire i vostri interessi o puntare su altro, come la paga ad esempio.E infatti, se il vostro obiettivo principale è guadagnare denaro, di solito non vi potete permettere di lavorare su ciò che vi interessa di più. Le persone vi pagano per fare ciò che vogliono loro, non per ciò che volete voi. Ma c'è un'ovvia eccezione: quando voi e loro volete la stessa cosa. Per esempio, se voi amate il calcio e siete abbastanza bravi, potete essere pagati molto per giocarlo.Ovviamente, le probabilità sono contro di voi in un caso come il calcio, perché tante altre persone hanno la vostra stessa passione. Questo non significa che non dovreste provarci. Dipende da quanto talento avete e da quanto duramente siete disposti a lavorare.Le probabilità aumentano quando avete gusti insoliti: quando vi piace qualcosa che paga bene e che poche altre persone amano. Per esempio, è chiaro che Bill Gates avesse una vera e propria passione per la gestione di un'azienda tech. Non amava solo programmare, come fanno in molti. Amava scrivere del codice per i suoi clienti. Questa è una passione molto particolare, ma se la avete, potete guadagnare molto coltivandola.Ci sono persone che trovano affascinante il mondo del denaro, non per semplice avidità, ma perché vedono opportunità ovunque. Notano subito quando qualcosa è sottovalutato e non resistono all'idea di approfittarne. Per loro è come risolvere un enigma.C'è un'eccezione così sorprendente da stravolgere tutti i consigli dati finora. Se volete fare davvero tanti soldi — centinaia di milioni o addirittura miliardi — allora lavorare su ciò che vi appassiona può essere un'ottima strategia. Non tanto per la motivazione extra che ne deriva, ma perché il modo migliore per accumulare grandi fortune è avviare una startup, e seguire i propri interessi è spesso il modo più naturale per trovare idee di business.Molte delle startup più grandi sono nate come semplici progetti che i fondatori portavano avanti per divertimento. Apple, Google e Facebook sono esempi perfetti. Ma, Perché succede così spesso? Perché le idee migliori sono spesso così inaspettate che, se cercaste solo di fare soldi, probabilmente le ignorereste. Invece, se siete giovani e avete talento nella tecnologia, ciò che vi attrae in modo naturale potrebbe coincidere con quello che vale davvero la pena costruire.Esiste una sorta di "zona intermedia" per chi vuole guadagnare. Se vi basta un reddito normale, potete permettervi di seguire le vostre passioni; se puntate a una ricchezza moderata, spesso dovrete mettere da parte i vostri interessi per concentrarvi su ciò che paga di più. Ma se volete fare una fortuna enorme e siete giovani con talento e passione per il mondo tech, allora tornare a lavorare su ciò che vi appassiona potrebbe essere la scelta migliore.E se non avete le idee chiare su cosa volete fare? Se vi attira l'idea di guadagnare bene, ma siete anche interessati a diversi tipi di lavoro senza che nessuno vi convinca del tutto? Come si risolvono questi dubbi?La chiave sta nel capire che questi dubbi sono spesso solo apparenti. Se faticate a scegliere tra seguire le vostre passioni o guadagnare di più, non è perché avete tutte le informazioni necessarie e le alternative sono perfettamente bilanciate. Il più delle volte, l'incertezza deriva dalla mancanza di esperienza. Di solito ci sono tre cose che non conoscete: cosa vi rende davvero felici, cosa comportano davvero i diversi tipi di lavoro e quanto potreste eccellere in ciascuno di essi.In un certo senso, è normale non avere subito tutte le risposte. Spesso è difficile capire queste cose, e nessuno vi spiega che dovreste farlo. Se siete ambiziosi, vi consigliano di iscrivervi all'università, ed è un suggerimento valido fino a un certo punto, ma poi? Nessuno vi insegna a scegliere il lavoro giusto per voi o vi dice quanto sia complicato capirlo.Come affrontare l'incertezza? Cercate di ridurla. Il modo migliore per farlo è sperimentare, provando a lavorare su ciò che vi incuriosisce. Così scoprirete quanto vi appassiona davvero, quanto siete portati e quali opportunità possono nascere.Non rimandate. Non aspettate di finire l'università per capire su cosa lavorare. Non aspettate nemmeno il

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "A Student's Guide to Startups" [Ottobre 2006].[Questo saggio è tratto da un intervento al MIT.]Fino a poco tempo fa, gli studenti diplomati avevano due opzioni principali: trovare un lavoro o andare al college. Credo, tuttavia, che presto ci sarà una terza alternativa sempre più comune: lanciare una startup. Ma quanto diffuso potrà diventare questo fenomeno?Sono convinto che la scelta più comune rimarrà iniziare a lavorare, ma lanciare una startup potrebbe diventare altrettanto popolare quanto proseguire con gli studi universitari.Alla fine degli anni '90, alcuni miei colleghi professori si lamentavano perché non riuscivano ad attirare i diplomati: tutti andavano a lavorare per una startup. Non mi sorprenderebbe se questo scenario si ripetesse, con una differenza: questa volta, molti non andranno a lavorare per altri, ma avvieranno la propria impresa.Gli studenti più ambiziosi potrebbero chiedersi: perché aspettare fino alla laurea? Perché non lanciare una startup già mentre si è al college? E a pensarci bene, perché andare al college quando si può avviare una startup?Un anno e mezzo fa, ho tenuto un discorso in cui sottolineavo che l'età media dei fondatori di Yahoo, Google e Microsoft era di 24 anni. Se i laureati possono avviare una startup, perché non potrebbero farlo gli studenti?Sono contento di averlo posto come una domanda, perché adesso posso dire che non era solo una retorica. All'epoca non capivo perché ci dovesse essere un limite minimo di età per fondare una startup. Laurearsi è un cambiamento burocratico e sociale, non fisiologico. Alcuni studenti universitari sono competenti quanto molti laureati, quindi perché non potrebbero lanciare una startup?Ora mi rendo conto che c'è una differenza importante: la laurea segna la fine di una grande scusa per fallire. Quando sei uno studente, le persone ti considerano principalmente uno studente, anche se durante l'estate lavori su un progetto imprenditoriale. Ma una volta laureato, se inizi a lavorare come programmatore, sarai immediatamente percepito come tale.Il problema di lanciare una startup durante gli studi è che offre una scappatoia: se la tua impresa fallisce, potrai sempre dire che era solo un progetto estivo e tornare a scuola in autunno senza che nessuno ti consideri un fallito.Se invece avvii la tua startup dopo il diploma, quella sarà considerata il tuo vero lavoro, e le aspettative cambieranno radicalmente.Per quasi tutti l’opinione di un compagno è la più potente motivazione di tutte - ancora più potente persino dell'obiettivo nominale dei founder: diventare ricchi. Dopo circa un mese dall'inizio di ogni ciclo di finanziamento facciamo un evento chiamato Prototype Day, in cui ogni startup presenta alle altre i risultati ottenuti in così poco tempo. Potreste pensare che non serva nessun’altra motivazione oltre questo. Stanno lavorando alla loro nuova idea, hanno fondi per l’immediato futuro e stanno giocando una partita con solo due possibili outcome: la ricchezza o il fallimento. Potreste pensare questa sia una motivazione sufficiente eppure la prospettiva di una demo spinge la maggior parte di loro a un'intensa attività.Anche se aprite una startup esplicitamente con lo scopo di diventare ricchi, i soldi che potreste ottenere sembreranno piuttosto teorici per la maggior parte del tempo. Ciò che vi motiva giorno per giorno è non voler fare brutta figura.Probabilmente non potete cambiare questa cosa. Anche se poteste, non credo che lo vorreste fare perché una persona a cui non importa nulla di ciò che pensano di lui i suoi pari è probabilmente uno psicopatico. Quindi la cosa migliore che potete fare è considerare questa spinta come un vento e impostare la vostra barca a vela di conseguenza. Se sapete che i vostri compagni vi spingeranno in una certa direzione allora scegliete dei bravi compagni e posizionatevi in modo che vi spingano in una direzione che vi piace.La laurea cambia i venti prevalenti e sono questi a fare la differenza. Lanciare una startup è così difficile che anche per coloro che hanno avuto successo è un’impresa difficile. Per quanto una startup stia volando in alto, probabilmente ha qualche foglia incastrata nel carrello di atterraggio a causa degli alberi che ha superato a fatica alla fine della pista. In una partita così combattuta, anche il più piccolo aumento delle forze contrarie può essere abbastanza da farvi precipitare nel fallimento.I primi anni in cui abbiamo aperto Y Combinator incoraggiavamo le persone ad aprire una startup mentre erano ancora al college. Questo in parte è dovuto al fatto che Y Combinator è nato come una sorta di programma estivo. Abbiamo mantenuto la forma del programma - cenare tutti insieme una volta alla settimana si è rivelata una buona idea - ma recentemente abbiamo deciso che la nostra linea dovrebbe essere quella di dire alle persone di aspettare fino alla laurea.Questo significa che non potete lanci

Traduzione in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "The Other Half of "Artists Ship" [Novembre 2008].Una delle differenze tra grandi aziende e le startup è che le grandi aziende tendenzialmente hanno sviluppato procedure per proteggersi dagli errori. Una startup cammina come un bambino, sbattendo contro le cose e cadendo continuamente. Una grande azienda è più consapevole.L'accumulo graduale di controlli in un'organizzazione è una sorta di apprendimento, basato sui disastri accaduti all'azienda o ad altre simili. Dopo aver assegnato un contratto a un fornitore che va in bancarotta e non riesce a consegnare, ad esempio, un'azienda potrebbe richiedere a tutti i fornitori di dimostrare di essere solvibili prima di presentare offerte.Quando le aziende crescono, immancabilmente ottengono più controlli di questo tipo, sia in risposta ai disastri subiti, sia (probabilmente più spesso) assumendo persone da aziende più grandi che portano con sé abitudini di protezione contro nuovi tipi di disastri.È naturale che le organizzazioni imparino dagli errori. Il problema è che chi propone nuovi controlli non considera quasi mai che il controllo stesso ha un costo.Ogni controllo ha un costo. Per esempio, consideriamo il caso di far verificare ai fornitori la loro solvibilità. Sicuri si tratti semplicemente di prudenza? In realtà potrebbe avere costi sostanziali. C'è ovviamente il costo diretto in termini di tempo delle persone che, da entrambe le parti, forniscono e controllano le prove della solvibilità del fornitore. Ma i veri costi sono quelli di cui non si sente mai parlare: l'azienda che sarebbe il miglior fornitore, ma che non partecipa alla gara d'appalto perché non può fare lo sforzo di farsi verificare. Oppure l'azienda che sarebbe il miglior fornitore, ma non raggiunge la soglia di solvibilità, che ovviamente è stata fissata al massimo, perché non c'è alcun costo apparente per aumentarla.Ogni volta che qualcuno in un'organizzazione propone di aggiungere un nuovo controllo, dovrebbe spiegare non solo il beneficio, ma anche il costo. Indipendentemente dal pessimo lavoro di analisi, questo metacontrollo ricorderebbe a tutti che deve esserci un costo e li spingerebbe a cercarlo.Se le aziende iniziassero a farlo, troverebbero delle sorprese. Joel Spolsky ha recentemente parlato a Y Combinator della vendita di software ai clienti aziendali. Ha detto che nella maggior parte delle aziende i software che costano fino a circa 1.000 dollari possono essere acquistati dai singoli manager senza ulteriori approvazioni. Al di sopra di questa soglia, gli acquisti di software solitamente devono essere approvati da un comitato. Ma la gestione di questo processo era così costosa per i venditori di software che non aveva senso chiedere meno di 50.000 dollari. Il che significa che se state producendo qualcosa per cui avreste potuto chiedere 5.000 dollari, dovrete invece venderlo a 50.000 dollari.Lo scopo del comitato è presumibilmente quello di garantire che l'azienda non sprechi denaro. Eppure il risultato è che l'azienda paga 10 volte di più.I controlli sugli acquisti saranno sempre costosi, perché più è difficile vendere qualcosa, più deve costare. E non solo in modo lineare. Se è abbastanza difficile vendere a voi, le persone che sono più brave a fare le cose non vogliono scomodarsi. Le uniche persone che vi venderanno sono le aziende specializzate nella vendita a voi. In questo caso si è scesi a un livello di inefficienza completamente nuovo. I meccanismi di mercato non vi proteggono più, perché i buoni fornitori non sono più sul mercato.Queste cose accadono costantemente alle organizzazioni più grandi di tutte, i governi. Ma i controlli istituiti dai governi possono causare problemi ben peggiori del semplice pagamento eccessivo. I controlli istituiti dai governi possono paralizzare l'intera economia di un Paese. Fino al 1400 circa, la Cina era più ricca e tecnologicamente più avanzata dell'Europa. Uno dei motivi per cui l'Europa ha sorpassato la Cina è che il governo cinese limitava i lunghi viaggi commerciali. Fu quindi lasciato agli europei il compito di esplorare e infine dominare il resto del mondo, Cina compresa.In tempi più recenti, la Sarbanes-Oxley ha praticamente distrutto il mercato statunitense delle IPO. Non era questa l'intenzione dei legislatori che l'hanno scritta. Volevano solo aggiungere qualche controllo in più sulle società pubbliche. Ma hanno dimenticato di considerare i costi. Si sono dimenticati che le società che stanno per quotarsi in borsa sono di solito piuttosto tese e che il peso di qualche controllo in più, che potrebbe essere facile da sopportare per la General Electric, è sufficiente a impedire alle società più giovani di quotarsi in borsa.Una volta che si inizia a riflettere sul costo dei controlli, è possibile iniziare a porsi altre domande interessanti. Il costo sta aumentando o diminuendo? È più alto in alcune aree rispetto ad altre? Dove aumenta in modo discontinuo? Se le

Traduzione e lettura in italiano di Federico Cimini dall’essay originale di Paul Graham "Earnestness” [Dicembre 2020].Io e Jessica abbiamo delle parole che hanno un significato speciale quando parliamo di startup. Il più grande complimento che possiamo fare ad un imprenditore è di descriverlo come “sincero”. Questo non è di per sé una garanzia di successo. Si può essere sinceri ma poco capaci. Ma quando gli imprenditori sono sia “formidabili” (un’altra delle nostre parole) che “sinceri”, sono molto vicini ad essere infermabili.La sincerità suona come una virtù noiosa, quasi vittoriana. Che la gente della Silicon Valley possa interessarsene pare quasi un anacronismo. Perché è così importante?Quando chiamate qualcuno sincero, state facendo un’ affermazione sulla sua motivazione. Significa che sta facendo qualcosa per le ragioni giuste, e che ce la sta mettendo tutta. Se immaginiamo la motivazione come un vettore, significa che sia la direzione che la forza sono quelle giuste. Ovviamente, le due sono correlate: quando le persone fanno qualcosa per le ragioni giuste, lo fanno con passione.La ragione per cui la motivazione è così importante nella Silicon Valley è che molte persone hanno quella sbagliata. Aprire una startup di successo ti rende ricco e famoso. Quindi molte persone lo fanno per queste ragioni. E invece? Invece dovrebbero interessarsi al problema di per sé. Questa è la radice della sincerità.Ed è anche il tratto distintivo di ogni nerd. Infatti, quando le persone si descrivono come “nerd dix”, intendono che sono interessate a x di per sé, e non perché sia di moda, o per i vantaggi che possono trarne. Stanno dicendo che gli importa così tanto di x che sono disposti a sacrificare l’essere “cool” per esso.Un interesse genuino in qualcosa dà una forte motivazione – per alcune persone, la motivazione più forte di tutte. Che è ciò che Jessica ed io cerchiamo negli imprenditori. Ma nonostantequesto sia un punto di forza, può anche essere un punto di debolezza. Avere a cuore qualcosa ti limita. Gli onesti non riescono facilmente a rispondere a tono alle prese in giro, né a mettere su una fredda facciata di nihil admirari. Ci tengono troppo. Sono destinati ad essere quelli seri. Questo comporta un vero svantaggio nell’ adolescenza, quando le battute hanno spesso la meglio. Ma diventa un vantaggio più tardi.Oggi, l’idea che i ragazzi che erano dei nerd al liceo diventino poi i capi dei ragazzi più “cool” è comunemente accettata. Ma le persone faticano a capire perché questo accada. Non è solo perché i nerd sono più intelligenti, ma anche perché sono più sinceri. Quando i problemi diventano più difficili di quelli finti che ti danno al liceo, averli a cuori inizia ad essere importante.É sempre così? I sinceri vincono sempre? No, non sempre. Probabilmente, non in politica, né nelcrimine, né in certi lavori simili al crimine come il gioco d’azzardo, le cause per risarcimento, l’abuso di brevetti, e così via. Né importa negli ambiti accademici più controversi. E nonostante non ne sappia abbastanza per dirlo con certezza, potrebbe non importare in certi tipi di umorismo: si può forse essere divertenti essendo del tutto cinici.Guardando la lista di ambiti che ho menzionato, emerge un chiaro schema. Eccetto forse per l’umorismo, sono tutti tipi di lavoro che eviterei come la peste. Quindi chiedersi: “quanto conta la sincerità?” potrebbe essere un buon metodo per decidere in che ambito lavorare. Che si potrebbe poi dedurre dal numero di nerd in posizioni apicali nel settore.Insieme a “nerd”, un altra parola che si tende ad associare con la sincerità è “ingenuo”. I sinceri sembrano spesso ingenui. Non è solo perché hanno una motivazione diversa dagli altri. Spesso, non afferrano del tutto che altre motivazioni possano esistere. O potrebbero capirlo a livello concettuale, ma poiché non ce le hanno, se ne dimenticano.Essere leggermente ingenui funziona non solo per la motivazione ma anche, che ci crediate o meno, per i problemi su cui si lavora. L’ottimismo ingenuo può compensare il degrado causato dai cambiamenti rapidi nelle convinzioni consolidate. Ci si lancia nei problemi chiedendosi: “che sarà mai?” e poi, dopo averli risolti, si capisce che erano irrisolvibili fino a poco prima.L'ingenuità è un ostacolo per chiunque voglia sembrare sofisticato, e questa è la ragione per cui i presunti intellettuali fanno così fatica a capire la Silicon Valley. Pronunciare la parola “sincerità” [“Earnestness”, ndr] fuori dalle virgolette non gli è più convenuto da quando Oscar Wilde scrisse "The Importance of Being Earnest" nel 1895. Eppure, quando si guarda alla Silicon Valley, direttamente nel cervello di Jessica Livingstone, questo è ciò che la sua vista a raggi x cerca negli imprenditori. Sincerità! Chi l’avrebbe mai detto? Quando imprenditori che stanno facendomucchi di soldi dicono di aver iniziato per migliorare il mondo, i giornalisti non possono crederci. Sembra una cosa da ridere. Come possono questi essere così ingenui

