Quo vadis Agile 2022?

Rozmowa z Radkiem Orszewskim z podcastu Kanban przy kawie na temat stanu zwinności i trendach na 2022. Poruszyliśmy tematy pracy zwinnej zdalnej i hybrydowo, roli Scrum Masterów oraz kompetencji, jakie potrzebne są do takiej pracy.

Jaki jest stan zwinności i jakie trendy czekają nas w 2022 roku w świecie Agile? Jak praca zdalna i hybrydowa wpływa na Agile, jaka jest teraz rola Scrum Masterów i jakie kompetencje są potrzebne do takiej pracy. 

Tematy te poruszyliśmy w rozmowie z Radkiem Orszewskim z podcastu Kanban przy kawie. Zapraszamy Cię do jej przeczytania i podzielenia się też Twoimi obserwacjami.

Radek: Zacznę od przedstawienia gości naszej rozmowy, ale w taki trochę nietypowy sposób. Zaproszę Was do opisania tego, co robicie, na czym polega właściwie Wasza praca?

Kuba, gdyby ktoś miał Cię zapytać, to jak Ty określasz swoją pracę? Kim jesteś zawodowo?

Kuba: To zależy komu, to tłumaczę. Jeśli  cioci na imieninach czy sąsiadowi na grillu, to zaczynam od pracy zespołowej. Przedstawiam taką scenkę, mówiąc o tym, że firmy zajmują się rozwojem, np. aplikacji. Pracują całymi zespołami, a ja pomagam tym zespołom pracować lepiej, wydajniej i efektywniej. Natomiast, gdy przedstawiam się przed szkoleniem lub w kontekście wewnątrz firmowym to mówię, że pomagam firmom, które przechodzą zmianę. To już jest bardziej nakierowane na Agile, które pomagam wykorzystać i zrozumieć.

Radek: Nie użyłeś żadnych rzeczowników czy nazwy stanowiska. Jacku, a jak Ty się przedstawiasz?

Jacek: Ostatnio z żoną pytaliśmy syna, co robimy i stwierdził on, że mówię ludziom, jak mają pracować. To taka fajna praca, bo ja nie pracuję, tylko mówię innym, jak mają to robić. Oczywiście to trochę żartobliwie powiedziane, natomiast jak rozmawiam z osobami spoza branży, to mówię, że pomagam lepiej zorganizować pracę. To z kolei zwykle uruchamia jakieś dodatkowe pytania, a jeśli rozmówca jest zainteresowany, to wchodzimy w temat głębiej.

Kuba: Jeśli miałbym nazwać jakoś swoje stanowisko, to użyłbym Agile Coach. Moim zdaniem jednak nie jest to najlepsze ujęcie tego stanowiska i bardzo rzadko go używam. Najczęściej pracuję z ludźmi, którzy nie do końca rozumieją, czym jest Agile, z kolei słowo “coach” bardzo negatywnie im się kojarzy. Zresztą Agile Coach dla każdego może znaczyć coś innego. Dlatego wolę mówić, że pomagam w pracy.

Radek: Dobrze, to przejdźmy teraz do tematu odcinka, czyli zastanówmy się, dokąd zmierza zwinność w 2022.

Fajnie się składa, że nie powiedzieliście konkretnych nazw stanowisk. I to, co dodałeś Kuba, że właściwie samo pojęcie jak Agile Coach, może znaczyć bardzo wiele rzeczy. Czasami już wręcz – nie bójmy się słowa – negatywnie pojmowanych. 

Ja sam pracuję z organizacjami, w których widzę coraz to nowsze tytuły. Mamy Delivery lead’ów, Agile Delivery Managerów, a ostatnio spotkałem się z “Expert in ways of working”, czyli też pewna forma organizacji pracy. 

Mamy też zmianę związaną ze Scrum Masterem, która pojawiła się dwa lata temu w Scrum Guide i która mówi o tym, że Scrum Master to już nie jest rola, a raczej odpowiedzialność. Czy to oznacza, że odchodzimy od pełnoetatowych Scrum Masterów? 

Jak Wy to widzicie? Czy też ludzie, z którymi Wy pracujecie, mają takie spektrum różnych tytułów i czy to na coś wpływa?

Jacek: Pewnie nikogo nie zaskoczę moją odpowiedzią, że tytuł ma tak naprawdę małe znaczenie. Widziałem developerów, którzy robili lepszą robotę niż pełnoetatowy Scrum Master i widziałem Project Managerów, którzy byli lepszymi Product Ownerami, niż osoby, które były dedykowane do produktu. 

Nazwy pewnie będą się zmieniać, ale moim zdaniem są one wtórne. Bardziej chodzi o to, co robimy i jak to robimy. Znaczenie mają przywództwo, odwaga, asertywność.

Kuba: Ja się trochę boję tego zjawiska, że te wymyślane nazwy stanowisk, w niektórych organizacjach, są pewnym rodzajem polemiki ze standardami czy mainstreamem. Chcą czegoś szerszego niż Scrum. Gdy czasem wchodzę w szczegóły w rozmowach tego typu, okazuje się, że firma wymyśla np. Agile Delivery Manager’a na funkcje lidera zwinności w swojej organizacji i ma na myśli naprawianie Agile’a, a nie jego usprawnianie. To naprawianie to wg. nich poprawiona samoorganizacja, gdzie jednak jest szef, który ma za wszystko odpowiadać. 

Ja bym chciał, żeby w jak największej liczbie firm te wymyślne nazwy, były sygnałem o pewnej dalszej ewolucji. Natomiast boję się, że w większości organizacji niestety jest odwrotnie. Mam poczucie, że to jest taka próba polemiki z jakoś tam sprawdzającymi się modelami i próba dodania, na przykład mocniejszego liderstwa, czy mocniejszego zarządzania przez liderów, zamiast samoorganizacji. Ponadto, niestety często widzę łączoną rolę – trochę Product Owner, trochę Scrum Master, trochę szef, trochę kierownik projektu. I w ten sposób powstają bardziej pojemne nazwy stanowisk.

Radek: Mam jeszcze jedno pytanie w tym obszarze. Znam kilka organizacji, w których osoby zajmujące dotąd stanowiska Scrum Masterów zostały postawione przed zmianą związaną nie tyle z nazwą stanowiska, a zmianą zakresu zadań i odpowiedzialności. Mieli być współodpowiedzialni za efektywność zespołu i wręcz za wyniki finansowe projektu. 

Co byście takim osobom poradzili?

Kuba: Z własnych obserwacji wiem, że ze Scrum Mastera można zrobić bardzo fajnego, nowoczesnego managera. Przy założeniu oczywiście, że to jest spójne i każda ze stron się na to zgadza. Jednak jest tu bardzo mocne rozróżnienie i albo jesteś Scrum Masterem, albo managerem ludzi czy struktur, albo szefem grupy odpowiedzialnej za dostarczanie. Nie przekonuje mnie połączenie roli Scrum Mastera, również tej z najnowszej wersji Scrum Guide’a, z rolą taką klasyczną, managerską. Moje doświadczenie mówi, że to jednak może w większości przypadków nie zadziałać. Nie mamy równości praw między członkami reszty Zespołu Scrumowego a tym właśnie Scrum Masterem. Można być bardzo fajnym, wyluzowanym managerem, skracającym dystans, ale to jednak jest manager. Przyjdzie w końcu czas zatrudnienia, podwyżki, przesunięć, i ten dystans się niestety moim zdaniem buduje. Znam wyjątki od tej reguły, ale jednak uważam, że jest taka zasada, żeby Scrum Masterem nie czynić managerów ludzi, którzy wchodzą w skład Zespołu Scrumowego. 

Jacek: Ja myślę, że dobry Scrum Master nie ma się czego bać. Jeśli do tej pory dbał o rzetelne wykonywanie swojej pracy, to ta odpowiedzialność za efektywność zespołu już była. Problem mogą mieć te osoby, które do tej odpowiedzialności podchodziły w taki luźny sposób.

Radek: Mnie to cieszy, to co powiedziałeś Jacek, że dobry Scrum Master nie ma się czego się i że będzie na niego zapotrzebowanie. Zresztą patrząc wstecz na ostatnie dwa lata, to rynek bardzo się zmienił. Dzisiaj ludzie siedzący w domach w Polsce mogą pracować dla firm, właściwie na całym świecie. Mamy olbrzymie zapotrzebowanie na ludzi do branży IT. 

W związku z tym jaki widzicie wpływ tego, na potrzebę bycia zwinnym i jak to się przekłada na praktyki? Czy Agile jest tutaj potrzebny? Czy to jest wydmuszka – wiecie – employer brandingowa, PR-owa? Czy pandemia nas jakoś zmusiła do zwinności? 

Jacek: Na początku pandemii mieliśmy z Kubą do czynienia z organizacjami, które musiały z dnia na dzień zmienić tryb pracy z 100% stacjonarnej na pracę 100% on-line. Osoby, które do tej pory nigdy nie odbywały spotkań na Zoomie czy Teams’ach, nie korzystały z dokumentów Google, nie komunikowały się asynchronicznie, mogły odczuwać spore poczucie dyskomfortu. 

Na szczęście rynek narzędzi on-line był już dobrze rozwinięty, bo prawdziwe kłopoty mielibyśmy, gdyby pandemia uderzyła w nas 20 lat temu, gdy internet był bardzo wolny i wielu możliwości pracy zdalnej nie było. 

Już ta płaszczyzna trybu pracy pokazała, czy ktoś potrafi się przeorganizować i działa w nowy sposób, czy nie potrafi i ma problem. Na szczęście większość firmy tej transformacji dokonała z sukcesem.

Kuba: Osobiście przez ostatnich kilka lat mam trochę mniejszy kontakt bezpośredni z IT. O wiele częściej pracuję z organizacjami w szerszym ujęciu. I akurat tutaj, w dobie pandemii, firmy potrzebowały tej zwinności.

Pamiętam jak na szkoleniach kilka lat temu, gdy pracowałem z trochę bardziej ustabilizowanymi branżami, jak np. banki, to wtedy opowiadanie o jakimś Anty Fragile czy Black Swan brzmiało jak bajki o smokach. Aż tu nagle, w parę dni czy tygodni, firmy musiały zorganizować się na nowo i zupełnie inaczej działać. 

W zależności od branży, firmy w różny sposób się wówczas przeorganizowały. Jedne w trybie takim bardzo kryzysowym i w mocno zarządzanym. Z kolei firmy, które już miały jakieś narzędzia i funkcjonujące zespoły bardzo doceniły, to co już zbudowały.

Ja sam początek pandemii przeżyłem z organizacją, która wtedy była w środku zmiany zwinnej. Te zespoły, które jeszcze nie były takim prawdziwym zespołem, gdzie relacje były bardzo słabe, cierpiały strasznie. Firmy, które już miały jakąś zespołowość, fajnie przez to przechodziły. Nawet jeśli musiały na bieżąco wciąż czegoś się uczyć to miały dużo łatwiej.  

A czy ta pandemia, czy też to zapotrzebowanie na rynku, o którym mówisz, wpływa jakoś na zwinność? Moim zdaniem, przede wszystkim obnaża bezsens różnych rzeczy. Pokazuje m.in. bezsens długoterminowego planowania (np. wielokwartalnego czy wieloletniego), słabość organizacji, jeśli chodzi o  kulturę komunikacji, bezsens wielogodzinnych spotkań zdalnych, które nic nie wnoszą, a nikt nic z tym nie robi. 

Co mnie szokuje, to to, że mamy już dwa lata pandemii, a wiele osób nie włącza nawet kamerek na spotkaniach online. Te spotkania nie mają też żadnej higieny. Nie chcę nadmiernie krytykować swoich przyszłych Klientów, ale jest niestety nadal słabo w wielu obszarach.

Radek: Po dwóch latach nadal się widzi ludzi, którzy pracują gdzieś zgarbieni nad stołem w jadalni i zasadniczo zachwycają się trochę tym, że nie ma czasu na dojazdy i na paliwie się oszczędza. Pytanie, ile będzie ich kosztował pakiet “zdrowy kręgosłup”? Jacek, jakie są twoje spostrzeżenia?

Jacek: dołożę tylko komentarz do tego, co mówił Kuba. Odnośnie tej higieny spotkań, to warto zaznaczyć, że to nie pandemia rozpoczęła ten problem, bo kiepskie spotkania były z nami zawsze. To, co teraz jest faktycznie gorsze to to, że po prostu przełączamy ze spotkania na spotkanie. Wcześniej mieliśmy jeszcze jakiś czas, żeby przejść z piętra na piętro. Mogliśmy też się poruszać. Spotykam ludzi, z którymi mam spotkanie o 14:00, a oni od 8:00 rano są na callach, i np. jedzą w trakcie spotkań. Tak nie powinno być. To zadanie dla managerów, dla leadershipu, żeby pewne reguły pracy ustalić i ich oczekiwać. Trudno jest pracować z avatarami, gdy ludzie mają wyłączone kamerki – nie widzimy emocji, nie widać czy ktoś się uśmiechnął, jak zareagował, czy kiwnął głową. To jest naprawdę duże wyzwanie.