Traduzione e lettura in italiano di Andrea Campari dall’essay originale di Paul Graham "How to Present to Investors" [Agosto 2006].Tra qualche giorno ci sarà il Demo Day, il giorno in cui le startup in cui abbiamo investito quest’estate si presenteranno agli investitori. In Y Combinator investiamo in startup due volte l’anno, a gennaio e a giugno. Dieci settimane dopo invitiamo tutti gli investitori nel nostro network per mostrare loro che cosa sono riuscite a fare fino ad oggi.Dieci settimane non sono tante. La startup media non riesce a portare abbastanza risultati da mostrare dopo così poco tempo. Ma la startup media fallisce. Quando guardate a quelle che sono sopravvissute e sono riuscite a costruire grandi cose, scoprirete che molte di loro hanno iniziato dopo che qualcuno ha costruito un prototipo in una settimana o due di lavoro no stop. Le startup sono un’eccezione alla regola che chi va piano va sano e lontano.(Sembra che troppi soldi siano dannosi per le startup tanto quanto il troppo tempo, quindi non diamo loro neanche troppo capitale).Una settimana prima del Demo Day organizziamo un “giorno di prova” chiamato Rehearsal Day. Negli altri nostri eventi di Y Combinator accettiamo ospiti esterni, ma non nel giorno di prova. Nessuno oltre ai founder può assistere quel giorno.Le presentazioni del giorno di prova sono spesso imprecise. Ma ce lo aspettiamo. Cerchiamo di selezionare founders bravi a costruire qualcosa, non a presentare. Alcuni sono appena usciti dal college, o lo stanno ancora frequentando, e non hanno mai parlato ad un gruppo di persone che non conoscono.Cerchiamo di concentrarci sulle basi. Al Demo Day ogni startup ha solo 10 minuti, per questo li incoraggiamo a concentrarsi su solo due obiettivi: 1) spiegare cosa stanno facendo, e 2) spiegare perché gli utenti lo vogliono.Potrebbe sembrare facile, ma non lo è affatto quando gli speakers non hanno esperienza nel presentare, e devono spiegare cose tecniche ad un pubblico che è prevalentemente non tecnico.Il problema si ripresenta quando le startup devono presentare agli investitori: da un lato ci sono persone pessime a spiegare, dall’altro persone pessime a capire. In realtà ogni startup di successo, come per esempio Google, ad un certo punto ha pitchato a degli investitori che non hanno capito la loro idea e li hanno scartati. Era perché i founders erano pessimi a presentare, o era perché gli investitori erano ottusi? Quasi sempre è entrambi.Durante l’ultimo giorno di prova, noi quattro partner di Y Combinator ci siamo ritrovati a ripetere molte delle cose dette negli ultimi due. Allora abbiamo deciso di raccogliere tutti i consigli su come presentare agli investitori. La maggior parte delle startup affronta sfide simili, per questo speriamo che i prossimi consigli siano utili a un pubblico il più ampio possibile.1. Spiegate cosa state facendo.La domanda più importante degli investitori quando giudicano una startup early stage è se sia riuscita a costruire un prodotto irresistibile. Prima di stabilire se avete costruito un ottimo prodotto x, devono capire che tipo di prodotto avete costruito. Si spazientiranno molto velocemente se al posto di raccontare loro che cosa fate, li costringerete ad ascoltare una storia introduttiva.Spiegate il prima possibile che cosa fate, preferibilmente nella prima frase.“Siamo Tizio e Caio e stiamo costruendo un database basato sul web che sia facile da usare. Ora ve lo mostriamo e vi spieghiamo perché le persone ne hanno bisogno.Se siete ottimi oratori potreste essere in grado di infrangere questa regola. L’anno scorso un founder ha passato la prima metà del suo pitch a fare una fantastica analisi sui limiti della metafora del desktop tradizionale. In quell’occasione gli è andata bene ed è riuscito a convincere gli investitori, ma a meno che siate degli ottimi speakers, cosa che la maggior parte delle persone tecniche non sono, è meglio andare sul sicuro.2. Andate subito alla demo (sezione obsoleta).Questa sezione non è più valida per i founder YC che presentano al Demo Day, perché le presentazioni ora sono così corte che raramente riescono ad includere una demo. Sembrano funzionare molto bene anche senza, e questo mi fa pensare che mi sbagliavo ad enfatizzare così tanto le demo.Una demo mostra che cosa avete costruito molto meglio rispetto a qualsiasi discorso. L’unica cosa che vale la pena menzionare prima è il problema che state cercando di risolvere e perché è importante. Ma non spendete più di un decimo del vostro tempo su questo. Dopo averne parlato potete passare alla demo.Quando costruite una demo, non aggiungete troppe funzionalità. Piuttosto partite con il problema che state cercando di risolvere, e poi mostrate come il vostro prodotto lo risolve. Mostrate caratteristiche in un ordine logico, piuttosto che in ordine di apparizione sullo schermo.Se state mostrando qualcosa online, supponete che la connessione si interromperà misteriosamente 30 secondi dopo l’inizio della vostra presentazione. P

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Don't Talk to Corp Dev” [Gennaio 2015].Il Corporate Development, noto anche come “corp dev”, è il reparto all'interno delle aziende che si occupa di acquisire altre imprese. Se state parlando con qualcuno di corp dev, è per questo motivo, che ve ne rendiate conto o meno.Di solito, parlare con corp dev è un errore, a meno che (a) non vogliate vendere la vostra azienda immediatamente e (b) siate sufficientemente sicuri di ricevere un'offerta a un prezzo accettabile. In pratica, questo significa che le startup dovrebbero parlare con corp dev solo quando stanno andando molto bene o molto male.Se le cose vanno molto male, ovvero se la vostra azienda è prossima al fallimento, tanto vale parlarne, perché non avete nulla da perdere. Se invece le cose stanno andando molto bene, potete permettervi di parlare con loro, perché entrambi sapete che il prezzo dovrà essere elevato, e se mostrano anche il minimo segno di farvi perdere tempo, sarete abbastanza sicuri di voi da mandarli via senza esitazioni.Il pericolo riguarda le aziende che si trovano nel mezzo. In particolare, le giovani imprese che stanno crescendo rapidamente ma non lo stanno facendo da abbastanza tempo per essere diventate grandi. Per una startup promettente con meno di un anno di attività, di solito è un errore anche solo considerare di parlare con corp dev.Eppure, è un errore che i founders commettono costantemente. Quando qualcuno di corp dev chiede un incontro, i founders si dicono che dovrebbero almeno scoprire cosa vogliono. Inoltre, non vogliono rischiare di offendere una Big Company rifiutando un incontro.Beh, lasciate che vi dica cosa vogliono. Vogliono parlare di comprare la vostra azienda. È esattamente questo il significato del titolo "corp dev". Quindi, prima di accettare un incontro con qualcuno del team di corp dev, chiedetevi: "Vogliamo vendere l'azienda in questo momento?"Se la risposta è no, dite loro: "Ci dispiace, ma in questo momento siamo concentrati sulla crescita dell'azienda." Non si offenderanno. E di certo nemmeno i founders della Big Company si offenderanno. Anzi, probabilmente vi rispetteranno di più. Ricorderete loro se stessi. Anche loro non hanno venduto, ed è per questo che ora sono in grado di acquistare altre aziende.Non sto dicendo che non dovreste mai vendere. Sto dicendo che dovreste essere chiari con voi stessi sul fatto di voler vendere o meno e non farvi trascinare da manipolazioni o pensieri illusori a tentare di vendere prima di quanto fareste altrimenti.La maggior parte dei founders contattati dal team di corp dev sa già cosa significa. Eppure, anche quando sanno cosa fa corp dev e sanno di non voler vendere, accettano l’incontro. Perché lo fanno? Per lo stesso mix di negazione e pensiero illusorio che sta alla base della maggior parte degli errori commessi dai founders. È lusinghiero parlare con qualcuno interessato a comprare la vostra azienda. E poi, chissà, magari l’offerta sarà sorprendentemente alta. Dovreste almeno vedere di cosa si tratta, giusto?Sbagliato.Se vi mandassero subito un’offerta via email, certo, potreste almeno aprirla. Ma non è così che funzionano le conversazioni con corp dev. Se riceverete un’offerta, sarà solo alla fine di un lungo e incredibilmente distruttivo processo, e se l’offerta sarà sorprendente, sarà sorprendentemente bassa.Tra tutte le cose che una startup può permettersi, le distrazioni sono esattamente l’ultima cosa di questa lista. E le conversazioni con il team di corp dev sono il peggior tipo di distrazione, perché oltre a consumare la vostra attenzione, minano il vostro morale. Una delle chiavi per sopravvivere a un processo estenuante è non fermarvi a pensare a quanto siete stanchi: vi concentrate ed entrate in una sorta di flusso.In una startup, come nella maggior parte degli sport competitivi, il compito che avete davanti tende a farvi dimenticare la stanchezza; siete troppo occupati per sentirla. Ma quando perdete questa protezione, ad esempio al fischio finale, la fatica vi colpisce come un’onda. Parlare con il corp dev equivale a permettervi di sentirla a metà partita.Immaginate cosa succederebbe se, al ventesimo chilometro di una maratona, qualcuno vi corresse accanto dicendo:"Dovete sentirvi davvero stanchi. Vi va di fermarvi e riposarvi un po’?"Le conversazioni con corp dev sono così, ma peggio, perché l’idea di fermarvi si combina nella vostra mente con l’immaginario prezzo allettante che credete potrebbero offrire.A quel punto siete davvero nei guai. Quando possono, le persone di corp dev cercano di invertire le dinamiche. Vogliono portarvi al punto in cui siete voi a cercare di convincerli a comprarvi, invece di loro a convincervi a vendere. E sorprendentemente, ci riescono più spesso di quanto immaginiate.Questa è una china scivolosa, resa ancora più pericolosa da alcune delle forze più potenti che possono influenzare la mente di un founder, e presidiata da un profession

Traduzione e lettura in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "How to Convince Investors" [Agosto 2013].Quando le persone si fanno male sollevando oggetti pesanti, di solito accade perché cercano di sollevarli con la schiena. Il modo giusto di sollevare oggetti pesanti è lasciare che siano le gambe a fare il lavoro. I fondatori inesperti commettono lo stesso errore cercando di convincere gli investitori. Cercano di convincerli con il loro pitch. La maggior parte farebbe meglio a lasciare che sia la loro startup a fare il lavoro — inizialmente comprendendo perché vale la pena investire nella loro startup, poi semplicemente spiegando bene ciò agli investitori.Gli investitori cercano startup che avranno un grande successo. Ma non è semplice come sembra. Nelle startup, come in molti altri ambiti, la distribuzione dei risultati segue una legge di potenza, e nelle startup la curva è incredibilmente ripida. I grandi successi sono così grandi da fare ombra al resto. E poiché ce ne sono solo una manciata ogni anno (l'opinione comune è che siano 15), gli investitori trattano il "grande successo" come se fosse binario. La maggior parte è interessata a voi se sembrate avere una possibilità, per quanto piccola, di essere uno dei 15 grandi successi, altrimenti no.(Ci sono una manciata di Angel che sarebbero interessati a una startup con un'alta probabilità di avere un successo moderato. Ma anche gli Angel Investor amano i grandi successi.)Come si fa a dare l'impressione di essere uno di quei grandi successi? Hai bisogno di tre cose: fondatori formidabili, un mercato promettente e (di solito) qualche evidenza di successo già ottenuto.FormidabiliL'ingrediente più importante sono i fondatori formidabili. La maggior parte degli investitori decide nei primi minuti se sembrate dei vincenti o dei perdenti, e una volta che la loro opinione è fissata è difficile cambiarla. Ogni startup ha motivi sia per investirci che per non investirci. Se gli investitori pensano che tu sia un vincente, si concentreranno sui motivi per investire, altrimenti sui motivi per non farlo. Ad esempio, potrebbe trattarsi di un mercato ricco, ma con un ciclo di vendita lento. Se gli investitori sono impressionati da voi come fondatori, diranno che vogliono investire perché è un mercato ricco, altrimenti diranno che non possono investire a causa del ciclo di vendita lento.Non stanno necessariamente cercando di sviarvi. La maggior parte degli investitori non ha davvero chiaro il motivo per cui le startup gli piacciono o non gli piacciono. Se sembrate vincenti, la vostra idea piacerà di più. Ma non siate troppo compiaciuti di questa loro debolezza, perché ce l'avete anche voi; ce l'hanno quasi tutti.Naturalmente, le idee hanno un ruolo importante. Sono il carburante per il fuoco che si accende con l'apprezzamento dei fondatori. Una volta che gli investitori vi apprezzeranno, li vedrete andare a caccia di idee: diranno "sì, e potreste anche fare x." (Mentre quando non ti apprezzano, diranno "ma che ne dici di y?")Ma la base per convincere gli investitori è sembrare formidabili, e poiché questa non è una parola che la maggior parte delle persone usa spesso nelle conversazioni, dovrei spiegare cosa significa. Una persona formidabile è qualcuno che sembra che otterrà ciò che vuole, indipendentemente dagli ostacoli che incontrerà. formidabile è vicino a “sicuro di sé”, tranne per il fatto che qualcuno potrebbe essere sicuro di sé e sbagliare. formidabile è, più o meno giustificatamente, sicuro di sé.Ci sono una manciata di persone che sono davvero brave a sembrare formidabili — alcune perché lo sono davvero e lo lasciano semplicemente trasparire, e altre perché sono più o meno truffatori. Ma la maggior parte dei fondatori, tra cui molti di quelli che poi avvieranno aziende di grande successo, non sono così bravi a sembrare formidabili la prima volta che cercano di raccogliere fondi. Cosa dovrebbero fare?Ciò che non dovrebbero fare è cercare di imitare la spavalderia dei fondatori più esperti. Gli investitori non sono sempre così bravi a giudicare la tecnologia, ma sono bravi a giudicare la sicurezza. Se provate a comportarvi come qualcosa che non siete, finirete solo in una "uncanny valley". Vi allontanerete dalla sincerità, ma non arriverete mai a essere convincenti.VeritàIl modo per sembrare più formidabili come fondatori inesperti è attenersi alla verità. Il grado di formidabilità non è una costante. Varia a seconda di ciò che si sta dicendo. La maggior parte delle persone può sembrare sicura di sé quando dice “uno più uno fa due”, perché sanno che è vero. La persona più diffidente sarebbe perplessa e persino un po' sdegnata se dicesse a un VC “uno più uno fa due” e questi reagisse con scetticismo. L’abilità magica delle persone brave a sembrare formidabili è che possono farlo con la frase “faremo un miliardo di dollari all'anno”. Ma anche voi potete fare lo stesso, se non con quella frase con altre piuttosto impressionanti, a patto di c

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Writes and Write-Nots" [Ottobre 2024].Di solito sono riluttante a fare previsioni sulla tecnologia, ma su questa mi sento abbastanza sicuro: tra qualche decennio, non ci saranno molte persone capaci di scrivere.Una delle cose più strane che impari se sei uno scrittore è quante persone abbiano difficoltà a scrivere. Così come i medici sanno quanti pazienti sono preoccupati per un neo, chi è bravo a configurare computer sa quante persone non lo sono e allo stesso modo gli scrittori sanno quanti hanno bisogno di aiuto per scrivere.Il motivo per cui tante persone hanno problemi a scrivere è che è fondamentalmente difficile: per scrivere bene bisogna pensare in modo chiaro, e pensare in modo chiaro è difficile.Eppure, scrivere permea molti lavori, e più prestigioso è il lavoro, più si tende a richiedere la scrittura.Queste due potenti forze opposte - l'aspettativa diffusa di scrivere e la difficoltà intrinseca di farlo - creano una pressione enorme, è per questo che si scopre saltuariamente che eminenti professori sono ricorso al plagio. La cosa che mi colpisce di più in questi casi è la banalità dei furti. Ciò che rubano è solitamente il testo più scontato e banale — il tipo di contenuto che chiunque, anche solo mediamente bravo a scrivere, potrebbe produrre senza alcuno sforzo. Questo significa che non sono nemmeno mediamente bravi a scrivere.Fino a poco tempo fa, non esisteva una via d’uscita comoda per la pressione generata da queste forze opposte. Si poteva pagare qualcuno per scrivere al proprio posto, come fece JFK, o plagiare come fece Martin Luther King, ma se non potevi comprare o rubare parole, dovevi scriverle tu stesso.Di conseguenza, quasi tutti quelli che dovevano scrivere erano costretti a imparare come farlo. Non più.L’AI ha spalancato le porte di questo mondo e la pressione di saper scrivere si è quasi completamente dissipata, dato che ora puoi far scrivere l’AI al posto tuo sia a scuola sia a lavoro.Il risultato sarà un mondo diviso tra chi scrive e chi non scrive. Ci saranno ancora persone capaci di scrivere - a qualcuno di noi piace - ma la via di mezzo tra chi sa scrivere bene e chi non sa scrivere affatto scomparirà. Invece di avere buoni scrittori, scrittori mediocri e persone incapaci di scrivere, ci saranno solo buoni scrittori e persone che non sanno scrivere.È davvero così negativo? Non è forse comune che certe competenze scompaiano quando la tecnologia le rende obsolete? Ormai non sono molti i fabbri rimasti e non sembra essere un problema.Sì, è terribile. La ragione è qualcosa che ho già accennato prima: scrivere equivale a pensare. Infatti, c’è un tipo di pensiero che può essere elaborato solo scrivendo. Nessuno meglio di Leslie Lamport ha spiegato bene questo concetto:“Se pensi senza scrivere, pensi solo di pensare”.Quindi un mondo diviso tra ci scrive e chi non scrive è più pericoloso di quanto sembri. Sarà un mondo di chi pensa e chi non pensa. Io so in quale metà vorrei trovarmi, e sono sicuro che anche tu lo sai.Questa situazione non è senza precedenti. In epoca preindustriale, il lavoro rendeva la maggior parte delle persone forti. Ora, se vuoi essere forte, devi fare attività fisica; quindi ci sono ancora persone forti, ma solo quelle che scelgono di esserlo.Lo stesso accadrà con la scrittura. Ci saranno ancora persone in gamba, ma solo quelle che sceglieranno di esserlo. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "The Hacker's Guide to Investors" [Aprile 2007].(Questo saggio è tratto da un keynote tenutosi a Stanford in occasione del summit ASES 2007)Il mondo degli investitori è uno sconosciuto per la maggior parte degli hacker - in parte perché gli investitori sono molto diversi dagli hacker, in parte perché tendono ad operare in segreto. Ho avuto a che fare con questo mondo per diversi anni, sia come founder sia come investitore, e ancora non lo capisco completamente.In questo saggio stilerò una lista delle cose più sorprendenti che ho imparato sugli investitori. Alcune delle quali ho appreso solo nell’ultimo anno.Insegnare agli hacker come relazionarsi con gli investitori è probabilmente la seconda cosa più importante che facciamo in Y Combinator. La cosa più importante per la startup è creare qualcosa di buono, ma questo lo sanno tutti. La cosa più pericolosa degli investitori è che gli hacker non sono consapevoli di quanto poco sappiano su questo strano mondo.1. Gli investitori sono ciò che formano un hub per startupCirca un anno fa ho provato a capire cosa vi serve per riprodurre la Silicon Valley. Ho deciso che gli ingredienti critici sono i ricchi e i nerd - ossia gli investitori e i founders. Le persone sono tutto ciò che vi serve per creare una tecnologia, e tutte le altre persone si muoveranno.Se dovessi restringere il campo, direi che gli investitori sono il fattore limitante. Non perché essi contribuiscano maggiormente alle startup, ma semplicemente perché sono meno disposti a spostarsi. Sono ricchi. Non si trasferiranno ad Albuquerque solo perché ci sono alcuni hacker su cui possono investire. Al contrario, gli hacker si sposteranno nella Bay Area per trovare investitori.2. I Business Angels sono fondamentaliCi sono diversi tipi di investitori. Le due categorie principali sono i business angels e i Venture Capital: i VC investono soldi di altre persone, i business angels investono i propri soldi.Anche se meno conosciuti, i business angel sono probabilmente l’ingrediente fondamentale per creare la silicon valley. La maggior parte delle aziende in cui investono i VC non sarebbero mai arrivate così lontano se i business angel non avessero investito per primi. I Venture Capital affermano che tra la metà e i tre quarti delle aziende che raccolgo round di serie A hanno già ricevuto qualche investimento esterno.I business angel sono disposti a finanziare progetti più rischiosi rispetto ai venture capital. Inoltre, offrono consigli preziosi, poiché (a differenza dei VC) molti di loro sono stati founder di startup.La storia di Google mostra il ruolo chiave che giocano. Tutti sanno che Google ha ottenuto capitali da Kleiner e Sequoia. Ma quello che molti non realizzano è quanto tardi. Quel round di VC era un round di serie B, la valutazione pre-money era di 75 milioni di dollari e a quel punto, Google era già un'azienda di successo. In realtà, Google è stata finanziata con i capitali dei business angel.Può sembrare strano che la classica startup della Silicon Valley sia stata finanziata dai business angels, ma non è così sorprendente. Il rischio è sempre proporzionato alla ricompensa. Quindi, probabilmente la startup di maggior successo in assoluto inizialmente sembrava una scommessa estremamente rischiosa, ed è proprio quel tipo di progetto che i VC non toccano.Da dove arrivano i business angels? Da altre startup. Di conseguenza, hub come la Silicon Valley beneficiamo di qualcosa di simile all’effetto del mercato ma spostato nel tempo: le startup sono lì perché le startup erano lì.3. I Business Angels non amano la pubblicitàSe i business angels sono così tanto importanti, perché sentiamo cosi tanto parlare dei VCs? Perché ai VCs piace la pubblicità. Devono promuoversi sia agli investitori che sono i loro "clienti" — le fondazioni, i fondi pensione e le famiglie ricche di cui investono i soldi — sia ai founder che potrebbero rivolgersi a loro per ottenere finanziamenti.I business angel non hanno bisogno di promuoversi agli investitori perché investono i propri soldi, né vogliono promuoversi ai founders: non vogliono persone a caso che li importunino con i loro business plan. In realtà, nemmeno i VCs. Sia i business angels sia i VCs fanno affari quasi esclusivamente dopo un’introduzione personale.La ragione per cui i VCs vogliono un brand forte non è per attrarre ulteriori business plan, ma per vincere affari quando competono con altri venture capital. I business angel, d'altra parte, sono raramente in diretta competizione, perché (a) fanno meno affari, (b) sono felici di condividerli e (c) investono in un momento in cui il flusso è più ampio.4. La maggior parte degli investitori, specialmente i VCs, non sono simili ai foundersAlcuni Angels sono, o erano, hacker. Ma la maggior parte dei VC sono un tipo diverso di persone: sono dealmakers.Se siete hacker, ecco un esperimento mentale che potete fare per comprendere il motivo per cui pratic

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "What I’ve Learned from Hacker News" [Febbraio 2009].Hacker News ha compiuto due anni la scorsa settimana. Inizialmente avrebbe dovuto essere un progetto parallelo - un’applicazione per affinare Arc e un luogo in cui i founders presenti e futuri di Y Combinator potessero scambiarsi notizie. È cresciuto più di quanto mi aspettassi e ha richiesto l’impiego di molto più tempo del previsto, ma non me ne pento, perché ho imparato tantissimo lavorandoci.CrescitaQuando lo abbiamo lanciato, nel Febbraio del 2007, il traffico nei giorni feriali era di circa 1.600 utenti unici. Da allora, è cresciuto fino a 22.000 utenti giornalieri. Questo tasso di crescita è un po’ più alto di quanto avrei voluto. Mi piacerebbe che il sito crescesse, perché un sito che non cresce, anche lentamente, probabilmente è morto. Ma non vorrei che crescesse esplosivamente quanto Digg o Reddit, principalmente perché ciò indebolirebbe il carattere del sito, ma anche perché non voglio passare tutto il mio tempo a gestirne la scalabilità.Ricordiamoci che l’idea iniziale dietro Hacker News (HN) era quella di testare un nuovo linguaggio di programmazione, in particolare uno focalizzato sulla sperimentazione del design del linguaggio, piuttosto che sulle sue performance. Ogni volta che il sito rallenta, mi tiro su il morale ripetendomi la celebre frase di McIlroy e Bentley:La chiave delle performance è l’eleganza, non i battaglioni di casi speciali.A quel punto, mi focalizzo per cercare il collo di bottiglia che posso rimuovere con il minor numero di modifiche al codice. Finora sono riuscito a stare al passo, nel senso che, nonostante una crescita di 14x, le performance sono rimaste costantemente mediocri. Non so ancora quale sarà il prossimo passo, ma penserò sicuramente a qualcosa.Questo è il mio approccio al sito in generale. Hacker News è un esperimento ed è un’esperimento in un ambito nato solo recentemente. Siti di questo tipo hanno solo pochi anni di vita e più in generale, le conversazioni online hanno solo pochi decenni. Quindi è probabile che abbiamo scoperto solo una frazione di ciò che scopriremo alla fine.Per questo sono così ottimista riguardo Hacker News. Quando una tecnologia è così giovane di solito le soluzioni esistenti sono pessime; questo significa che è possibile fare molto meglio di così, ovvero che molti problemi che oggi ci sembra irrisolvibili in realtà non lo sono. Compreso, spero, il problema che ha afflitto tante community in passato: essere rovinate dalla crescita.Diluizione e indebolimentoGli utenti si sono preoccupati di questo sin da quando il sito era online solo da pochi mesi. Finora questi allarmi si sono rivelati falsi, ma non è detto che lo siano sempre. La diluizione - intesa come indebolimento - è un problema difficile ma probabilmente risolvibile. Non è molto rilevante il fatto che le conversazioni aperte siano “sempre” state distrutte dalla crescita, quando “sempre” equivale a 20 casi.Ma è importante ricordare che stiamo provando a risolvere un problema nuovo, il che implica che dovremo provare cose nuove, la maggior parte delle quali probabilmente non funzioneranno. Qualche settimana fa ho provato a far sì che i nomi degli utenti con i punteggi medi più alti di commenti venissero visualizzati in arancione. È stato un errore. Immediatamente una cultura che fino a quel momento era stata più o meno unita è stata divisa tra chi ha fatto e chi non ha fatto. Non mi ero reso conto di quanto la cultura fosse unita finché non l’ho vista dividersi. È stato doloroso da osservare.Quindi gli username di colore arancione non torneranno (non voletemene). Ma in futuro ci saranno altre idee che si riveleranno ugualmente sbagliate, e quelle che funzioneranno probabilmente sembreranno altrettanto sbagliate di quelle che non funzioneranno.La cosa più importante che ho imparato sull’indebolimento probabilmente è il fatto che si misura più nel comportamento degli utenti che negli utenti di per sé. Vuoi tenere al di fuori i comportamenti sbagliati più delle persone sbagliate. Il comportamento degli utenti si è rivelato sorprendentemente plasmabile: se ci si aspetta che le persone si comportino bene esse tenderanno a farlo, e vice versa.Anche se, ovviamente, proibire comportamenti sbagliati tende a tenere lontane le persone sbagliate, perché si sentiranno a disagio in un posto in cui devono comportarsi bene. Questo è solo un modo più gentile per tenerle lontane e probabilmente anche più efficace di altre barriere.È abbastanza chiaro adesso che la teoria della finestra rotta è applicabile anche alle community online. La teoria ci dice che forme minori di cattivo comportamento incoraggia i comportamenti peggiori: un quartiere con molti graffiti e finestre rotte diventa un quartiere dove avvengono le rapine. Vivevo a New York quando Giuliano ha pubblicato la riforma che ha reso famosa la teoria delle finestre rotte e la trasformazione fu incredib

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "How to Make Pittsburgh a Startup Hub" [Aprile 2016].Questo testo è ripreso da una conferenza che ho scritto per l’evento chiamato Opt412 a Pittsburgh. Molto di ciò che dirò si applica anche ad altre città, ma non tutto, perché come dico nella conferenza Pittsburgh ha alcuni vantaggi importanti rispetto alla maggior parte dei potenziali hub per startup.)Cosa servirebbe per trasformare Pittsburgh in un hub per startup come la Silicon Valley? Conosco abbastanza bene Pittsburgh, perché ci sono cresciuto, a Monroeville. E conosco bene anche la Silicon Valley, perché è qui che vivo ora. Si potrebbe creare un ecosistema di startup di quel tipo a Pittsburgh?Quando ho accettato di parlare qui, non pensavo di poter tenere un discorso molto ottimista. Pensavo di parlare di cosa potrebbe fare Pittsburgh per diventare un hub per startup, molto in forma congiuntiva. Invece parlerò di cosa può fare Pittsburgh.Quello che ha cambiato la mia opinione è stato un articolo che ho letto, in un luogo insospettabile: la sezione gastronomica del New York Times. Il titolo era "Il boom gastronomico di Pittsburgh guidato dai giovani”. Per la maggior parte delle persone, potrebbe non essere nemmeno interessante, tanto meno qualcosa di collegato alle startup; per me è stato elettrizzante leggere quel titolo. Non credo che potrei sceglierne uno più promettente neanche se ci provassi e quando ho letto l'articolo, mi sono entusiasmato ancora di più. Diceva: "le persone di età compresa tra 25 e 29 anni oggi rappresentano il 7,6% di tutti i residenti, rispetto al 7% di circa un decennio fa. "Wow” - ho pensato - “Pittsburgh potrebbe essere la prossima Portland, potrebbe diventare il posto cool dove tutti i ventenni vogliono andare a vivere”.Quando sono arrivato qui un paio di giorni fa, ho potuto sentire la differenza. Ho vissuto qui dal 1968 al 1984. Non me ne rendevo conto all'epoca, ma durante tutto quel periodo la città stava precipitando: oltre alla fuga verso i sobborghi che è avvenuta ovunque, le industrie dell'acciaio e del nucleare stavano entrambe collassando. Certo, le cose oggi sono diverse, non si tratta solo del fatto che il centro città sembra molto più prospero: c'è un'energia che non c'era quando ero bambino.Quando ero bambino, questo era un posto da cui i giovani se ne andavano. Oggi è un posto che li attrae.Cosa c'entra questo con le startup?Le startup sono composte da persone la cui età media rientra proprio nella fascia 25-29.Ho visto quanto sia potente per una città avere queste persone. Cinque anni fa hanno spostato il centro di gravità della Silicon Valley dalla penisola a San Francisco. Google e Facebook sono sulla penisola, ma la prossima generazione di grandi vincitori è tutta a San Francisco. La ragione di questo spostamento del centro di gravità è stata la corsa per il talento, soprattutto per i programmatori. La maggior parte dei venticinquenni e ventinovenni vuole vivere in città, non nei noiosi sobborghi. Così, che piaccia o no, i founder sanno di dover stare in città. Conosco diversi founder che avrebbero preferito vivere nella Valley propriamente detta, ma che si sono trasferiti a San Francisco perché sapevano che altrimenti avrebbero perso la guerra per il talento.Essere un magnete per i ventenni è una cosa molto promettente. È difficile immaginare un luogo che diventi un hub per startup senza essere anche questo. Quando ho letto quella statistica sull'aumento della percentuale di ventenni, ho avuto esattamente la stessa sensazione di esaltazione che provo quando vedo i grafici di una startup cominciare a salire dall'asse x.A livello nazionale la percentuale di ventenni è del 6,8%, ciò significa che Pittsburgh è dello 0,8% avanti. La popolazione è di 306.000 abitanti, quindi stiamo parlando di un surplus di circa 2.500 persone. Questa è la popolazione di una piccola città e questo è solo il surplus. Quindi c’è una base, ora dovete solo espanderla.Anche se la frase "boom gastronomico giovanile" può sembrare frivolo, non lo è affatto: ristoranti e caffè sono una parte importante della personalità di una città. Immaginate di camminare per una strada a Parigi - cosa vedete? Piccoli ristoranti e caffè. Immaginate di guidare attraverso un deprimente sobborgo qualsiasi. Cosa vedete? Starbucks, McDonald's e Pizza Hut. Come ha detto Gertrude Stein, "there is no there there”. Potreste essere ovunque.Questi ristoranti e caffè indipendenti non stanno solo dando da mangiare alle persone, stanno dando un’identità a questo posto.Quindi ecco il mio primo consiglio concreto per trasformare Pittsburgh nella prossima Silicon Valley: fate tutto il possibile per incoraggiare questo boom gastronomico giovanile.Cosa potrebbe fare la città? Trattate le persone che avviano questi piccoli ristoranti e caffè come vostri utenti e chiedete loro cosa vogliono. Posso indovinare almeno una cosa che potrebbero volere: un processo di permessi rapido. San