Pytałeś też o pracownika. To ma swoje plusy i minusy. Tak naprawdę, jeżeli zaczynasz pracować zdalnie, to rynek pracownika się dla Ciebie otwiera. Rekrutujemy nie tylko we Wrocławiu, Poznaniu czy w Warszawie, tylko możemy rekrutować z całej Polski. Jeśli język nie jest problemem, to możemy iść nawet dalej w świat. Natomiast może być trudniej dla niektórych firm budować zespoły zdalnie. O wiele trudniej jest zbudować poczucie tożsamości, poczucie wspólnego celu i przynależności do zespołu. Trudniej nam się poznać jako ludzie, bo spotykamy się i rozmawiamy tylko na spotkaniach, które dotyczą konkretnie naszego produktu.

Kuba: Pytałeś też Radku o taką szerszą perspektywę, bardziej biznesową. My skupiliśmy się na tym, jak pracuje się zdalnie, jakie są tego plusy i minusy.  A czy Agile coś tu zmienia w tym kontekście pracy zdalnej? Pamiętam jak całkiem niedawno, rozmawiałem z szefem jednej firmy, z którą rozpocząłem współpracę. Powiedział, że pandemia i praca zdalna bardzo od siebie ludzi oddaliła. I to w zasadzie często słyszę.

Wiele organizacji teraz inicjuje jakąś formę usprawnienia tego, jak funkcjonują. To nie zawsze będzie Agile jako taki. To czasem będzie jego poprawienie, to będzie wzmocnienie jakiegoś aspektu, a czasami po prostu jakiś bardzo interesujący i wzmacniający zespół warsztat. 

Ta współpraca jest taka bardziej płytka, a firmy dalej potrzebują tych rozwiązań, które te zespoły zazwyczaj dostarczały. Więc wiele firm teraz moim zdaniem szuka sposobu, jak można wrócić trochę na tę ścieżkę innowacji, jakichś takich przełomów, rozwiązań autentycznych problemów, przy założeniu, że teraz jest jeszcze trudniej, bo już nie da się po prostu zwołać ekipy do jednego pokoju, albo stworzyć interdyscyplinarny zespół z różnych miejsc. Stąd, jeśli mówimy o trendach, to moim zdaniem będzie chyba tak, że wielką przewagę uzyskają organizacje, które pomimo tych trudności, które w tej chwili są w miarę równe dla wszystkich, dadzą radę przejść przez nie przejść, czyli będą umiały efektywnie współpracować w trybach formy pracy hybrydowej, albo w ogóle zdalnej pracy. Będą umiały też dostarczać rozwiązania, a nie troszkę sobie odpuszczać, czy się rozgrzeszać. Bo może się okazać, że ich konkurencja da radę, i to ona pójdzie do przodu,

Radek: Wspomniałeś o powrocie do biura, o powrocie do takiego trybu, kiedy przestajemy działać kryzysowo i walczyć z takimi doraźnymi efektami pracy rozproszonej. Pamiętam jak na Agile Coach Camp’ach, na których zresztą z Kubą kilka razy się spotkaliśmy, pojawiały się ogłoszenia w stylu Scrum Master, Agile Coach full remote, czyli całkowicie zdalnie. Ogłoszenia te były obśmiewane, a teraz to jest rzeczywistość.

Jak Wy widzicie tę przyszłość? Wrócimy kiedyś do tych biur? Oczywiście, wiem, że to jest trochę takie wróżenie z fusów, ale jakie obszary byście wskazali, w których obecni, czy przyszli Agile Coach’owie, Scrum Masterzy, agenci zmian, powinni się rozwijać i szkolić, żeby być w stanie zaoferować swoim pracodawcom to, o czym mówisz Kuba?

Jacek: Mi przychodzi do głowy jedna rzecz, a mianowicie budowanie przejrzystości na wielu płaszczyznach. Przejrzystość w świecie, w którym tego kontaktu nie mamy i nie siedzimy w jednym miejscu, jest super istotna. Na zasadzie, czy dobrze się rozumiemy, czy dobrze wiemy co mamy zrobić. Proste rzeczy. Jakie mamy zasady podejmowania pracy? Zrobię swoje zadanie i co dalej? Szukam sobie sam pracy, czy może pytam Product Ownera? Czy mam wziąć pierwsze zadanie z listy, czy może mam spytać, czy komuś pomóc? Sporo tych rzeczy nie jest oczywistych czy domyślnych. O to może zadbać Scrum Master, i to jest naprawdę sporo pracy, bo tych obszarów może być dużo. Czy w obszarze produktu, czy w obszarze procesu, czy w obszarze usprawnień. Może on zadbać o to, żeby była jasność i przejrzystość, żebyśmy mieli pewność, że jesteśmy po tej samej stronie. To ważne, bo tu się czai spore ryzyko braku zrozumienia: ktoś myślał, ktoś prawie usłyszał dobrze, ktoś źle zrozumiał. A w efekcie uruchamia domino błędnych decyzji.

Kuba: Ja, zanim odpowiem wprost, to zacznę od czegoś takiego może mniej oczywistego. Moim zdaniem nastąpi pewne rozwarstwienie. Ono zawsze było, także przed pandemią, ale ono się bardzo wzmocni. Będą organizacje, które się jakoś oswoją, i albo przejdą na pracę całkowicie zdalną, albo znajdą jakąś naprawdę taką cywilizowaną hybrydę. Nie na zasadzie, że pół ekipy w jednym tygodniu, a pół ekipy w drugim tygodniu jest na zdalnym. Bo to jest taki bardziej klimat dzielenia na pół. Tylko faktycznie znajdą jakiś sposób, w którym są chwile, gdy wszyscy są zdalnie i są chwile, gdy wszyscy są w biurze. To się moim zdaniem już wytwarza. Ludzie na rekrutacjach czy w ogłoszeniach będą mogli powiedzieć, że raz na X oczekują, że jesteśmy razem i wtedy robimy Y, a w innym czasie jesteśmy zdalnie i mamy takie i takie zasady. To będzie jakąś normą dla tej firmy i wszyscy będą rozumieli, że tak firma właśnie funkcjonuje. 

Będą też firmy, które będą chciały wrócić do tego stylu klasycznego. Mogą być różne powody ku temu. I wówczas wymagane kompetencje Agile Coach’a remote i onsite będą się różnić. Czyli taki Agile Coach onsite’owy będzie musiał być o wiele bardziej obeznany w procedurach, czy w compliance. Za to na przykład ten remote’owy Agile Coach, może być o wiele bardziej obeznany z narzędziami pracy oraz z najnowocześniejszymi trendami związanymi z zarządzaniem, ze sposobem poukładania organizacji. 

A jak ja miałbym powiedzieć, jaka konkretna kompetencja może być naprawdę bardzo przydatna, to wskazałbym organizację pracy narzędziowej, często pomijanej i uważanej za nie tak ważną. Jednak jak zobaczyłem, jak Scrum Masterka, z którą teraz współpracuje, poprowadziła hybrydowe Retro, to byłem w szoku. W zasadzie w ciągu czterech minut wygenerowany był cały pomysł na Retro, wszystkie wątki, które miały być poruszone, zostały omówione. Były one pogrupowane, przegłosowane i natychmiast gotowe do rozpoczęcia pracy. Ja tak efektywnego Retro, to nie widziałem na żywo u najlepszych Scrum Masterów, gdy była praca całkowicie stacjonarna. A tutaj uruchomione Miro, zespół przyzwyczajony do reguł. Wszystko czytelnie przygotowane. I poszło. Dlatego myślę sobie, że to jest właśnie taki kierunek i że jest i będzie potrzeba bycia zaawansowanym w narzędziach komunikacyjnych czy innych narzędziach do pracy takiej zdalnej. Dodatkowo ważna jest umiejętność pokazania tego, jak używać ich w zespole, żeby wszystko było zrozumiałe i płynne do poprowadzenia. 

Jacek: Radek, słuchając Kuby, nasunęło mi się pytanie do Ciebie. Rozmawialiśmy cały czas o Scrum Masterze czy Agile Coachu, który pracuje wewnętrznie w firmie. Wszyscy tutaj pracujemy z firmami jako zewnętrzni konsultanci, czy trenerzy. Jak Ty radzisz sobie jako osoba z zewnątrz? Czy ta praca zdalna z Twojego punktu widzenia utrudnia Ci zadanie? A może nie widzisz różnicy lub nawet czujesz, że jest lepiej? 

Radek: Ja też powiem, że mi to utrudnia. Za starych dobrych czasów było łatwiej. Nawet taki onboarding zewnętrznego konsultanta jest teraz trudniejszy i dłużej trwa nawet samo przygotowanie tego, jak ta osoba z zewnątrz zostanie do organizacji wprowadzona. Dużo zmiennych tutaj jest. Jak zostanie przedstawiony, czy ma się wdzwonić na ogólny call, czy może będzie przedstawiany w każdym zespole osobno, a może tylko się o nim wspomni na Slacku? No, a potem zaczyna się całe odkrywanie organizacji, które mam wrażenie, jest jakby o tyle trudniejsze, że właśnie brakuje tych aspektów w stylu luźnej rozmowy przy ekspresie do kawy lub spotkanie innego zespół i rozpoczęcie z nim rozmowy. Widzę o wiele bardziej rozciągnięty w czasie audyt, taką diagnozę, gdzie obecnie jesteśmy. Mam też wrażenie, że pewnym aspektem, który utrudnia, jest znów to, czy trafia się do grup, które były w zespole przed pandemią. Inaczej jest w przypadku, kiedy tworzymy nowy zespół. Jeśli ludzie od początku pracowali zdalnie, widać, że mają pewien deficyt kontaktów społecznych. Z drugiej strony jest to też dobry obszar dla takiego konsultanta, coacha, żeby pokazać, że nie zaczynajmy od metryk czy szkoleń, tylko od tego, żebyśmy się poznali.

Kuba: Ja wiem, że Ty Jacek widzisz pozytywne strony pracy jako zdalny konsultant. Może wyważ nasze mniej optymistyczne podejście.

Jacek: Spojrzałbym na to z dwóch perspektyw. Pracuję z zespołami, które potrafią sobie radzić zdalnie. Nawet jeżeli praca zdalna dominuje, to najczęściej jest jakaś forma takiej socjalizacji w stylu – wyjdziemy razem na piwo, czy pójdziemy razem na pizzę. Do tego dochodzą takie mikro sytuacje, w których po prostu rozmawiamy sobie luźno, np. Daily jest o 9:00, ale łączymy się piętnaście minut wcześniej. No i po prostu ludzie sobie rozmawiają, czy pokazują swoje koty, które gdzieś tam przechodzą po klawiaturze, czy pokazują widok z okna. To takie rzeczy, które stają się punktem zaczepienia do późniejszych rozmów. Są też firmy, które pracują zdalnie na full time. 

Natomiast patrząc z mojej perspektywy, to częścią pracy konsultanta, najczęściej są niestety podróże. Dzisiaj właściwie 99% współprac z Klientami robię zdalnie i dzięki temu mam więcej czasu dla rodziny i na treningi. Dla mnie osobiście, jak patrzę z perspektywy czasu, to był jednak spory ciężar. Mam wrażenie, że odzyskałem sporo czasu przez to, że nie podróżuję. 

Radek: Pewnie jak wszędzie, znajdziemy tu wady i zalety. Chciałbym na teraz przestawić na trochę inny trop. Powiedzieliśmy sobie o tym, że jest zapotrzebowanie na IT. Powiedzieliśmy sobie o tym, że potrzeba dobrych Scrum Masterów. To powoduje też, że wiele osób chce wejść do IT i niestety jest im sprzedawana rola Scrum mastera czy Agile Coacha jako najłatwiejsza droga do pięciu cyfr miesięcznie na koncie. A jak już sobie powiedzieliśmy, to nie jest łatwa praca, zdalnie czy stacjonarnie. Dla jasności ja sam z wykształcenia jestem niedoszłym astronomem, a doszłym biotechnologiem. Więc daleki jestem od mówienia, że osoby wykształcone w innym kierunku, nie będą się nadawać. Jednak widzę tu wiele pułapek mających zachęcić do wejścia w te role. Co Wy na to? Czy wy widzicie pewne ryzyka z tym związane? 

Kuba: To jest na wielu poziomach bardzo delikatna kwestia. Sam pracuję z takimi osobami, sam też do nich należę – jestem po zarządzaniu i marketingu. Aczkolwiek w świecie IT, tym około projektowym byłem, zanim zostałem Scrum Masterem. Wiem, że wśród naszych Słuchaczy mamy dużo osób, które aspirują do tej roli. Niestety, ale muszę to powiedzieć. Jestem zaniepokojony tym trendem. Programiści na każdym szkoleniu mnie pytają, jak to jest z tymi Scrum Masterami, że często zupełnie nic nie wiedzą. Pytają, czy Scrum Master nie powinien się znać na szeroko rozumianej pracy deweloperskiej. Ja jednak nie mam jednej odpowiedzi. Mimo że nie uważam, aby to była dobra droga wejścia do branży IT, to znam parę przypadków, które temu zaprzeczają. Jednak, jeśli mam być szczery, to proponowałbym, żeby poszukać innych dróg wejścia. Można przecież też wejść do tego świata projektowego przez inne role, np. testera, czy analityka. Może też przez zarządzanie projektami, UX lub marketing. 