Traduzione in italiano di Daniel Falbo dall’essay originale di Paul Graham "The Best Essay" [Marzo 2024]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.(Questo è un discorso che ho tenuto a ragazzi di 14 e 15 anni su cosa fare ora se in futuro dovessero voler avviare una startup. Molte scuole iniziano a pensare di dover parlare agli studenti riguardo le startup. Questo è ciò che io penso debbano dirgli.)Nonostante il titolo, questo non vuole essere il saggio definitivo. Il mio obiettivo con questo è capire come sarebbe fatto il saggio definitivo.Sarebbe ben scritto, ma si può scrivere bene su qualsiasi argomento. Ciò che lo rende speciale sarebbe il tema che tratta.Ovviamente alcuni argomenti sarebbero migliori di altri. Probabilmente non riguarderebbe i colori dei rossetti di quest'anno. Ma non si tratterebbe nemmeno di discorsi vaporosi su temi elevati. Un buon saggio deve essere sorprendente. Deve dire alle persone qualcosa che non sanno già.Il miglior saggio dovrebbe essere sull'argomento più importante di cui si possa dire qualcosa di sorprendente alle persone.Questo può sembrare ovvio, ma ha alcune conseguenze inaspettate. Una è che la scienza entra in scena come un elefante che entra in una barca a remi. Per esempio, Darwin ha descritto per la prima volta l'idea della selezione naturale in un saggio scritto nel 1844. Parlate di un argomento importante su cui potreste dire alla gente qualcosa di sorprendente. Se questo è il test di un grande saggio, questo era sicuramente il migliore scritto nel 1844. E in effetti, il miglior saggio possibile in un dato momento sarebbe di solito quello che descrive la più importante scoperta scientifica o tecnologica fatta.Un'altra conseguenza inaspettata: quando ho iniziato a scrivere questo articolo, immaginavo che il miglior saggio sarebbe stato abbastanza atemporale, cioè che il miglior saggio che si potesse scrivere nel 1844 sarebbe stato più o meno lo stesso di quello che si potrebbe scrivere oggi. Ma in realtà sembra essere vero il contrario. Potrebbe essere vero che il miglior dipinto sarebbe senza tempo in questo senso. Ma non sarebbe impressionante scrivere un saggio che introduce la selezione naturale oggi. Il miglior saggio oggi sarebbe quello che descrive una grande scoperta di cui non siamo ancora a conoscenza.Se la domanda su come scrivere il miglior saggio possibile si riduce alla domanda su come fare grandi scoperte, allora ho iniziato con la domanda sbagliata. Forse questo esercizio dimostra che non dovremmo perdere tempo a scrivere saggi, ma concentrarci a fare scoperte in un ambito specifico. Tuttavia a me interessano i saggi e ciò che si può fare con essi, quindi voglio vedere se c'è qualche altra domanda che avrei potuto porre.Una c'è, e a prima vista sembra quasi identica a quella con cui ho iniziato. Invece di chiedere quale sarebbe il miglior saggio?, avrei dovuto chiedere come si scrivono bene i saggi?Anche se sembrano solo frasi diverse per la stessa domanda, le loro risposte divergono. La risposta alla prima domanda, come abbiamo visto, non riguarda la scrittura di saggi. La seconda domanda invece sì.Scrivere saggi, al meglio, è un modo per scoprire idee. Come si fa a farlo bene? Come si scoprono idee scrivendo?Un saggio dovrebbe normalmente iniziare con quella che chiamerò una domanda, anche se la intendo in senso molto generale: non deve essere una domanda dal punto di vista grammaticale, ma solo qualcosa che si comporti come tale, nel senso che stimoli una risposta.Come si ottiene questa domanda iniziale? Probabilmente non funzionerà scegliere un argomento importante a caso e iniziare a farlo. I trader professionisti non fanno trading a meno che non abbiano quello che chiamano un edge, ovvero una storia convincente sul perché in una certa categoria di operazioni vinceranno più di quanto perdono. Allo stesso modo, non dovreste attaccare un argomento a meno che non abbiate una via d'accesso, una nuova intuizione o un modo di approcciarlo.Non è necessario avere una tesi completa; è sufficiente avere una sorta di lacuna da esplorare. In effetti, il solo fatto di avere domande su qualcosa che gli altri danno per scontato può essere un vantaggio sufficiente.Se vi imbattete in una domanda sufficientemente intricante, potrebbe valere la pena di esplorarla anche se non sembra molto importante. Molte scoperte importanti sono state fatte tirando un filo che all'inizio sembrava insignificante. Quando ci si scopre molto curiosi su una questione apparentemente secondaria, è un segnale entusiasmante. L'evoluzione ci ha progettato per prestare attenzione alle cose che contano. Quindi, quando siete molto curiosi su qualcosa di casuale, potrebbe significare che avete inconsciamente notato che è meno casuale di quanto sembri.Una volta che avete una domanda, cosa fate? Iniziate a pensarci ad alta voce. Non letteralmente ad alta voce, ma ci si impegna a rispondere con una serie specifica di parole, come se si stesse parlando. Questa risposta iniziale di solit

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "What Microsoft Is This the Altair Basic Of?" [Febbraio 2015].Uno degli esercizi più preziosi che si possano fare per capire le startup è quello di guardare alle aziende di maggior successo e spiegare perché non erano così scarse come sembravano al momento del lancio. Perché all'inizio sembravano praticamente tutte pessime. Non solo piccole, ma anche mediocri. Non solo il primo passo verso una grande montagna. Ma piuttosto il primo passo dentro una palude.Un interprete Basic per l'Altair? Come potrebbe mai diventare un'azienda gigantesca? Persone che dormono su materassini in appartamenti di sconosciuti? Un sito web per studenti universitari che si stalkerano l'un l'altro? Un piccolo e timido computer a scheda singola per hobbisti che usava un televisore come monitor? Un nuovo motore di ricerca, quando ce n'erano già una decina e tutti cercavano di dare meno importanza alla ricerca? Queste idee non sembravano solo piccole. Sembravano sbagliate. Erano il tipo di idee che non solo si potevano ignorare, ma addirittura ridicolizzare.Spesso i fondatori stessi non sapevano perché le loro idee fossero promettenti. Erano attratti da queste idee per istinto, perché vivevano nel futuro e sentivano che mancava qualcosa. Ma non avrebbero saputo spiegare a parole come i loro brutti anatroccoli sarebbero diventati grandi e bellissimi cigni.Il primo impulso della maggior parte delle persone, quando sente parlare di una nuova idea di startup che sembra scadente, è quello di prenderla in giro. Anche molte persone che dovrebbero sapere che non è il caso di farlo.Quando mi imbatto in una startup con un'idea che suona zoppicante, mi chiedo: “Di quale Microsoft questa è l'Altair Basic?”. Ora è diventato un rompicapo, e l'onere di risolverlo spetta a me. A volte non riesco a trovare una risposta, soprattutto quando l'idea è campata per aria. Ma è notevole quanto spesso la risposta ci sia. Spesso è una risposta che i fondatori stessi non avevano ancora visto.È interessante notare che a volte le risposte sono molteplici. Qualche giorno fa ho parlato con una startup che potrebbe svilupparsi in tre diverse Microsoft. Probabilmente le dimensioni varierebbero di ordini di grandezza. Ma non si può mai prevedere quanto sarà grande una Microsoft, quindi in casi come questo incoraggio i fondatori a seguire la strada che li entusiasma di più. Il loro istinto li ha portati fin qui. Perché fermarsi ora? This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Lucia Anastasi dall’essay originale di Paul Graham "Billionaires Build" [Dicembre 2020].Mentre stavo decidendo su cosa scrivere, sono rimasto sorpreso nel constatare che due contributi distinti che avevo in mente di scrivere erano in realtà la stessa cosa.Il primo riguarda come superare il colloquio con Y Combinator. Sono state scritte così tante sciocchezze su questo argomento che da anni volevo scrivere qualcosa che dicesse la verità ai founder.Il secondo riguarda qualcosa che i politici a volte dicono - che l'unico modo per diventare miliardari è sfruttare le persone - e perché è sbagliato.Continuate a leggere e imparerete entrambe le cose contemporaneamente.So che i politici si sbagliano perché il mio compito era quello di prevedere quali persone sarebbero diventate miliardarie. Credo di poter dire in tutta sincerità di saperne quanto gli altri su come farlo. Se la chiave per diventare miliardari - la caratteristica che li contraddistingue - fosse quella di sfruttare le persone, allora io, in qualità di scout professionista di miliardari, me ne sarei sicuramente reso conto e avrei cercato persone che fossero brave a farlo, proprio come uno scout della NFL cerca la velocità nei wide receiver.Ma l'attitudine a sfruttare le persone non è affatto ciò che Y Combinator cerca. Anzi, è l'opposto di quello che cerca. Vi dirò cosa cerca spiegandovi come convincere Y Combinator a finanziarvi, e potrete vederlo da soli.Ciò che YC cerca, soprattutto, sono founder che capiscano un gruppo di utenti e che siano in grado di creare ciò che vogliono. Questo aspetto è così importante che è il motto di YC: "Fate qualcosa che la gente vuole".Una grande azienda può in qualche modo imporre prodotti inadeguati a clienti riluttanti, ma una startup non ha il potere di farlo. Una startup deve guadagnarsi la sopravvivenza, realizzando prodotti che siano realmente graditi ai clienti. Altrimenti non decollerà mai.È qui che le cose si fanno difficili, sia per voi come founder che per i partner di YC che cercano di decidere se finanziarvi. In un'economia di mercato, è difficile produrre qualcosa che la gente vuole e che non ha già. Questo è il bello delle economie di mercato. Se altre persone conoscessero questa esigenza e fossero in grado di soddisfarla, lo farebbero già e non ci sarebbe spazio per la vostra startup.Ciò significa che la conversazione durante il colloquio con YC dovrà riguardare qualcosa di nuovo: o un nuovo bisogno, o un nuovo modo di soddisfarlo. E non solo nuovo, ma anche incerto. Se fosse certo che l'esigenza esiste e che siete in grado di soddisfarla, questa certezza si rifletterebbe in un fatturato elevato e in rapida crescita, e non sareste alla ricerca di fondi per far partire la vostra azienda.I partner di YC devono quindi valutare sia se avete scoperto un bisogno reale, sia se sarete in grado di soddisfarlo. Ecco cosa sono, almeno in questa parte del loro lavoro: indovini professionisti. Hanno 1001 euristiche per farlo, e non ve le dirò tutte, ma sono felice di dirvi le più importanti, perché non possono essere ingannate; l'unico modo per "hackerarle" sarebbe quello di fare ciò che dovreste fare comunque come founder.La prima cosa che i partner cercano di capire, di solito, è se ciò che state realizzando sarà mai desiderato da molte persone. Non è necessario che sia qualcosa che molti vogliono adesso. Il prodotto e il mercato si evolveranno e si influenzeranno a vicenda. Ma alla fine deve esserci qualcosa con un mercato enorme. È questo che i partner cercheranno di capire: c'è un percorso verso un mercato enorme?A volte è ovvio che ci sarà un mercato enorme. Se Boom riuscirà a produrre un aereo di linea, le compagnie aeree internazionali dovranno acquistarlo. Ma di solito non è ovvio. Di solito la strada verso un mercato enorme passa attraverso la crescita di un mercato piccolo. Questo concetto è abbastanza importante da meritare un'etichetta dedicata, quindi chiamiamo uno di questi mercati piccoli ma coltivabili un "mercato larvale".L'esempio perfetto di un mercato larvale potrebbe essere quello di Apple, quando fu fondata nel 1976. Nel 1976, non erano in molti a volere un computer. Ma sempre più persone hanno iniziato a volerlo, tanto che oggi ogni bambino di 10 anni sul pianeta vuole un computer (ma lo chiama "telefono").La combinazione ideale è quella di un gruppo di founder che "vivono nel futuro", nel senso di essere all'avanguardia di un qualche tipo di cambiamento, e che stanno costruendo qualcosa che loro stessi desiderano. La maggior parte delle startup di successo sono di questo tipo. Steve Wozniak voleva un computer. Mark Zuckerberg voleva interagire online con i suoi amici del college. Larry e Sergey volevano trovare cose sul web. Tutti questi founder stavano costruendo cose che loro e i loro coetanei volevano, e il fatto che fossero all'avanguardia del cambiamento significava che sempre più persone avrebbero voluto queste cose in futuro.Ma anche se il mercato

Traduzione e lettura in italiano di Luigi Pederzani dall’essay originale di Paul Graham "Founder Mode" [Settembre 2024].La scorsa settimana, in occasione di un evento di YC, Brian Chesky ha tenuto un discorso che tutti i presenti ricorderanno. La maggior parte dei fondatori con cui ho parlato in seguito ha detto che è stato il migliore che abbiano mai sentito. Ron Conway, per la prima volta in vita sua, ha dimenticato di prendere appunti. Non cercherò di ricrearlo qui. Voglio invece parlare di una domanda che ha sollevato.Il tema del discorso di Brian era che il senso comune su come gestire le aziende più grandi è sbagliato. Man mano che Airbnb cresceva, persone ben intenzionate gli consigliavano di gestire l'azienda in un certo modo perché potesse scalare. Il loro consiglio potrebbe essere ottimisticamente riassunto come “Assumi persone valide e dai loro lo spazio per fare il proprio lavoro”. Seguì questo consiglio e i risultati furono disastrosi. Ha quindi dovuto trovare un modo migliore per conto suo, e lo ha fatto in parte studiando il modo in cui Steve Jobs dirigeva Apple. Finora sembra funzionare. Il flusso di cassa disponibile di Airbnb è ora tra i migliori della Silicon Valley.Tra il pubblico di questo evento c'erano molti dei fondatori di maggior successo che abbiamo finanziato, e uno dopo l'altro hanno detto che era successa loro la stessa cosa. Hanno ricevuto gli stessi consigli su come gestire le loro aziende durante la crescita, ma invece di aiutarle, le hanno danneggiate.Perché tutti dicevano a questi fondatori la cosa sbagliata? Questo era il grande mistero per me. E dopo averci rimuginato su per un po', ho capito la risposta: quello che veniva detto loro era come gestire un'azienda che non avevi fondato - come gestire un'azienda se sei solo un manager professionista. Ma questo modus operandi è talmente poco efficace che per i fondatori sembra proprio non funzionare. Ci sono cose che i founder possono fare e che i manager non possono fare, e non farle sembra sbagliato ai founder, perché è così.Di fatto, ci sono due modi diversi di gestire un'azienda: modalità founder e modalità manager. Finora la maggior parte delle persone, anche nella Silicon Valley, ha implicitamente supposto che scalare una startup significasse passare alla modalità manager. Ma possiamo dedurre l'esistenza di un'altra modalità dallo smarrimento dei fondatori che hanno provato a farlo, e dal successo dei loro tentativi di uscirne.Per quanto ne so, non esistono libri specificamente dedicati alla modalità founder. Le scuole di business non sanno che esiste. Tutto ciò che abbiamo finora sono gli esperimenti di singoli fondatori che stanno scoprendo questa modalità da soli. Ma ora che sappiamo cosa stiamo cercando, possiamo andare a cercarla. Spero che tra qualche anno la modalità founder sarà altrettanto compresa quanto la modalità manager. Possiamo già ipotizzare alcune delle differenze.Il modo in cui si insegna ai manager a gestire le aziende sembra essere simile alla progettazione modulare, nel senso che si trattano le sottostrutture dell'organigramma come scatole nere. Si dice ai propri collaboratori cosa fare e spetta a loro capire come. Ma non si entra nei dettagli di ciò che fanno. Questo significherebbe fare da micro manager, il che è negativo.Si assumono persone valide e si dà loro spazio per fare il proprio lavoro. Sembra fantastico detto così, non è vero? Tranne che, nella pratica, a giudicare dai racconti di founder dopo founder, ciò che spesso si rivela è: assumete finti professionisti e lasciate che portino l'azienda alla rovina.Un tema che ho notato sia nel discorso di Brian che parlando con i founder in seguito è l'idea di essere ingannati. I founder sentono di essere ingannati da entrambe le parti: dalle persone che gli dicono che devono gestire le loro aziende come manager e da coloro che lavorano per loro quando lo fanno. Di solito, quando chiunque intorno a te non è d'accordo con te, la tua supposizione di partenza dovrebbe essere che tu ti stai sbagliando. Ma questa è una delle rare eccezioni. I VC che non sono stati founder, non sanno come i founder dovrebbero gestire le aziende, e gli alti dirigenti, come categoria, includono alcuni dei bugiardi più abili del mondo.Qualunque cosa costituisca la modalità founder, è abbastanza chiaro che romperà il principio secondo cui l’amministratore delegato dovrebbe interagire con l'azienda solo attraverso i suoi diretti collaboratori. Le riunioni “salto di livello gerarchico” (“skip-level") diventeranno la norma, invece di essere una pratica così insolita da non avere nemmeno un nome. E una volta abbandonato questo vincolo, si può scegliere tra un numero enorme di permutazioni.Per esempio, Steve Jobs era solito organizzare un ritiro annuale per quelle che considerava le 100 persone più importanti di Apple, e queste non erano le 100 persone più in alto nell'organigramma. Riuscite a immaginare la forza di volontà necessaria per fare questo in un'azienda media? Eppure