Do roli Scrum Mastera wchodziłbym wyłącznie z tej sfery psychologicznej, trenerskiej. Bardzo przemawia do mnie też tekst mojego mentora, który mi parę ładnych lat temu powiedział, że Scrum Masterami nie robiłby ludzi przed trzydziestką. To od razu przekreśla wszystkie osoby świeżo po studiach. A nawet w ogóle wycina ludzi, którzy nie mają jeszcze dojrzałości życiowej. To jest oczywiście tylko liczba i dla ścisłości, sam byłem Scrum Masterem chyba w wieku 24. czy 25. lat. Też jednak uważam, że Scrum Master wymaga mega dojrzałości, to nie jest Entry level job. Zwłaszcza jeśli osoba ta wchodzi dopiero do branży, nie zna żargonu, nie rozumie złożoności pracy wytwórczej i tego jak wiele jest tam zmiennych, których nie da się zaplanować. Nie rozumie jak dużo rzeczy może pójść nie po myśli, jak dużo tu kreatywności. Ja tu nawet nie mówię o samej pracy programistycznej, tylko o całej tej szerokiej koncepcji, od procesu wymyślania na przykład rozwiązania, aplikacji czy nowego produktu. 

Radek: Z jednej strony ostrzeżenie, z drugiej dobre rady. Jacek, a jak Ty to widzisz?

Jacek: Dla mnie sama ta obietnica, że ktoś stworzy Scrum Mastera czy Agile Coacha z każdego, jest podstawowym błędem. Bo jak stać się Agile Coachem, jak przecież to ma być osoba, która ma doświadczenie w różnych dyscyplinach, m.in. Kanban, Scrum, zwinność ogólnie, jakaś taka Business Agility i pewnie cała jeszcze masa innych rzeczy.

Radek: Psychologia behawioralna.

Jacek: Dokładnie. Moim zdaniem Agile Coach’em stajesz się dzięki swoim doświadczeniom pracy z różnymi zespołami. Bo tu też powinniśmy rozdzielić umiejętności pracy z ludźmi od samego frameworka, którego najprościej się nauczyć. Według mnie o wiele prościej będzie osobie, która ma zdolności przywódcze, ma jakąś samoświadomość, ale nie zna Scruma. Scruma się nauczy. To będzie o wiele prostsze niż odwrotna sytuacja, czyli gdy ktoś nie ma żadnego doświadczenia pracy z ludźmi, z konfliktem w zespole, mimo że bardzo dobrze opanował Scruma dzięki różnym szkoleniom. Taką osobę zweryfikuje pierwszy, silny Stakeholder. I to nie będzie raczej przyjemna weryfikacja.

Generalnie uważam, że tak jak nie ma diety cud, tak nie ma też tych ofert, które spowodują, że staniemy się ekspertami. Na wszystko potrzeba czasu. Uważam, że rynek szybko nas zweryfikuje. Inna sprawa jest taka, że znam osoby, które przez to sito, które sobie tutaj zrobiliśmy, nie przechodzą, a jednak te osoby robią dobrą robotę. Z tym że raczej to są perełki. 

Podsumowując, osobiście uważam, że obiecywanie, że ktoś stanie się efektywnym Scrum Masterem po dwudziestu jeden dniach nauki, to jest robienie krzywdy ludziom. Uważam, że jest to nieetyczne. 

Radek: Ja tu też podzielę się swoim spostrzeżeniem, że rzeczywiście wiele osób idzie tą ścieżką. Boję się naprawdę o dobrostan tych ludzi w dłuższej perspektywie. Pewnie każdy z nas miał za sobą takie Retro, które nam wybuchło w złą stronę. Wiemy, w jakim nastroju się wtedy wracało z biura do domu. Dzisiaj by się rozłączało na Zoomie, zdejmowało słuchawki z uszu i trzy krótkie słowa powiedziało. Myślę sobie, że dla osób, które tak jak mówisz, widzą wyłącznie mechanikę, typu opanujmy Scrum, Kanban itp., to może być naprawdę bardzo bolesne doświadczenie. 

To prawda, że kwestia etyki postępowania jest tutaj szalenie istotna. Tylko się mogę podłączyć pod takie ostrzeżenie. To może być bardzo kosztowne i bolesne doświadczenie, wiążące się z dużą dozą frustracji. 

Mam jeszcze jedno pytanie z tego nurtu. Ostatnio sobie pomyślałem, jak to jest, że to Agile Manifesto, Ci faceci we flanelowych koszulach, to byli jednak inżynierowie, programiści. A dzisiaj bardzo wiele osób mówi, że ma alergię na słowo Coach. Wszyscy pewnie widzieliśmy profil „Zabronić rozwoju osobistego” na Facebooku. Wiemy, że Scrum, ale i już Kanban, to te karteczki, Sprinty itd. I mam wrażenie, że jest swoiste znużenie tym Agile. A postawa wielu deweloperów brzmi: dajcie nam kodować. My sobie poradzimy, mimo tego, co Marthy Cagan się tam wymądrza w tych książkach o budowaniu projektów. To ja tu będę i inwestorem, i będę prowadził sklep X, a jednocześnie na boku będę tym Product Ownerem, będę to rozwijał, nie potrzebuję tych karteczek. No a my, klepiemy się po ramionach. 

Czy to nie jest niebezpieczne, że się odklejamy od tego całego biznesu, który zarabia? Czy to nie jest tak, że odklejamy się od tego, co przynosi pieniądze na ten pasek płacowy?

Jacek: Jakbyś przejrzał ostatnio Twittera, to spore grono osób, które było blisko Manifestu Agile, dzisiaj wypowiadają się o samym Scrumie i roli Scrum Mastera w dosyć negatywny sposób. To odklejenie, o którym mówisz, faktycznie postępuje. Jak ktoś używa Extreme programming, to po co mu Scrum? Naprawdę zamiast Product Ownera jest tam jakiś reprezentant Klienta. Są iteracje plus cała masa sensownych praktyk, czysto developerskich. To jest jakby jedna rzecz. Można to sobie jakby zbudować samemu. Natomiast ja mimo wszystko widzę, że to nie jest takie kolorowe. Na takiej zasadzie, że widzę sporo zespołów, które same sobie nie radzą. Nawet pomimo tego, że to są osoby doświadczone. Brak im jednak wiedzy w wielu aspektach, np. że pewne rzeczy można podzielić na mniejsze kawałki, czy też brak jest zrozumienia, że lepiej oddać coś i już mieć feedback, niż rzeźbić coś w ukryciu przez trzy miesiące, gdzie potem okazuje się, że nie jest to kompatybilne z potrzebami biznesowymi. 