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "Startups in 13 Sentences" [Febbraio 2009]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Una cosa che dico sempre alle startup è un principio che ho imparato Paul Buchheit: è meglio rendere davvero felici poche persone che cercare di rendere a malapena soddisfatta un sacco di gente. Di recente l'ho ripetuto a un giornalista, dicendo che se potessi dire solo dieci cose ad una startup, questa sarebbe una di quelle. Poi mi sono chiesto: quale sarebbero le altre 9?Quando ho fatto la lista ne sono venute fuori 13:1. Trovate dei buoni co-founderPer una startup, i co-fondatori sono come i quartieri per il settore dell’immobiliare: potete cambiare tutto di una casa, tranne dove si trova. In una startup puoi cambiare facilmente l’idea, ma cambiare il team di fondatori è molto difficile. Il successo di una startup è praticamente sempre dipendente dai suoi fondatori.2. Lanciate in frettaLa ragione per lanciare velocemente non è tanto perché è cruciale portare il vostro prodotto sul mercato presto, ma perché non avrete davvero iniziato a lavorarci finché non l’avrete lanciato. Lanciarlo vi insegna cosa avreste dovuto costruire. Fino a quando non lo sapete, state perdendo tempo. Quindi il valore principale di ciò che lanciate è che è un pretesto per coinvolgere gli utenti.3. Fate evolvere l'ideaÈ l'altra faccia del lanciare in fretta: lanciate in fretta e continuate a iterare, poi ripetete più volte. Fare startup come se si trattasse di realizzare una qualche brillante idea iniziale è un errore enorme. Come nello scrivere saggi, la maggior parte dell'idea viene nel processo.4. Conoscete i vostri utentiSi può rappresentare la ricchezza creata da una startup con un rettangolo dove un lato è il numero degli utenti e l'altro è quanto questa migliori la loro vite. La seconda dimensione è quella su cui avete il maggior controllo. Ed effettivamente, la crescita della prima dimensione è data da quanto farete bene sulla seconda. È come nella scienza, dove la parte difficile non è rispondere domande, ma farle: Nel mondo delle startup la parte difficile è capire che cosa manchi agli utenti. Meglio li conoscete, meglio riuscirete a capire di cosa si tratti. Questo è il motivo per cui molte startup che hanno successo realizzano qualcosa di cui avevano bisogno i fondatori stessi.5. Meglio pochi che vi amano che molti che vi vogliono solo un po’ beneL’ideale sarebbe avere un sacco di utenti che vi amano, ma non potete sperare di riuscirci al primo colpo. All'inizio dovrete scegliere fra cercare di soddisfare tutti i bisogni di un piccolo numero di potenziali utenti, oppure soddisfare un piccolo numero di bisogni di tutti i potenziali utenti. Scegliete la prima. È più semplice crescere per numero di utenti che per bisogni. E forse fare così rende anche più difficile mentire a voi stessi. Se pensate che il vostro prodotto sia perfetto all'85%, come potete sapere che in realtà non sia al 70%? Oppure solo al 10%? È molto più semplice sapere quanti utenti avete.6. Offrite un servizio clienti sorprendentemente buonoI clienti sono abituati ad essere trattati male. La maggior parte delle aziende con cui hanno a che fare sono dei semi-monopoli che se la cavano anche con un pessimo servizio clienti. Probabilmente anche la vostra idea di ciò che può offrire un servizio clienti si è inconsapevolmente ridotta in base alle esperienze. Cercate di fare in modo che il vostro servizio clienti non sia buono, ma sorprendentemente buono. Fatevi in quattro per rendere le persone felici. Vedrete, ne rimarranno estasiate. Nelle fasi iniziali di una startup ha senso offrire un servizio clienti non scalabile[*], perché si tratta di un altro modo per conoscere meglio i vostri utenti. 7. Fate ciò che potete misurareQuesta l'ho imparata da Joe Kraus. Misurare qualcosa spinge inspiegabilmente a migliorarlo. Se volete far crescere il numero dei vostri utenti, attaccate un cartellone al muro ed iniziate a tracciare un grafico appuntandovi il numero: sarete soddisfatti quando lo vedrete salire, e arrabbiati quando scenderà. Presto vi accorgerete cosa fa salire questo numero, e inizierete a rifarlo. Attenzione però a cosa misurate.8. Spendete pocoNon ripeterò mai abbastanza quanto sia importante per una startup essere frugale. La maggior parte delle startup fallisce prima di aver creato un prodotto che qualcuno voglia, ed il modo più comune di fallire è finire i soldi. Quindi essere frugali è quasi una regola interscambiabile con l’iterare rapidamente. Essere frugali mantiene giovani le aziende un po' come fare esercizio mantiene giovani le persone.9. Siate “Ramen Profitable”Essere “Ramen Profitable” significa che una startup riesce a fare abbastanza soldi da coprire le spese basiche dei fondatori. Non è una forma di prototipazione rapida del business model (anche se può esserlo), ma è più un modo per hackerare il processo di raccolta degli investimenti. Una volta superata la soglia della “R

Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd" si ferma per qualche settimana, ci risentiamo a settembre 👋Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "The Reddits" [Marzo 2024].Ho conosciuto i ragazzi di Reddit prima ancora di fondare Y Combinator. Anzi, loro sono stati uno dei motivi per cui l'abbiamo avviato.YC è nato da un discorso che ho tenuto alla Harvard Computer Society (il club di informatica dell’università) su come avviare una startup. Tutti gli altri presenti erano probabilmente del posto, ma Steve e Alexis sono venuti in treno dall'Università della Virginia, dove erano all'ultimo anno. Dato che avevano fatto tanta strada, ho accettato di incontrarli per un caffè. Mi hanno parlato dell'idea di startup che in seguito avremmo finanziato: un modo per ordinare fast food con il cellulare.Questo accadeva prima degli smartphone. Avrebbero dovuto stringere accordi con le compagnie telefoniche e le catene di fast food solo per lanciarlo. Quindi non sarebbe stato possibile. Ancora oggi, 19 anni dopo, non esiste. Ma sono rimasto colpito dalle loro teste e dalla loro energia. In effetti ero così colpito da loro e da alcune delle altre persone che avevo incontrato a quella conferenza che decisi di avviare un'iniziativa per finanziarli. Qualche giorno dopo dissi a Steve e Alexis che stavamo per fondare Y Combinator e li incoraggiai a candidarsi.In quel primo gruppo non avevamo modo di identificare i candidati, così abbiamo inventato dei soprannomi per loro. I ragazzi di Reddit li chiamavamo i "muffin del cibo dal cellulare”. "Muffin" è un termine affettuoso che Jessica usa per riferirsi a cani di piccola taglia e bambini piccoli. Questo vi dà un'idea del tipo di impressione che Steve e Alexis facessero a quei tempi. Avevano lo sguardo smarrito dei pulcini appena nati.La loro idea, però, era pessima. E siccome allora pensavamo di finanziare idee, piuttosto che founder, non li abbiamo accettati. Ma ci sentivamo in colpa. Jessica si sentiva male per aver rifiutato i suoi muffin. E a me sembrava sbagliato rifiutarci di investire sulle persone che ci avevano ispirato a fondare YC.Non credo che il senso della parola "pivot" in ambito startup fosse ancora stato inventato, ma volevamo finanziare Steve e Alexis, quindi siccome la loro idea era pessima, avrebbero dovuto lavorare su qualcos'altro. E io sapevo cosa. A quei tempi c'era un sito chiamato Delicious dove si potevano salvare i link. C’era una pagina chiamata del.icio.us/popular che elencava i link più salvati, e la gente usava questa pagina come un Reddit ante litteram. Lo sapevo perché gran parte del traffico verso il mio sito proveniva da lì. Bisognava creare qualcosa di simile a del.icio.us/popular, ma pensato per condividere i link con altri utenti, piuttosto che per il loro semplice salvataggio.Così chiamai Steve e Alexis e dissi che ci piacevano, ma che non ci piaceva la loro idea, quindi li avremmo finanziati se avessero lavorato su qualcos'altro. In quel momento erano sul treno che li riportava in Virginia. Scesero alla stazione successiva e salirono sul treno successivo verso nord, e alla fine della giornata si impegnarono a lavorare su quello che oggi si chiama Reddit.Avrebbero voluto chiamarlo Snoo, per usare il gioco di parole "What snoo?" che ha la stessa pronuncia di "What's new?" (cioè "Cosa c'è di nuovo?"). Ma snoo.com era troppo costoso, quindi si sono accontentati di chiamare la mascotte Snoo e di scegliere un nome per il sito che non fosse registrato. All'inizio Reddit era solo un nome provvisorio, o almeno così mi hanno detto, ma probabilmente ora è troppo tardi per cambiarlo.Come in tutte le startup davvero eccellenti, c'è una corrispondenza incredibilmente stretta tra l'azienda e i suoi founder. In questo caso Steve in particolare. Reddit ha una certa personalità - curiosa, scettica, pronta a divertirsi - e questa è effettivamente la personalità di Steve.Steve storcerà il naso, ma è un intellettuale; è interessato alle idee in quanto tali. È così che si è ritrovato tra il pubblico del mio intervento a Cambridge. Mi conosceva perché era interessato a un linguaggio di programmazione di cui ho scritto, il Lisp, e il Lisp è uno di quei linguaggi che poche persone imparano se non per curiosità intellettuale. La curiosità di Steve, che assorbe ogni informazione come farebbe un aspirapolvere con la polvere, è esattamente ciò che desideri quando stai avviando un sito che è una lista di link a qualsiasi cosa interessante.Steve non era un grande fan dell'autorità, quindi gli piaceva anche l'idea di un sito senza redattori. A quei tempi il forum più importante per i programmatori era un sito chiamato Slashdot. Era molto simile a Reddit, solo che le storie in prima pagina erano scelte da moderatori umani. Anche se facevano un buon lavoro, questa piccola differenza si rivelò una grande differenza. Essendo guidato dai contributi degli utenti, Reddit era più fresco di Slashdot. Le notizie erano più recenti e gli u

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "Fashionable Problems" [Dicembre 2019]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Vedo ripetere lo stesso pattern in diversi campi: anche se molti lavorano duramente in uno specifico ambito, solo poche delle possibilità esistenti vengono esplorate, perché tutti lavorano su cose simili.Anche le persone più sveglie e con più immaginazione sono incredibilmente conservatrici quando si tratta di scegliere su cosa lavorare. Gente che non si sognerebbe mai di seguire le mode, si ritrova a lavorare su problemi che vanno di moda.Se desiderate lavorare su questioni poco di moda, i luoghi migliori in cui guardare sono i settori in cui le persone pensano di aver già scoperto tutto: la saggistica, Lisp, il venture capital - potrete trovare dei pattern in questi ambiti. Se riuscite a scoprire un nuovo approccio in un ambito di grandi dimensioni, ma che sembra essere già stato esplorato, il valore di ciò che scoprirete potrà essere moltiplicato in funzione di quanto sarà grande questo campo.Il modo migliore per evitare di lavorare sugli stessi temi su cui lavorano tutti è probabilmente amare profondamente ciò che state facendo. Solo in questo modo continuerete a lavorarci anche quando farete lo stesso errore di tutti: pensare che sia qualcosa di troppo marginale per essere rilevante. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "The Right Kind of Stubborn" [Luglio 2024]Le persone di successo tendono a essere persistenti. Spesso le nuove idee non funzionano all'inizio, ma non si lasciano scoraggiare. Continuano a provare e alla fine trovano qualcosa che funziona.La mera testardaggine, invece, è una ricetta per il fallimento. Le persone testarde sono particolarmente fastidiose. Non ascoltano. Continuano a sbattere la testa contro il muro senza ottenere nulla.Ma c'è una reale differenza tra questi due casi? Le persone persistenti e quelle testarde si comportano effettivamente in modo diverso? Oppure stanno facendo la stessa cosa e noi le etichettiamo in seguito come persistenti o testarde, a seconda che si rivelino giuste o meno?Se questa è l'unica differenza, allora non c'è nulla da imparare dalla distinzione. Dire a qualcuno di essere persistente piuttosto che testardo significherebbe solo dirgli di avere ragione piuttosto che torto, e questo lo sa già. Se invece la persistenza e la testardaggine sono effettivamente comportamenti diversi, varrebbe la pena di analizzarne le differenze per imparare a distinguerli.Ho parlato con molte persone determinate, e mi sembra che si tratti di comportamenti diversi. Mi è capitato spesso di uscire da una conversazione pensando: "Wow, quel tipo è persistente" o in altri casi "Cavoli, quello è proprio testardo", e non credo che mi stessi riferendo solo al fatto che avessero ragione o meno. In parte, magari, ma non del tutto.C'è qualcosa di fastidioso nella testardaggine che non è semplicemente dovuto al fatto che possano avere torto. È che non vogliono ascoltare. E questo non vale per tutte le persone determinate. Non riesco a pensare a qualcuno più determinato dei fratelli Collison, e quando gli si fa notare un problema, non solo ascoltano, ma ascoltano con un'intensità quasi predatoria. C'è un buco sul fondo della loro barca? Probabilmente no, ma se c'è, vogliono sapere tutto di questo buco.È la stessa cosa per la maggior parte delle persone di successo. Il momento in cui si impegnano di più è quando non si è d'accordo con loro. Invece i testardi non hanno interesse ad ascoltarvi. Quando si evidenziano i problemi, i loro occhi si svuotano e le loro risposte sembrano quelle di ideologi che parlano di questioni teoriche.Il motivo per cui il persistente e il testardo sembrano simili è che sono entrambi difficili da fermare. Ma sono difficili da fermare in senso diverso. I persistenti sono come barche i cui motori non possono essere spenti. I testardi sono come barche a cui non si può girare il timone.Nei casi peggiori sono indistinguibili: quando c'è un solo modo per risolvere un problema, e l'unica scelta è se arrendersi o meno, la persistenza e la testardaggine dicono entrambe no. Questo è probabilmente il motivo per cui le due cose vengono spesso confuse nella cultura popolare. E quando i problemi sono semplici effettivamente possono sembrare sovrapposte. Ma quando i problemi diventano più complicati, possiamo vedere la differenza tra loro. I persistenti si concentrano sulle scelte chiave, mentre i testardi applicano l’approccio 'non mollare' indiscriminatamente, senza distinguere tra decisioni importanti e meno importanti.I persistenti sono legati all'obiettivo. I testardi sono legati alle loro idee su come raggiungerlo.Peggio ancora, questo significa che tenderanno a rimanere attaccati alle loro prime idee su come risolvere un problema, anche se queste sono le meno informate dall'esperienza che deriva dal lavorare su un problema. Quindi i testardi non solo si attaccano ai dettagli, ma hanno una probabilità sproporzionata di attaccarsi a quelli sbagliati.Perché sono così? Perché i testardi si intestardiscono? Una possibilità è che siano sopraffatti. Perché non sono molto capaci. Affrontano un problema difficile. E si trovano subito in difficoltà. Quindi si aggrappano alle idee come chi si trova sul ponte di una nave tra le onde potrebbe aggrapparsi all'appiglio più vicino.Questa era la mia teoria iniziale, ma a ben guardare non regge. Se la testardaggine fosse semplicemente una conseguenza del fatto che non si sa cosa fare, si potrebbe far diventare testarde le persone persistenti facendogli risolvere problemi più difficili. Ma non è questo che accade. Se si desse ai Collison un problema estremamente difficile da risolvere, non diventerebbero testardi. Semmai diventerebbero meno testardi. Saprebbero di dover essere aperti a tutto.Allo stesso modo, se la testardaggine fosse causata dalla situazione, il testardo smetterebbe di esserlo davanti a problemi più semplici. Ma non è così. Quindi se la testardaggine non è causata dalla situazione, deve provenire da dentro. Deve essere una caratteristica della propria personalità.La testardaggine è una resistenza istintiva a cambiare le proprie idee. Non è la stessa cosa della stupidità, ma sono strettamente correlate. La resistenza istintiva a cambiare le proprie idee