Myślę, że trzeba te oba te światy w jakiś sposób połączyć. Problematyczne z mojej strony jest to, że trudno wymagać od deweloperów, żeby dobrze wypowiadali się o Scrumie, jeśli do tej pory mieli okazję pracować tylko z kiepskim Scrum Masterem. Natomiast jest cała masa przykładów, gdzie sam na własne oczy widziałem, co potrafił zrobić dobrze wdrożony framework i sensowne osoby, które wiedziały, co robią. Od tych developerów nie słyszałem, że to jest bez sensu czy że to jest jakiś odpad. Jednak to jest wszystko kwestia tego, gdzie byliśmy, w jakim czasie, w jakim zespole, w jakiej firmie.

Kuba: O ile zgadzam się ogólnie z tym, co w sumie obaj powiedzieliście, to moim zdaniem biznes nie jest w developmencie, nie jest w kodzie. Tutaj przytoczę koncepcję Business Agility, czyli że większość firm nie jest od tego, żeby powstawał kod, tylko żeby się kręcił biznes. To kręcenie się biznesu najczęściej oznacza coś o wiele szerszego, niż tylko aplikacja, system, czy zdigitalizowany proces. 

Pamiętam też już ładnych parę lat temu na Agile by Example, jak Tom Gilb zadał pytanie do całej sali – Czy wolelibyście zrobić czysty kod bez wartości biznesowej, czy maksymalną wartość biznesową bez żadnego kodu? Zaskakująco dużo osób było za tym, żeby był piękny kod i zerowa wartość biznesowa. Tutaj akurat jest taki dla mnie paradoks, że być może potrzebujemy więcej Scrum Masterów z kompetencją biznesową, a nie więcej Scrum Masterów z kompetencją programistyczną. Kompetencje programistyczne są jakby nieodłączną częścią tych najbardziej innowacyjnych projektów, które realizują firmy, ale może się szybko okazać, że się zapętlimy w to, że naszym młotkiem jest kod i tym młotkiem robimy wszystko, co się da, a tam trzeba zrobić dobre szkolenie, ładną ulotkę, albo piękną kampanię reklamową. Naprawdę nie software jest ograniczeniem tej organizacji albo miejscem, gdzie potrzebna jest najbardziej zwinna część zmiany. 

Radek: To jest bardzo ciekawe. Mam za sobą kilka takich rozmów z Klientem z branży logistycznej, gdzie dzisiaj wszystko bazuje na kodzie, na produktach cyfrowych. Ja często odbijam piłeczkę, mówiąc tak – Słuchajcie, ta firma istnieje ponad sto lat. Sto lat temu to, co Wy dzisiaj robicie, realizowało się przy pomocy księgi. Księgi portowej, w której się wypisywało i wpisywało. Dzisiaj uznajemy, że to musi być produkt cyfrowy lub aplikacja. No ale przecież nie wiemy, czy może komputery kwantowe nie zaczną pisać kodu same i nagle będziemy to robić zupełnie inaczej w przyszłości. 

Wrócę teraz do archiwum Waszego podcastu. Jakiś czas temu mówiliście o zwinności poza IT. Dzisiaj nie ma zbyt wielu firm, które IT nie mają, ale rozumiem, że mówimy tutaj właśnie o tej zwinności poza obszarami rozwoju, czyli takiego programowania produktu. To czy to dalej jest interesujący obszar, w którym powinniśmy działać? Co to jest dla Was?

Kuba: Ja tu też widzę rozwarstwienie. Z jednej strony mamy taki nakręcający się hype, który bardzo możliwe, że jest poza naszą bańką takich korzennych agile’istów. Na przykład niesamowicie rozkręca się Agile HR. Znane mi osoby z branży HR, mocno doklejają sobie Agile do wpisów, do warsztatów, do szkoleń. Ubierają to wszystko w ten przymiotnik Agile. Nie mi oceniać czy prawdziwie, czy to tylko troszkę naciągane. Byłem w szoku, że to tak mocno się rozkręca, bo nawet w miarę bliska mi osoba, niezwiązana ze światem Agile, nagle jest Agile Coachem HR-owym. Nigdy w życiu nie pracowała zwinnie, ale w jej firmie w HR jest Agile. 

I dlaczego mówię rozwarstwienie? Bo ja się bardzo boję, że ten Agile jest za bardzo eksploatowany. W zasadzie w każdej takiej klasycznej domenie biznesowej znajdziemy dzisiaj Lean Agile Procurement, Agile Marketing. Boję się, że to są te trendy silosowe, czyli Agile w IT, Agile w HR, a coś, co potrzebują firmy, to Agile w poprzek całej organizacji, w zależności oczywiście od przedsięwzięcia. Tutaj sprawdziłoby się takie Business Agility, gdzie cała organizacja współdziała, dostarcza rezultaty, zastanawia się, gdzie jest i ciągle doskonali swoje rozwiązania. To może jest praca projektowa. To może jest tryb ciągłego poprawiania swojego biznesu, ale w takim przekreśleniu koncepcji silosów, przekreśleniu koncepcji sztywnej pracy projektowej. Widuję organizacje, które tylko od czasu do czasu są w takim trybie, albo tylko częściowo, a moim zdaniem nadal jest pełno przestrzeni na to, żeby firmy były naprawdę o wiele bardziej zwinne, niż są teraz. 

Mówię o tym, bo w zasadzie te narzędzia, pryncypia, czy konkretne techniki daje się bardzo ładnie przenosić poza świat takiego silosa IT, czy nazwijmy to silosa produktów cyfrowych. Tylko że są powody, że to się nie dzieje, ale to się nadaje na zupełnie osobny odcinek.

Radek: Jacek, co u Ciebie się odpala? Jakie neurony się pobudzają, jak słyszysz o tym Agile poza IT?