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "High Resolution Fundraising" [Settembre 2010].Il motivo per cui le startup utilizzano sempre più convertible notes negli angel round è che consentono di chiudere i round più velocemente. Rendendo più facile per le startup offrire condizioni diverse a investitori diversi, le aiutano a superare la sorta di stallo che si verifica quando gli investitori aspettano tutti di vedere chi altro investirà.Una delle cose che influenza di più l'opinione degli investitori su una startup è l'opinione di altri investitori. Sono davvero pochi quelli che decidono da soli. Qualsiasi founder di startup può dirvi che la domanda più frequente che si sente rivolgere dagli investitori non riguarda i fondatori o il prodotto, ma "chi altro sta investendo?".Questo tende a produrre situazioni di stallo. La raccolta di un priced round vecchio stile può durare settimane, perché tutti gli angel rimangono alla finestra in attesa che gli altri si impegnino, come i concorrenti di uno sprint in bicicletta che pedalano deliberatamente lentamente all'inizio per poter seguire chi parte in velocità per primo.Le convertible notes consentono alle startup di superare queste situazioni di stallo, premiando gli investitori disposti a muoversi per primi con valutazioni (effettivamente) più basse. Che si meritano perché si assumono più rischi. È molto più sicuro investire in una startup in cui Ron Conway ha già investito; chi viene dopo di lui è giusto che paghi un prezzo più alto.Il motivo per cui le convertible notes consentono una maggiore flessibilità sulla valutazione è che i cap non sono valutazioni effettive e le note sono economiche e facili da realizzare. È quindi possibile effettuare una raccolta ad alta precisione: se si vuole, si può avere una nota separata con un cap massimo diverso per ogni investitore.Il cap non deve necessariamente aumentare in modo lineare. Una startup potrebbe anche offrire un cap migliore agli investitori che pensa possano aiutarla maggiormente. Il punto è semplicemente che investitori diversi, sia per l'aiuto che offrono sia per la loro disponibilità a impegnarsi, hanno un valore diverso per le startup, e le loro condizioni di investimento dovrebbero rifletterlo.Condizioni diverse per investitori diversi è chiaramente la strada del futuro. I mercati si evolvono sempre verso una maggiore granularità. Potrebbe non essere necessario utilizzare le convertible note per farlo. Con termini standardizzati sufficientemente leggeri per l'equity (e con alcuni cambiamenti nelle aspettative degli investitori e degli avvocati sui round di equity) si potrebbe fare la stessa cosa con l'equity invece che con il debito. Entrambe le soluzioni andrebbero bene per le startup, a patto che possano cambiare facilmente la loro valutazione.Le situazioni di stallo non erano l'unico problema con i round di equity tradizionali. Un altro è che le startup dovevano decidere in anticipo quanto raccogliere. Ritengo che sia un errore per una startup fissare una cifra specifica. Se gli investitori si convincono facilmente, la startup dovrebbe raccogliere di più ora, mentre se gli investitori sono scettici, la startup dovrebbe prendere un importo minore e usarlo per portare l'azienda fino al punto in cui può diventare più convincente.Non è ragionevole aspettarsi che le startup scelgano in anticipo la dimensione ottimale del round, perché ciò dipende dalle reazioni degli investitori, che sono impossibili da prevedere.Gli angel round di dimensione fissa e con molti investitori sono una pessima idea per le startup, tanto che ci si chiede perché mai si sia fatto così. Una possibilità è che questa usanza rifletta il modo in cui gli investitori amano colludere quando possono farla franca. Ma credo che la spiegazione reale sia meno negativa. Credo che gli angel (e i loro avvocati) abbiano organizzato i round in questo modo per imitazione sconsiderata dei round di Series A fatti dai VC. In un round di Series A, un round di equity di dimensioni fisse con un lead ha senso, perché di solito c'è un solo grande investitore, che è inequivocabilmente il lead. I round di Series A a dimensione fissa sono già ad alta precisione. Ma più investitori ci sono in un round, meno ha senso che tutti ottengano lo stesso prezzo.La domanda più interessante è quella che riguarda le conseguenze della raccolta di fondi ad alta precisione sul mondo degli investitori. Gli investitori più audaci saranno ricompensati con prezzi più bassi. Ma la cosa più importante, in un business guidato dai risultati, è che saranno in grado di entrare nei deal che gli interessano di più. Mentre gli investitori del tipo "chi altro sta investendo?" non solo pagheranno prezzi più alti, ma potrebbero anche non essere in grado di accedere ai deal migliori. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "Crazy New Ideas" [Maggio 2021]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.C'è un tipo di opinione che avrei paura di esprimere in pubblico: se qualcuno, che so essere sia una persona esperta in un dato campo, sia una persona ragionevole, proponesse un’idea che sembra assurda, avrei grande difficoltà a dire dell’idea di questa persona “non funzionerà mai”.Chiunque abbia studiato la storia delle idee, ed in particolare la storia della scienza, sa bene che le grandi cose iniziano così: qualcuno propone idea che sembra folle, maggior parte delle persone lo ignora, e poi, piano piano, inizia ad affermarsi nel mondo.E la maggior parte delle idee insensate sono effettivamente pessime e possono essere scartate in quanto tali. Ma non quando queste vengono proposte da persone esperte in un campo. Se chi propone l’idea è una persona ragionevole, questi saprà bene quanto possa suonare assurda, e tuttavia la propone. Questo suggerisce che sanno qualcosa che tu non sai. E se hanno una profonda competenza nel settore, probabilmente è proprio da lì che deriva.Idee del genere non solo non sono da scartare, ma è anche estremamente probabile che siano interessanti. Quando una persona qualsiasi propone un'idea assurda, il fatto che sia assurda è una prova della loro incompetenza. Ma quando a farlo è una persona esperta e ragionevole, la situazione si ribalta. È una sorta di mercato efficiente: di solito le idee più folli, se sono giuste, avranno effetti maggiori. Quindi, se puoi eliminare la teoria che la persona che propone un'idea apparentemente inverosimile sia incompetente, la sua inverosimiglianza passa dall'essere una prova che è noiosa a essere una prova che è interessante..Non è detto che queste idee funzionino. Ma non è necessario che lo facciano. Devono solo essere scommesse sufficientemente buone, con un valore atteso sufficientemente alto. E credo che in media sia così. Credo che se si scommettesse sull'intero insieme di idee poco plausibili proposte da ragionevoli esperti del settore, si finirebbe in netto vantaggio.E il problema è che tutti sono troppo conservativi. So che si utilizza troppo spesso la parola “paradigma”, ma in questo caso è quella giusta: tutti quanti siamo troppo legati ai paradigmi attuali. Anche chi ha nuove idee tende a non crederci all'inizio. Il che significa che nel momento in cui ne parlano in pubblico, queste sono già state selezionate attraverso un filtro molto stretto.La risposta più sensata a un'idea del genere non è quella di fare commenti, ma di porre domande, perché qui c'è un vero e proprio enigma. Perché una persona intelligente e ragionevole ha proposto un'idea che sembra così sbagliata? Ci sbagliamo noi o loro? Uno dei due necessariamente deve sbagliarsi. Se sbagliamo noi, la cosa è interessante, perché significa che nella nostra idea di mondo c'è qualche falla. Se sono invece loro a sbagliare, la cosa è comunque interessante, perché un errore in cui cade un esperto è qualcosa di cui dovremmo comunque preoccuparci anche noi.La cosa sembra abbastanza ovvia, e tuttavia ci sono moltissime persone che non sembrano avere la mia stessa paura nello scartare le nuove idee. Come mai? Perché rischiare di sembrare uno stupido oggi oppure un folle domani, invece di semplicemente sospendere il giudizio?Una delle ragioni deve essere l'invidia. Se proponete un’idea radicalmente nuova e avete successo, aumenterete in modo immenso la vostra reputazione (e probabilmente anche la vostra ricchezza). Qualcuno potrebbe essere invidioso di questo, e quindi quest'invidia potrebbe riflettersi sulla convinzione che vi stiate sbagliando.Un altro motivo per cui le persone rigettano le nuove idee è che questo è un modo molto semplice per mostrarsi sofisticati. Quando emerge una nuova idea, questa è piuttosto debole, quasi come un pulcino. A confronto, la conoscenza è un’aquila che spicca il volo. Quindi è abbastanza facile attaccare e distruggere una nuova idea, e chiunque lo faccia sembrerà un tipo sveglio a chi non capisce questa asimmetria.Questo fenomeno viene amplificato dalla differenza in cui vengono riconosciuti e ricompensati coloro che lavorano sulle nuove idee e coloro che le attaccano.Le ricompense per chi lavora su nuove idee sono proporzionate al valore del risultato. Quindi vale la pena lavorare su qualcosa che ha solo il 10% di probabilità di successo se migliorerebbe le cose di oltre 10 volte. La ricompensa per attaccare nuove idee invece è una costante: attaccare un’idea farà apparire chi lo fa sempre un tipo sveglio, a prescindere da quale sia l’oggetto delle loro invettive.Le persone si scagliano contro le nuove idee anche quando hanno degli interessi in quelle vecchie. Non deve sorprendere che gli uomini di chiesa fossero fra i più duri oppositori di Darwin. Le persone creano intere carriere attorno ad alcune idee: quando qualcuno dice che sono false o obsolete, è chiaro che si sentano minacciati.La forma

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Superlinear Returns" [Ottobre 2023].Una delle cose più importanti che non avevo capito del mondo quando ero bambino è il grado di superlinearità dei rendimenti.Insegnanti e allenatori ci dicevano implicitamente che i rendimenti erano lineari. "Si ottiene", ho sentito dire migliaia di volte, "in base a quanto si mette". Avevano buone intenzioni, ma questo è raramente vero. Se il vostro prodotto è buono solo la metà di quello del vostro concorrente, non avrete la metà dei clienti. Avrete zero clienti e fallirete.È ovviamente vero che nel mondo degli affari i rendimenti sono superlineari. Alcuni pensano che questo sia un difetto del capitalismo e che se cambiassimo le regole smetterebbe di essere vero. Ma i rendimenti superlineari sono una caratteristica del mondo, non un risultato delle regole che abbiamo inventato. Vediamo lo stesso schema nella fama, nel potere, nelle vittorie militari, nella conoscenza e persino nel progresso dell'umanità. In tutti questi casi, i ricchi diventano più ricchi.Non si può capire il mondo senza comprendere il concetto di rendimento superlineare. E se siete ambiziosi dovete assolutamente farlo, perché questa sarà la vostra onda da cavalcare.Può sembrare che esistano molte situazioni diverse con rendimenti superlineari, ma per quanto ne so si riducono a due cause fondamentali: la crescita esponenziale e le soglie.Il caso più ovvio di rendimento superlineare è quando si lavora su qualcosa che cresce in modo esponenziale. Ad esempio, la coltivazione di colture batteriche. Quando crescono, crescono in modo esponenziale. Ma sono difficili da coltivare. Il che significa che la differenza di risultato tra chi è abile e chi non lo è, è molto grande.Anche le startup possono crescere in modo esponenziale, e anche in questo caso vediamo lo stesso schema. Alcune riescono a raggiungere tassi di crescita elevati. La maggior parte non ci riesce. E di conseguenza si ottengono risultati qualitativamente diversi: le aziende con tassi di crescita elevati tendono ad avere valutazioni molto alte, mentre quelle con tassi di crescita inferiori potrebbero non sopravvivere.Y Combinator incoraggia i founder a concentrarsi sul tasso di crescita piuttosto che sui numeri assoluti. Ciò impedisce loro di scoraggiarsi all'inizio, quando i numeri assoluti sono ancora bassi. Inoltre, li aiuta a decidere su cosa concentrarsi: si può usare il tasso di crescita come bussola per capire come far evolvere l'azienda. Ma il vantaggio principale è che concentrandosi sul tasso di crescita si tende a ottenere qualcosa che cresce in modo esponenziale.YC non dice esplicitamente ai fondatori che con il tasso di crescita "si ottiene ciò che si mette", ma questa affermazione non è lontana dalla verità. E se il tasso di crescita fosse proporzionale alle prestazioni, allora la ricompensa per le prestazioni p nel tempo t sarebbe proporzionale a pt .Anche dopo decenni di riflessioni, trovo questa frase sorprendente.Ogni volta che il vostro andare bene è correlato a quanto siete andati bene fino a questo momento, otterrete una crescita esponenziale. Ma né il nostro DNA né le nostre abitudini ci preparano a questo. Nessuno trova la crescita esponenziale naturale; ogni bambino è sorpreso, la prima volta che la sente, dalla storia dell'uomo che chiede al re un singolo chicco di riso il primo giorno e il doppio ogni giorno successivo.Ciò che non capiamo naturalmente lo affrontiamo con le consuetudini, ma non abbiamo nemmeno molte consuetudini sulla crescita esponenziale, perché nella storia dell'umanità si sono verificati pochissimi casi di crescita esponenziale. In linea di principio, la pastorizia avrebbe dovuto esserlo: più animali si avevano, più piccoli avrebbero avuto. Ma in pratica l’area di pascolo era il fattore limitante e non c'era un modo per farla crescere in maniera esponenziale.O, più precisamente, nessun modo applicabile da ogni pastore. Un modo ci sarebbe stato per far crescere il proprio territorio in modo esponenziale: la conquista. Più territorio si controlla, più potente diventa il proprio esercito e più facile è conquistare nuovi territori. Ecco perché la storia è piena di imperi. Ma sono così poche le persone che hanno creato o gestito gli imperi che le loro esperienze non hanno influenzato molto le consuetudini. L'imperatore era una figura lontana e terrificante, non una fonte di insegnamenti da utilizzare nella propria vita.Il caso più comune di crescita esponenziale in epoca preindustriale è stato probabilmente la scolarizzazione. Più cose si sanno, più è facile impararne di nuove. Il risultato, allora come oggi, era che alcune persone erano sorprendentemente più preparate delle altre su certi argomenti. Ma questo non influiva molto sulle consuetudini. Sebbene gli imperi delle idee avrebbero potuto sovrapporsi e quindi avrebbero potuto esserci molti più "imperatori", nei tempi preindustriali questo tipo di impero aveva scars