Jacek: Ta część o tym doklejaniu Agile, o którym mówił Kuba, to na szczęście są jakieś takie przypadki, przykłady, nie chciałbym tego uogólniać. Na takiej zasadzie, że jak pytasz o Agile poza IT, to możemy też po prostu spojrzeć na to z tej perspektywy, że odzywają się do nas – myślę tutaj o mnie i o Kubie – osoby z firm, które, nawet jeśli mają IT, to kontaktują się one w zupełnie innych tematach. To jest Retail, to jest przemysł farmakologiczny. Z jakichś powodów odkrywają, że coś tam nie do końca działa. Zwykle mają poczucie, że rzeczy dzieją się zbyt wolno, zbyt długo i brak jest efektów. 

Generalnie, moja definicja zwinności, czyli więcej wartości w krótszym czasie, to co do zasady jest odpowiedź. Oczywiście to nie ma nic wspólnego z kodowaniem. Tam nie ma części praktyk, które normalnie bym zarekomendował zespołom developerskim. Ale takie uniwersalne aspekty jak komunikacja, jak częste dostarczanie, jak refleksja, usprawnienia. To są uniwersalne obszary, z których płyną konkretne praktyki. Na zasadzie, dobrze jest zbudować jednak zespół. Nagle zaczynamy widzieć, że grupa osób, a zespół dają inne rezultaty. 

Moim zdaniem jest przestrzeń na zwinność poza IT, tylko to musi być zwinność taka zdroworozsądkowa. Nie jakieś buzzwordy i te karteczki, o których wcześniej mówiłeś Radek. Tylko faktyczne sprawienie, że tworzony produkt szybciej dociera do Klienta, albo bardziej angażujemy tego Klienta w proces developerski, przez co otrzymujemy lepszy produkt. Przestrzeń jest tutaj spora. Jeszcze przed wieloma firmami Agile  jest do odkrycia i tutaj jestem spokojny w takim sensie, że wierzę, że dobra zwinność się obroni, bo ona jest mocno ponadczasowa. To, czy będzie nazwana w taki, czy inny sposób, to te wartości będące pod spodem – nawet nie mówię o wartościach z Manifestu Agile – bardziej powiedzmy z czegoś świeższego, tak jak “Heart of Agile” Alistaira Cockburna, to są uniwersalne wartości, które moim zdaniem za dziesięć lat będą tak samo uniwersalne, jak są dzisiaj. 

Radek: Odnośnie tego, że zgłaszają się do Was firmy z obszarów, których byście się nie spodziewali, to ja mogę też tutaj się dopisać ze swoimi doświadczeniami z ostatniego roku. Też trafiłem do otoczenia, którego się zupełnie nie spodziewałem, do branży retailowej, branży biotechnologicznej, a nawet do budownictwa. Poszukuje się tam rozwiązań, które by usprawniły działania. 

Widzę tutaj dwa trendy. Są ludzie, którzy są na to otwarci. Są też niestety ludzie, którzy oczekują takiej srebrnej kuli. Przychodzi się do nich i mówi tak – Słuchajcie, tutaj nie trzeba niesamowitych rozwiązań, tutaj trzeba sprawnej komunikacji, higieny spotkań. I oni się dziwią, że to tylko to, chcą czegoś więcej. Poszukują czegoś takiego niesamowitego. 

Moi drodzy, chciałbym na koniec, żebyśmy spojrzeli w taką kryształową kulę. Jest cały czas początek 2022 roku. Czy jest coś na horyzoncie czasu takiego przewidywalnego, czego może wyczekujecie? Czego się spodziewacie, że się stanie? Może coś pozytywnego? Czego byśmy się spodziewali, na co czekacie w nadchodzących miesiącach?

Kuba: Dużo dobrego może się wydarzyć, wjedzie na rynek koncepcja Jurgenowi Appelo – koncepcja unfix. Trafiłem na nią dopiero niedawno. Myślę, że jeszcze hype na nią przed nami. Znając sprawność marketingową Jurgena, znając też to, że on ma też dobre sieci i jest też w stanie dosyć szybko zbudować grupę osób wspierających jego koncepcję, to myślę, że tu może być dużo dobrego. 

Dlaczego tu może być dużo dobrego? Jurgen ma jakąś taką własną odpowiedź na temat skalowania zwinności. Coś pośrodku między SAFem, a na przykład LeSSem. Jest to moim zdaniem bardzo przemyślane. Jak to zwykle jest ze skalowaniem, podejrzewam, że nie będzie to bardzo uniwersalne rozwiązanie, ale moim zdaniem tak troszkę potrząśnie tym drzewem. Dla wielu organizacji jest szansa, że z niedoskonałego obecnego stanu, mogą się skusić na krytyczne spojrzenie na to, jak dzisiaj wygląda układ zwinności w całej ich organizacji. Na bazie tych inspiracji z unfixa, nawet jeśli to nie będzie wdrożenie unfixa jako całości, to jest szansa, że coś drgnie, zwłaszcza w tych organizacjach, które w swej zwinności uskalowanej się bardzo usztywniły.

Radek: Bardzo konkretna prognoza. Też śledzę ten wątek. Jacek, a od Ciebie?

Jacek: Ja jestem mniej optymistyczny w tej kwestii koncepcji, o której Kuba powiedział. W sensie ja doceniam jego ten cały track record, który ma i faktycznie pokazał wielokrotnie, że potrafi skalować biznes. Na takiej zasadzie, że jeśli zbuduje odpowiednią sieć wokół tej idei, no to myślę, że ona będzie promowana, chociażby tak, jak była promowana idea Management 3.0, którą uważam za bardzo wartościową. To był fajny punkt na osi czasu, że takie pojęcie się wykształciło, bo można było do tego pojęcia robić referencje podczas rozmów managerskich. 

Ja pozytywnie wyczekuję wszystkich tych tematów z obszarów produktowych. Takie pozycje jak Teresy Torres, czy Marthy Cagen’a. Uważam, że to jest kierunek. Może być tak, jak położymy akcent na produkt, to proces niejako będzie za tym podążał. Sam widzę, jak lubię produkty intuicyjne, które fajnie działają. Widzę też firmy, które cierpią, bo mają kiepski produkt od takiej strony przemyślenia, designu, użyteczności. Myślę, że to będzie kierunek, w którym wygrywamy wszyscy. My, jako konsumenci, dostaniemy lepsze produkty, a firmy przez to, że będą mieć lepszy produkt, to będą zarabiać, rozwijać się i robić kolejne fajne produkty. To jest coś z mojej perspektywy, czemu kibicuję i za co trzymam kciuki.

Radek: Myślenie produktowe i budowanie organizacji wokół produktów, to jest rzeczywiście coś, co może też połączyć świat IT ze światem biznesu. To zwykle świat biznesu definiuje te produkty. Dla osób w naszych rolach otwierają się drzwi do relacji z biznesem, bo te osoby mówią jak zaprojektować tę organizację. Jak myśleć poza Org Chart. 