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Founder Control" [Dicembre 2010].Un founder su cui abbiamo investito sta parlando con dei VC e mi ha chiesto quanto sia comune che i fondatori di una startup mantengano il controllo del consiglio di amministrazione dopo un round di Series A. Ha detto che i VC gli hanno detto che questo non accade quasi mai.Dieci anni fa questo era vero. In passato, raramente i fondatori mantenevano il controllo del consiglio di amministrazione dopo il Series A. Il consiglio di amministrazione tradizionale del Series A era composto da due founder, due VC e un membro indipendente. In tempi più recenti, la composizione è spesso un founder, un VC e un indipendente. In entrambi i casi i fondatori perdono la maggioranza.Ma non sempre. Mark Zuckerberg ha mantenuto il controllo del consiglio di amministrazione di Facebook durante il Series A e lo mantiene ancora oggi. Anche Mark Pincus ha mantenuto il controllo di Zynga. Ma si tratta di casi anomali? Quanto è comune che i fondatori mantengano il controllo dopo un Series A? Ho sentito parlare di diversi casi tra le aziende che abbiamo finanziato, ma non ero sicuro di quanti fossero, quindi ho inviato un'e-mail alla lista ycfounders (tutti i founder finanziati da YC).Le risposte mi hanno sorpreso. In una dozzina di aziende che abbiamo finanziato, i fondatori avevano ancora la maggioranza dei posti nel consiglio di amministrazione dopo il Series A.Mi sembra che siamo a un punto di svolta. Molti VC si comportano ancora come se il mantenimento del controllo del consiglio di amministrazione da parte dei fondatori dopo il Series A fosse fuori dal comune. Molti di loro cercano di farti sentire in colpa se lo chiedi, come se fossi un novellino o un maniaco del controllo per aver voluto una cosa del genere. Ma i founder che ho sentito non sono né novellini né maniaci del controllo. O se lo sono, sono, come Mark Zuckerberg, il tipo di novellini e maniaci del controllo che i VC dovrebbero cercare di finanziare di più.Il mantenimento del controllo da parte dei fondatori dopo il Series A è quindi una cosa che accade. E, salvo catastrofi finanziarie, credo che nel prossimo anno diventerà la norma.Il controllo di una società è una questione più complicata della maggioranza dei voti nelle riunioni del consiglio di amministrazione. Gli investitori di solito ottengono il veto su alcune decisioni importanti, come la vendita dell'azienda, indipendentemente dal numero di posti in consiglio. Inoltre, i voti del consiglio di amministrazione sono raramente divisi. Le decisioni vengono prese nella discussione che precede il voto, non nel voto stesso, che di solito è unanime. Ma se l'opinione è divisa in queste discussioni, la parte che sa che perderebbe in una votazione tenderà a essere meno insistente. Questo è il significato del controllo del consiglio di amministrazione nella pratica. Non potete semplicemente fare quello che volete; il consiglio di amministrazione deve comunque agire nell'interesse degli azionisti; ma se avete la maggioranza dei seggi del consiglio, la vostra opinione su ciò che è nell'interesse degli azionisti tenderà a prevalere.Quindi, anche se il controllo del consiglio di amministrazione non è un controllo assoluto, non è nemmeno da prendere alla leggera. C'è inevitabilmente una differenza nel modo in cui le cose si percepiscono all'interno dell'azienda. Quindi, se diventerà la norma per i fondatori mantenere il controllo del consiglio di amministrazione dopo il Series A, cambierà il modo in cui le cose si percepiscono nell'intero mondo delle startup.Il passaggio alla nuova norma potrebbe essere sorprendentemente veloce, perché le startup che riescono a mantenere il controllo tendono a essere le migliori. Sono loro a stabilire le tendenze, sia per le altre startup che per i VC.Gran parte dei motivi per cui i VC sono duri quando negoziano con le startup è che si vergognano di tornare dagli altri partner con l'aria di essere stati battuti. Quando firmano un termsheet, vogliono potersi vantare delle buone condizioni ottenute. A molti di loro non interessa molto se i fondatori mantengono il controllo del consiglio di amministrazione. Vogliono solo non dare l'impressione di aver dovuto fare concessioni. Ciò significa che se lasciare che i fondatori mantengano il controllo smette di essere percepito come una concessione, diventerà rapidamente molto più comune.Come molti altri cambiamenti che sono stati imposti ai VC, questo cambiamento non si rivelerà un problema così grande come si potrebbe pensare. I VC saranno ancora in grado di convincere, ma non di obbligare. E le startup in cui dovranno ricorrere alla costrizione non sono comunque quelle che contano. I VC fanno la maggior parte dei loro soldi con pochi grandi successi, e non sono quelle.Sapere che i fondatori manterranno il controllo del consiglio di amministrazione può persino aiutare i VC a scegliere meglio. Se sanno di non poter licenziare i f

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Snapshot: Viaweb, June 1998" [Gennaio 2012].Poche ore prima dell'annuncio dell'acquisizione di Yahoo, nel giugno 1998, ho scattato un'istantanea del sito di Viaweb. Ho pensato che un giorno sarebbe stato interessante guardarlo.La prima cosa che si nota è quanto siano piccole le pagine. Nel 1998 gli schermi erano molto più piccoli. Se ricordo bene, la nostra prima pagina si adattava alle dimensioni della finestra che si usava allora.I browser di allora (Internet Explorer 6 sarebbe stato lanciato tre anni dopo) avevano pochi caratteri e non erano antialias (ndt: una tecnologia che rende i bordi dei caratteri e delle immagini più lisci e meno frastagliati). Se si volevano creare pagine dall'aspetto gradevole, bisognava rendere il testo visualizzato come immagini.Potreste notare una certa somiglianza tra i loghi di Viaweb e Y Combinator. L'abbiamo fatto per scherzo quando abbiamo fondato YC. Considerando quanto sia elementare un cerchio rosso, quando abbiamo avviato Viaweb mi è sembrato sorprendente che poche altre aziende ne utilizzassero uno come logo. Un po' più tardi ho capito perché.Nella pagina dell'azienda noterete un misterioso individuo chiamato John McArtyem. Robert Morris (alias Rtm) era così avverso alla pubblicità dopo il Worm che non voleva che il suo nome comparisse sul sito. Sono riuscito a fargli accettare un compromesso: potevamo usare la sua biografia ma non il suo nome. Da allora si è un po' rilassato su questo punto.Trevor si è laureato all'incirca nello stesso periodo in cui si è conclusa l'acquisizione, quindi nel giro di 4 giorni è passato da studente squattrinato a dottore di ricerca milionario. Il culmine della mia carriera di redattore di comunicati stampa fu quello che celebrava la sua laurea, illustrato con un disegno che avevo fatto di lui durante una riunione.(Trevor appare anche come Trevino Bagwell nel nostro elenco di web designer che i commercianti possono assumere per creare negozi per loro. L'abbiamo inserito come finto contatto nel caso in cui qualche concorrente avesse cercato di spammare i nostri web designer. Pensavamo che il suo logo avrebbe scoraggiato i clienti veri, ma non è stato così).Negli anni '90, per ottenere utenti bisognava essere citati su riviste e giornali. Non c'erano gli stessi modi di farsi trovare online che ci sono oggi. Per questo motivo pagavamo una società di pubbliche relazioni 16.000 dollari al mese per essere citati dalla stampa. Fortunatamente piacevamo ai giornalisti.Nei nostri consigli su come ottenere traffico dai motori di ricerca (non credo che il termine SEO fosse stato ancora coniato), diciamo che ce ne sono solo 7 che contano: Yahoo, AltaVista, Excite, WebCrawler, InfoSeek, Lycos e HotBot. Notate la mancanza di qualcuno? Google è stata fondata nel settembre dello stesso anno.Supportavamo le transazioni online tramite una società chiamata Cybercash, perché senza quella funzionalità saremmo stati penalizzati nei confronti dei prodotti concorrenti. Ma Cybercash era così scadente e il volume degli ordini della maggior parte dei negozi era così basso che sarebbe stato meglio che i commercianti elaborassero gli ordini via telefono. Avevamo una pagina del nostro sito che cercava di convincere i commercianti a non effettuare autorizzazioni in tempo reale.L'intero sito era organizzato come un imbuto che indirizzava le persone verso la prova gratuita. Poter provare un software online era una novità a quei tempi. Mettevamo "cgi-bin" nei nostri URL dinamici per confondere i concorrenti su come funzionava il nostro software.Avevamo alcuni utenti noti. Inutile dire che Frederick's of Hollywood riceveva il maggior traffico. Ai grandi negozi facevamo pagare una tariffa forfettaria di 300 dollari al mese, quindi ci preoccupava abbastanza avere utenti che ricevevano molto traffico. Una volta ho calcolato quanto ci costava Frederick's in termini di larghezza di banda, e si trattava di circa 300 dollari al mese.Poiché l’hosting dei negozi, che nel giugno 1998 totalizzavano poco più di 10 milioni di pagine viste al mese, era affidata a noi, consumavamo una larghezza di banda che all'epoca sembrava enorme. Avevamo due linee T1 (3 Mb/sec) che arrivavano nei nostri uffici. All'epoca non esisteva AWS. Anche collocare i server presso terzi sembrava troppo rischioso, considerando quanto spesso si verificavano problemi. Così tenevamo i server nei nostri uffici. O, più precisamente, nell'ufficio di Trevor. In cambio del privilegio unico di non condividere il suo ufficio con altri esseri umani, doveva condividerlo con 6 rumorosi server tower. Il suo ufficio era soprannominato "la sauna" a causa del calore che generavano. La maggior parte dei giorni, la sua pila di condizionatori riusciva a mantenere la temperatura sotto controllo.Per descrivere le pagine, avevamo un linguaggio di template chiamato RTML, che teoricamente stava per qualcosa, ma che in realtà avevo chiamato così in

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "The Submarine" [Aprile 2005].Il New York Times scrive: "I completi riconquistano il mondo del business". Perché vi suona familiare? Forse perché i completi avevano già riconquistato il mondo del business anche lo scorso febbraio, a settembre 2004, giugno 2004, marzo 2004, settembre 2003, novembre 2002, aprile 2002 e febbraio 2002.Perché i media continuano a raccontare che i completi sono tornati di moda? Perché glielo dicono le società di PR. Una delle cose più sorprendenti che ho scoperto durante la mia breve carriera imprenditoriale è stata l'esistenza dell'industria delle pubbliche relazioni, che si nasconde come un enorme e silenzioso sottomarino sotto le notizie. Delle storie che si leggono sui media tradizionali e che non riguardano la politica, i crimini o i disastri, più della metà probabilmente proviene da società di PR.Lo so perché ho passato anni a cercare di ottenere questi "successi di stampa". La nostra startup spendeva l'intero budget di marketing per le pubbliche relazioni: in un periodo in cui costruivamo da soli i nostri computer per risparmiare, pagavamo una società di pubbliche relazioni 16.000 dollari al mese. E ne valeva la pena. Le pubbliche relazioni sono l'equivalente della SEO, l'ottimizzazione dei contenuti per apparire più in alto nei motori di ricerca; invece di acquistare annunci, che i lettori ignorano, ci si fa inserire direttamente nelle storie.La nostra società di PR era una delle migliori del settore. In 18 mesi sono riusciti a farci pubblicare in oltre 60 pubblicazioni diverse. E non eravamo gli unici per cui facevano grandi cose. Nel 1997 ricevetti una telefonata da un altro founder di startup che stava pensando di assumerli per promuovere la sua azienda. Gli dissi che erano delle divinità nel campo delle pubbliche relazioni e che valevano ogni centesimo dei loro scandalosi compensi. Ma ricordo di aver pensato che il nome della sua azienda fosse strano. Perché chiamare un sito di aste "eBay"?SimbiosiLe pubbliche relazioni non sono disoneste. Non proprio. Infatti, il motivo per cui le migliori società di PR sono così efficaci è proprio che non sono disoneste. Forniscono ai giornalisti informazioni veramente preziose. Una buona società di PR non disturba i giornalisti solo perché glielo dice il cliente; ha lavorato duramente per costruire la propria credibilità con i giornalisti e non vuole distruggerla dando loro in pasto della mera propaganda.Se c'è qualcuno che è disonesto, sono i giornalisti. Il motivo principale per cui esistono le società di PR è che i giornalisti sono pigri. O, per dirla in modo più gentile, sono sovraccarichi di lavoro. Dovrebbero essere là fuori a scovare storie per conto loro. Ma la tentazione è quella di starsene seduti nei loro uffici e lasciare che le società di PR portino loro le storie. Dopo tutto, sanno che le buone società di PR non mentiranno.Un buon adulatore non mente, ma dice alla sua vittima verità selettive (che bel colore hanno i tuoi occhi). Le buone società di pubbliche relazioni utilizzano la stessa strategia: forniscono ai giornalisti storie che sono vere, ma la cui verità favorisce i loro clienti.Ad esempio, la nostra società di PR proponeva spesso storie su come il Web permettesse ai piccoli commercianti di competere con i grandi. Questo era assolutamente vero. Ma il motivo per cui i giornalisti finivano per scrivere storie su questa particolare verità, piuttosto che su un'altra, era che i piccoli commercianti erano il nostro mercato di riferimento e noi pagavamo la loro fonte.Le pubblicazioni fanno ricorso in maniera diversa l’una dall’altra alle società di pubbliche relazioni. In fondo alla piramide ci sono i giornali di settore, che traggono la maggior parte del loro denaro dalla pubblicità e darebbero le riviste gratis se gli inserzionisti glielo permettessero. Queste pubblicazioni sono un mucchio di annunci, incollati insieme dal numero minimo di articoli che la fanno sembrare una rivista. Sono così alla ricerca disperata di "contenuti" che alcune pubblicheranno i vostri comunicati stampa quasi alla lettera, se vi prendete la briga di scriverli in modo che sembrino articoli.All'altro estremo ci sono pubblicazioni come il New York Times e il Wall Street Journal. I loro giornalisti vanno a cercare le proprie storie, almeno in parte. Ascolteranno le società di pubbliche relazioni, ma brevemente e con scetticismo. Siamo riusciti a ottenere contatti con la stampa in quasi tutte le pubblicazioni che volevamo, ma non siamo mai riusciti a entrare nell'edizione cartacea del Times.Il punto debole dei reporter più famosi non è la pigrizia, ma la vanità. Non bisogna proporre loro delle storie. Dovete avvicinarvi a loro come se foste un campione raro sotto il loro microscopio onniveggente e far sembrare che la storia che volete far pubblicare sia una loro idea.Il nostro più grande colpo di PR è stato un colpo in due parti. Abbiamo stimato, sulla ba

Traduzione e lettura in italiano di Daniel Falbo dall’essay originale di Paul Graham "How to Start Google" [Marzo 2024].(Questo è un discorso che ho tenuto a ragazzi di 14 e 15 anni su cosa fare ora se in futuro dovessero voler avviare una startup. Molte scuole pensano di dover iniziare a parlare agli studenti di startup. Questo è ciò che penso dovrebbero dire loro).La maggior parte di voi probabilmente pensa che, una volta usciti nel cosiddetto mondo reale, alla fine dovrete trovare un qualche tipo di lavoro. Non è così, e oggi vi parlerò di un trucco che potete usare per evitare di dovervi trovare un lavoro.Il trucco consiste nell'avviare una propria azienda. Non si tratta di un trucco per evitare il lavoro, perché se avviate la vostra azienda lavorerete più duramente di quanto fareste se aveste un lavoro normale. Ma eviterete molte delle cose fastidiose che comporta un lavoro, tra cui un capo che vi dice cosa fare.È più eccitante lavorare a un progetto proprio che a quello di qualcun altro. E si può anche diventare molto più ricchi. Anzi, questo è il modo standard per diventare molto ricchi. Se guardate gli elenchi delle persone più ricche del mondo che ogni tanto vengono pubblicati dalla stampa, quasi tutti lo hanno fatto fondando le proprie aziende.Avviare un'azienda in proprio può significare qualsiasi cosa, dall’aprire un negozio di barbiere al fondare Google. Io sono qui per parlare di un estremo di questo spettro. Vi dirò come avviare Google.Le aziende all'estremità Google dello spettro sono chiamate startup quando sono giovani. Il motivo per cui le conosco è che io e mia moglie Jessica abbiamo dato vita a una cosa chiamata Y Combinator, che è una fabbrica di startup. Dal 2005 Y Combinator ha finanziato oltre 4.000 startup. Quindi sappiamo esattamente cosa serve per avviare una startup, perché abbiamo aiutato le persone a farlo negli ultimi 19 anni.Potreste aver pensato che stessi scherzando quando ho detto che vi avrei mostrato come avviare Google. Forse starete pensando: “Come potremmo noi avviare Google?". Ma è proprio quello che pensavano le persone che hanno avviato Google prima di farlo. Se aveste detto a Larry Page e Sergey Brin, i fondatori di Google, che l'azienda che stavano per avviare sarebbe valsa un giorno più di mille miliardi di dollari, la loro testa sarebbe esplosa.Tutto ciò che si può sapere quando si inizia a lavorare su una startup è che sembra valga la pena perseguirla. Non si può sapere se diventerà un'azienda che vale miliardi o se fallirà. Quindi, quando dico che vi dirò come avviare Google, intendo dire che vi dirò come arrivare al punto di avviare un'azienda che abbia le stesse possibilità di diventare Google di quelle che aveva Google.Come si arriva dal punto in cui vi trovate ora al punto in cui potete avviare una startup di successo? Sono necessarie tre cose. Dovete essere bravi in qualche tipo di tecnologia, avere un'idea di ciò che si intende costruire e avere dei cofondatori con cui avviare l'azienda.Come si diventa bravi in tecnologia? E come si sceglie la tecnologia in cui diventare bravi? Entrambe le domande hanno la stessa risposta: lavorare ai propri progetti. Non cercate di indovinare se l'editing genomico o gli LLM o i razzi si riveleranno le tecnologie più preziose da conoscere. Nessuno può prevederlo. Lavorate semplicemente su ciò che vi interessa di più. Lavorerete molto meglio su qualcosa che vi interessa che su qualcosa che fate perché pensate di doverlo fare.Se non sapete in quale tecnologia diventare bravi, diventate bravi nella programmazione. Questa è stata la fonte della startup mediana negli ultimi 30 anni e probabilmente la situazione non cambierà nei prossimi 10.Coloro che fanno informatica a scuola potrebbero a questo punto pensare: "Ok, abbiamo risolto questo problema. Ci insegnano già tutto sulla programmazione.” Ma mi dispiace, non è sufficiente. Dovete lavorare ai vostri progetti, non limitarvi a imparare qualcosa durante le lezioni. Si possono ottenere buoni risultati nei corsi di informatica senza mai imparare veramente a programmare. Infatti, è possibile laurearsi in informatica in una delle migliori università e non essere comunque bravi a programmare. È per questo che le aziende tecnologiche vi fanno fare una coding interview prima di assumervi, indipendentemente da dove avete frequentato l'università o da quanto bene avete fatto. Sanno che i voti e i risultati degli esami non dimostrano nulla.Se volete davvero imparare a programmare, dovete lavorare ai vostri progetti. In questo modo si impara molto più velocemente. Immaginate di stare scrivendo un gioco e di dover fare qualcosa che non sapete fare. Scoprirete come farla molto più velocemente di quanto imparereste in un corso.Non è necessario imparare la programmazione, però. Se vi state chiedendo cosa conta come tecnologia, pensate praticamente a tutto ciò che si può descrivere usando le parole "fare" o "costruire". Quindi, la saldatura può contare, come la creazione di vestiti e la r

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "6,631,372" [Marzo 2006]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Con mia grande sorpresa, un paio di giorni fa ho scoperto che mi è stato concesso un brevetto. Era stato concesso nel 2003, ma nessuno me l’ha mai detto. Continuerei a non saperne nulla, se non fosse che qualche mese fa, mentre ero in visita a Yahoo, ho re-incontrato per caso un pezzo grosso che conoscevo da quando lavoravo lì alla fine degli anni ‘90. Mi ha riparlato di Revenue Loop, una roba a cui stavamo lavorando in Viaweb quando fummo acquisiti da Yahoo.Fondamentalmente, l’idea era quella di organizzare i risultati di ricerca non in base a quanto fossero rilevanti da un punto di vista testuale (al tempo i motori di ricerca funzionavano così) e nemmeno nell’ordine del valore di bid pagato all’asta dall’inserzionista (come faceva Orverture), ma in funzione del bid moltiplicato per il numero di transazioni generate. Questo è ciò che normalmente si fa per le ricerche legate ad un prodotto, ed infatti, per questo motivo, una delle caratteristiche della nostra soluzione prevede proprio il riconoscimento delle ricerche di shopping.Se i risultati di una ricerca vengono ordinati solo in base al bid, i risultati della ricerca possono risultare inutili, perché i risultati più in cima possono essere dominati dai siti che hanno puntato di più. Ma se organizzate i risultati in funzione del valore di bid moltiplicato per il numero di transazioni otterrete una migliore misura della rilevanza dei risultati. Quale indicazione migliore della soddisfazione di un risultato di ricerca di qualcuno che ha visitato un sito e c’ha comprato sopra qualcosa?Ovviamente, l’algoritmo è anche progettato per massimizzare in modo automatico i profitti del motore di ricerca.Tutti oggi utilizzano questo approccio, ma pochi lo facevano nel 1998. Nel 1998, tutti si concentravano sulla vendita di banner pubblicitari. Noi non ne avevamo idea, quindi ci esaltammo quando individuammo quello che sembrava il modo ottimale per effettuare le ricerche di shopping.Quando Yahoo stava valutando se acquisirci, incontrammo a New York Jerry Yang. Mi rendo conto solo adesso che per lui questo non doveva essere altro che una di quelle riunioni in cui incontri un’azienda che hai già deciso di acquisire giusto per assicurarti se sono dei tipi a posto. Il nostro compito non doveva essere altro che fare due chiacchiere e mostrarci gente sveglia e ragionevole. Dev’essere rimasto sconcertato quando mi alzai alla lavagna e mi lanciai in una presentazione della nostra nuova, esaltante tecnologia.Anche io rimasi sconcertato quando sembrò che non gliene importasse nulla. Allora pensai “ragazzi, questo tizio è il mago dell’impassibilità. Gli presentiamo quello che probabilmente è il modo ideale per organizzare le ricerche di shopping, e questo non si mostra nemmeno curioso”. Non avevo capito, non prima di molto tempo dopo, che in realtà non gliene importava nulla. Nel 1998 gli inserzionisti pagavano fior di quattrini per mettere la pubblicità sui siti internet. Se a quel tempo gli inserzionisti avessero pagato il valore massimo che poteva valere quel traffico, i profitti di Yahoo in realtà sarebbero calati.Adesso ovviamente le cose sono cambiate, e quel che avevamo creato ora è di gran moda. Quindi, quando qualche mese fa ho reincontrato in Yahoo quel dirigente in Yahoo, anziché - fortunatamente - ricordarsi di tutte le litigate, la prima cosa che gli è venuta in mente è stata Revenue Loop.“Beh” gli ho detto, “mi sembra che avessimo fatto richiesta di brevetto. Non so che ne sia stato dopo che me ne sono andato”.Qualcuno quiundi ha fatto qualche ricerca e, come previsto, la richiesta di brevetto ha proseguito il suo iter per anni, fino a quando non è stato concesso nel 2003.Quando l’ho riletto, la cosa che mi ha colpito di più è stato come dei legali fossero riusciti ad incasinare qualcosa che avevo scritto chiaramente. Qualche zelante munito di autocorrettore aveva ridotto un passaggio ad un’incomprensibilità da verso Zen:“Inoltre, gli errori di battitura tendono a correggersi da soli. Ad esempio, se un utente che cerca un “Compact Disc player” finisce per spendere i propri soldi su siti che vendono dei player di compact disc, allora quelle pagine finiranno per salire in cima alle ricerche anche se la frase “Compact Disc player” non è presente in quelle pagine”.(Ragazzi..”Compat Disc Player” non era uno errore di battitura)Per rileggere le parole esatte della versione originale, andate a rivedere la versione in bozza scritta nel Febbraio 1998, quando ci chiamavamo ancora Viaweb e non potevamo permetterci dei legali per trasformare ogni nostro “un sacco di” in “una quantità considerevole di”. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Bradley's Ghost" [Novembre 2004].Si stanno scrivendo molti articoli sulle ragioni per cui Kerry ha perso. Qui voglio esaminare una questione ancora più specifica: perché gli exit poll erano così sbagliati?In Ohio, dove alla fine Kerry ha perso 49-51, gli exit poll lo davano vincente 52-48. E non si è trattato solo di un errore casuale. In ogni swing state (stato dove il voto è in bilico) hanno sovrastimato i voti per Kerry. In Florida, che alla fine Bush ha vinto 52-47, gli exit poll avevano previsto un pareggio.(Questi non sono numeri dati all’inizio. Si riferiscono alla mezzanotte della costa est, molto dopo la chiusura dei seggi in Ohio e in Florida. Eppure, nel pomeriggio successivo, i numeri degli exit poll online corrispondevano ai risultati. L'unico modo in cui posso immaginare che questo possa accadere è che i responsabili degli exit poll abbiano modificato i risultati dopo aver visto i voti effettivi. Ma questo è un altro discorso).Cosa è successo? La fonte del problema potrebbe essere una variante dell'Effetto Bradley. Questo termine è stato inventato dopo che Tom Bradley, Sindaco di colore della città di Los Angeles, ha perso le elezioni per la carica di governatore della California nonostante un ampio vantaggio nei sondaggi. A quanto pare gli elettori avevano paura di dire che avevano intenzione di votare contro di lui, per timore che le loro motivazioni venissero (forse giustamente) messe in dubbio.Sembra probabile che quest'anno sia accaduto qualcosa di simile negli exit poll. In teoria, gli exit poll dovrebbero essere molto accurati. Non si chiede alle persone cosa hanno intenzione di fare. Si chiede loro cosa hanno appena fatto.Come si può incorrere in errori facendo questa domanda? Perché alcune persone non rispondono. Per ottenere un campione veramente casuale, i sondaggisti chiedono, ad esempio, a una persona su 20 che esce dal seggio elettorale per chi ha votato. Ma non tutti vogliono rispondere. E i sondaggisti non possono semplicemente ignorare coloro che non vogliono rispondere, altrimenti il loro campione non è più casuale. Quindi, da quello che ho capito, annotano l'età, la razza e il genere della persona e in base a questo provano a ipotizzare per chi abbia votato.Questo funziona finché non c'è una correlazione tra il candidato per cui si è votato e quanto si sia disposti ad ammettere in pubblico che si è votato per quel candidato. Ma quest'anno potrebbe esserci stata questa correlazione. Può darsi che un numero significativo di coloro che hanno votato per Bush non volessero dirlo.Perché no? Perché la gente negli Stati Uniti è più conservatrice di quanto sia disposta ad ammettere. I valori dell'élite in questo Paese, almeno al momento, sono quelli della NPR (ndt: la Nation Public Radio, un modo per dire che l’élite ha valori liberali e progressisti). La persona media, come credo concordino sia i repubblicani che i democratici, è più conservatrice dal punto di vista sociale. Ma mentre alcuni ostentano apertamente il fatto di non condividere le opinioni dell'élite, altri si sentono un po' nervosi al riguardo, come se non stessero seguendo il codice della buona educazione.Per esempio, secondo gli attuali valori della NPR, non si può dire nulla che possa essere percepito come denigratorio nei confronti delle persone omosessuali. Farlo è "omofobico". Eppure un gran numero di americani è profondamente religioso e la Bibbia è piuttosto esplicita sul tema dell'omosessualità. Cosa devono fare? Credo che molti di loro mantengano le proprie opinioni, ma le tengano per sé.Sanno in cosa credono, ma sanno anche in cosa dovrebbero credere. Quindi, quando un estraneo (ad esempio, un sondaggista) chiede loro la loro opinione su qualcosa come il matrimonio gay, non sempre diranno ciò che pensano veramente.Quando i valori dell'élite sono liberali, i sondaggi tenderanno a sottostimare la conservatività degli elettori comuni. Questa mi sembra la teoria principale per spiegare perché gli exit poll sono stati così lontani dalla verità quest'anno. I valori del’élite liberale e progressista dicono che si dovrebbe votare per Kerry. Quindi tutte le persone che hanno votato per Kerry si sono sentite virtuose per averlo fatto e non vedevano l’ora di dire ai sondaggisti che lo avevano fatto. Nessuno di coloro che ha votato per Kerry lo ha fatto come gesto di contestazione silenziosa. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "What We Look for in Founders" [Ottobre 2010].1. DeterminazioneQuesta si è rivelata la qualità più importante per i founder di una startup. Quando abbiamo fondato Y Combinator pensavamo che la qualità più importante fosse l'intelligenza. Questo è un mito che si è creato in Silicon Valley. O meglio: certamente non si vuole che i founder siano stupidi. Ma finché si sta sopra una certa soglia di intelligenza, ciò che conta di più è la determinazione. Si incontreranno molti ostacoli. Non si può essere il tipo di persona che si demoralizza facilmente.Bill Clerico e Rich Aberman di WePay sono un buon esempio. Lavorano su una startup fintech, il che significa trattative infinite con aziende grandi e burocratiche. Quando si avvia una startup che deve vendere alle grandi aziende, spesso si ha la sensazione che stiano cercando di ignorarti. Ma quando Bill Clerico inizia a chiamarti, ti conviene fare quello che ti sta chiedendo, perché non mollerà l’osso.2. FlessibilitàTuttavia, non sto parlando di quel tipo di determinazione che si intende con frasi come "non rinunciare ai tuoi sogni". Il mondo delle startup è così imprevedibile che è necessario essere in grado di modificare i propri sogni al volo. La migliore metafora che ho trovato per la combinazione di determinazione e flessibilità di cui avete bisogno è quella di un running back (ndt: il giocatore che nel football americano ha il ruolo di ricevere la palla dal quarterback per poi correre veloce come il vento in offensiva). Ha come obiettivo quello di arrivare in fondo al campo, ma in qualsiasi momento potrebbe aver bisogno di spostarsi lateralmente o addirittura all'indietro per arrivarci.L'attuale detentore del record di flessibilità potrebbe essere Daniel Gross di Greplin. Ha fatto domanda a YC con una pessima idea di ecommerce. Gli abbiamo detto che lo avremmo finanziato se avesse fatto qualcos'altro. Ci ha pensato un attimo e ha detto "ok". Poi ha esaminato altre due idee prima di decidersi per Greplin. Ci stava lavorando solo da un paio di giorni quando si è presentato agli investitori al Demo Day, ma ha riscosso molto interesse. Sembra che riesca sempre a cadere in piedi.3. ImmaginazioneL'intelligenza conta molto, naturalmente. Sembra che il tipo di intelligenza più importante sia quella legata alla capacità di immaginazione. Non è tanto importante essere in grado di risolvere rapidamente problemi predefiniti, quanto piuttosto essere in grado di farsi venire nuove idee sorprendenti. Nel mondo delle startup, la maggior parte delle buone idee sembra cattiva all’inizio. Se fossero buone in maniera evidente, qualcuno le starebbe già realizzando. È quindi necessario un tipo di intelligenza che produca idee con il giusto livello di follia.Airbnb è quel tipo di idea. Infatti, quando abbiamo finanziato Airbnb, pensavamo che fosse troppo folle. Non potevamo credere che un gran numero di persone avrebbe voluto alloggiare in case di altri. Li abbiamo finanziati perché ci piacevano molto i founder. Non appena abbiamo saputo che si sostenevano vendendo cereali per la colazione con il marchio di Obama e McCain, abbiamo deciso di finanziarli. E si è scoperto che l'idea era folle nel modo giusto, alla fine.4. DisobbedienzaSebbene i fondatori di maggior successo siano solitamente brave persone, tendono ad avere un bagliore piratesco negli occhi. Non sono i classici pezzi di pane. Dal punto di vista morale, si preoccupano di risolvere le questioni importanti, ma non di rispettare le regole. Ecco perché userei la parola "disobbedienti" piuttosto che "cattivi". Si dilettano a infrangere le regole, ma non quelle che contano. Questa qualità può essere ridondante; può essere considerata implicita nell'immaginazione.Sam Altman, founder di Loopt, è uno degli ex allievi di maggior successo, quindi gli abbiamo chiesto quale domanda avremmo potuto inserire nella candidatura a Y Combinator per aiutarci a individuare altre persone come lui. Ci ha risposto di chiedere di descrivere una situazione in cui i founder hanno hackerato qualcosa a loro vantaggio - hackerato nel senso di battere il sistema, non di entrare nei computer. È diventata una delle domande a cui prestiamo maggiore attenzione quando giudichiamo le domande.5. AmiciziaEmpiricamente è abbastanza difficile avviare una startup con un solo founder. La maggior parte dei grandi successi ha due o tre fondatori. E la relazione tra i founder deve essere stretta. Devono piacersi profondamente e lavorare bene insieme. Le startup fanno alla relazione tra i fondatori quello che un cane fa a un calzino: se c’è la possibilità che lo distrugga, lo farà.Emmett Shear e Justin Kan di Justin.tv sono un buon esempio di amici intimi che lavorano bene insieme. Si conoscono dalla seconda elementare. Riescono praticamente a leggersi nel pensiero. Sono sicuro che discutono, come tutti i founder, ma non ho mai percepito una tensione irrisolta tra loro. This is a p

Traduzione e lettura in italiano di Lucia Anastasi dall’essay originale di Paul Graham "Novelty and Heresy" [Novembre 2019].Se scoprite qualcosa di nuovo, è molto probabile che veniate accusati di qualche forma di eresia.Per scoprire cose nuove, bisogna lavorare su idee buone ma non ovvie; se un'idea è ovviamente buona, probabilmente altre persone ci stanno già lavorando. Un modo comune per trovare una buona idea che non sia ovvia è che sia nascosta nell'ombra di un presupposto sbagliato a cui le persone sono molto legate. Ma tutto ciò che si scopre lavorando su un'idea del genere tenderà a contraddire il presupposto sbagliato che la nascondeva. E quindi si otterranno molte critiche da parte di chi è legato a quel presupposto sbagliato. Galileo e Darwin sono esempi famosi di questo fenomeno, ma probabilmente è sempre un ingrediente della resistenza alle nuove idee.Perciò è particolarmente pericoloso per un'organizzazione o una società avere una cultura che si scaglia contro l'eresia. Quando si sopprimono le eresie, non ci si limita a impedire alle persone di contraddire l'assunto errato che si sta cercando di proteggere. Si sopprime anche qualsiasi idea che implichi indirettamente la sua falsità.Ogni presupposto errato ha una zona morta di idee inesplorate intorno a sé. E quanto più assurda è la supposizione, tanto più grande è la zona morta che si crea.Questo fenomeno ha però un lato positivo. Se si cercano nuove idee, un modo per trovarle è cercare le eresie. Se si guarda alla questione in questo modo, le zone morte di dimensioni deprimenti intorno alle ipotesi sbagliate diventano miniere di nuove idee incredibilmente vaste. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com