Ja się też podzielę swoim dobrym omenem. Cieszę się ostatnio z popularności Team Topologies, która odkłamuje coś, co przynajmniej przez dekadę słyszę, jest sprzedawane jako jedyna forma zwinności. Czyli cross funkcjonalne zespoły, wielo kompetencyjne, w pełni niezależne. Mam wrażenie, że potknęliśmy się o to trochę jako branża. Wiele frameworków skalowania też tylko o takie właściwie zespoły się opiera. Tutaj praca autorów, która widzę, przesiąka do świata Scrum Masterów, Agile Coach’ów. Bardzo kompatybilna jest też ze światem Kanbanu, gdzie mówimy sobie: duże organizacje zwykle potrzebują różnych typów zespołów i przede wszystkim na poziomie tych praktyk określenia jasnych interakcji pomiędzy zespołami, one nie będą takie same pomiędzy różnymi zespołami. To jest coś, co myślę, większym firmom może pomóc zbudować zwinniejsze organizacje. Może też, o czym mówisz Jacek, tworzyć organizacje właśnie pocięte produktami, a nie jakimiś silosami. Myślę, że w tym jest duża nadzieja. 

Panowie, długo już tu gadamy. Dziękuję Wam za rozmowę, a czytelnikom, za dotarcie do końca. 

Kuba: Dzięki bardzo.

Jacek: Dzięki Radek.

FAQ: Quo vadis Agile 2022?

Czy to jaką nazwę ma Twoje stanowisko, ma duże znaczenie?

Tytuł, nazwa stanowiska to drugorzędna sprawa. Liczy się to, co i jak robisz. Rozwijaj takie cechy jak przywództwo, odwaga czy asertywność w codziennej pracy.

Czy krótkie szkolenie zrobi z Ciebie efektywnego Scrum Mastera?

Trudno jest  zostać skutecznym Scrum Masterem po jednym kursie czy szkoleniu. Odpowiedzialność ta wymaga dojrzałej postawy i najlepiej wiedzy z branży IT. Konsekwentne nabywanie praktycznego doświadczenia w pracy zespołowej może być dobrym pierwszym krokiem.

Jak biznes i IT może „grać do jednej bramki”?

Myślenie produktowe i budowanie organizacji wokół produktów zwykle pomaga zacierać granicę pomiędzy IT i światem biznesu. Liczy się wspólny cel i działanie.

Praca zdalna, stacjonarna czy hybrydowa?

Dużą przewagę będą miały organizacje, które będą umiały efektywnie współpracować niezależnie od modelu pracy: stacjonarnie, zdalnie lub hybrydowo. Każdy z tych modeli pozwala na efektywne działanie – to kwestia nawyków, zasad współpracy oraz odpowiednich narzędzi.

Dodatkowe materiały

• Kanban przy kawie – podcast Radka Orszewskiego
• #028 – 7 trendów Agile na przyszłość
• unFIX – versatile organization design – model skalowania organizacji zaproponowany przez Jurgena Appelo
• Continuous Discovery Habits (the Book) is Finally Here! – Product Talk – książka od Teresy Torres polecana przez Jacka w temacie Product Discovery
• Team Topologies – książka o różnych sposobach konstrukcji zespołów wspomniana przez Radka
• LeSS

📄Transkrypcja podcastu „Quo vadis Agile 2022?”

Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu „Porządny Agile”.

Jacek: Dzisiaj mamy dla Ciebie nietypowy odcinek. Połączyliśmy siły z Radkiem z podcastu Kanban przy kawie i porozmawialiśmy o stanie zwinności oraz o trendach Agile na najbliższy rok. Odcinek jest nietypowy również dlatego, że wyszedł nam dłuższy niż zwykle. Zapraszamy Cię do przesłuchania całej rozmowy – być może na raty, jeżeli tak jest Ci wygodniej.

Kuba: W rozmowie poruszymy tematy pracy zwinnej w realiach remote i hybrydowych, roli Scrum Masterów i kompetencjach potrzebnych do takiej pracy. Poruszymy też wątek zwinności poza IT i trendy, które naszym zdaniem zaistnieją pozytywnie w najbliższym czasie.

Jacek: Notatki do tego odcinka z linkami do materiałów wspominanych przez nas, transkrypcję oraz zapis wideo, znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/80. 

Radek: Zacznę od przedstawienia gości w dzisiejszym odcinku, ale w taki trochę nietypowy sposób. Ponieważ zakładam, że gdybyśmy mieli narysować taki diagram nakładających się okręgów, pomiędzy słuchaczami Porządnego Agile’u, a Kanbanu przy kawie, to myślę, że ten Kanban przy kawie na pewno by się w większości zawierał wśród słuchaczy Porządnego Agile – tak to teraz po polsku odmienię inaczej. Więc nie będę Was prosił o to, żebyście powiedzieli kim jesteście, bo zakładam, że Słuchacze znają, autora książki, przyszłego autora książki. Natomiast pomyślałem sobie, że może zaproszę Was do takiego przedstawienia pod kątem tego – gdybyście mieli wytłumaczyć, co robicie, na czym polega właściwie Wasza praca? Pewnie w czasach pandemii rzadziej się spotykacie u cioci na imieninach, ale gdyby ktoś miał zapytać na przykład Kuba Ciebie, to jak Ty określasz swoją pracę? Kim Ty jesteś zawodowo?

Kuba: Powiedziałeś o tej cioci na imieninach, i to jest pułapka, bo u cioci na imieninach to tłumaczę w ogóle od pracy zespołowej. Czyli taka bardziej może scenka. Sąsiadowi na grillu, bo to jest bardziej realistyczna historia. A Ty czym się zajmujesz? Firmy zajmują się rozwojem, na przykład apek. Pracują całymi zespołami. No i ja pomagam tym zespołom pracować lepiej, wydajniej i efektywniej. I tak bardzo ogólnie cioci na imieninach, albo sąsiadowi na grillu. Natomiast gdy już jestem jednak w kontekście wewnątrz firmowym, czy to przedstawiam się w jakimś gronie, czy zaczynam szkolenie, to mam taką formułkę o tym, że pomagam wykorzystać zwinność firmom, które przechodzą zmianę. No i to już jest jednak bardziej nakierowane na to, że konkretnie jest tu we wszystkim Agile, w którym pomagam. Pomagam go wykorzystać i pomagam go zrozumieć.

Radek: Yhm… OK. Nie padł żaden rzeczownik, żadna nazwa stanowiska. Dobra, a Jacek, od Ciebie coś wyciągniemy? Jak Ty się przedstawia