Audio is streamed directly from the publisher (feeds.soundcloud.com) as published in their RSS feed. Play Podcasts does not host this file. Rights-holders can request removal through the copyright & takedown page.
Show Notes
W pierwszym odcinku naszego podcastu przedstawiamy rolę Scrum Mastera. Definiujemy kim jest Scrum Master, opowiadamy jak wygląda dzień Scrum Mastera i podpowiadamy kilka najważniejszych kroków jak Scrum Master może się rozwijać, by stać się lepszym profesjonalistą.
Za sukces projektów scrumowych w dużej mierze odpowiada Scrum Master. Dowiedz się, kim jest Scrum Master, jak wygląda jego praca, a jeśli pełnisz tę funkcję, to podpowiemy Ci jak stać się jeszcze lepszym profesjonalistą.
Kto to jest Scrum Master?
Zgodnie z definicjami z przewodników po Scrumie, Scrum Master to lider służebny, osoba odpowiedzialna za sprawne działanie zespołu i pomagająca usuwać wszelkie przeszkody, na które może natrafić zespół.
Bardzo często jego funkcja kojarzona jest tylko z moderowaniem spotkań, co mocno umniejsza jego roli i prowadzi do stwierdzenia, że może nim zostać każdy w ramach dodatkowych obowiązków. Zdarza się też tak, że kojarzony jest on osobą, która pilnuje, aby rzeczy się działy i jego rola przypomina Project Managera, co jest również błędnym przekonaniem.
Mówiąc najprościej, Scrum Master to osoba, która powoduje, że zarówno na poziomie zespołu, jak i na poziomie firmy, zaczynają się dziać widoczne zmiany. Innymi słowy, to taki “uruchamiacz zmian”. Potwierdza to fakt, że często w firmach, gdzie nie ma roli Scrum Mastera, zespoły stoją w miejscu i nie ma żadnych usprawnień, a te same błędy powielane są przez miesiące czy lata.
Na czym polega praca Scrum Mastera?
Na początku Scrum Master pomaga zrozumieć, na czym polega praca w sposób zwinny zgodny z frameworkiem Scruma. Potem, po wdrożeniu takich podstawowych ram, uruchamia procesy samodzielności w zespole. Można powiedzieć, że przechodzi z trybu nauczyciela przez tryb konsultanta, który jeszcze wciąż podpowiada pewne rozwiązania, aż po wejście w tryb pracy coacha, który sprawia, że sam zespół samodzielnie robi pewne rzeczy lub cała organizacja uruchamia pewne działania zaszyte w Scrumie.
Nie jest to proste zadanie, gdyż każdy z tych trybów jest skomplikowany i wymaga doświadczenia, a co dopiero umiejętność płynnego poruszania się w tych trybach.
Oprócz 3-stopniowego trybu wyróżniamy też 3 poziomy, w których pracuje Scrum Master: zespół deweloperski, Product Owner i organizacja. Proporcje pracy między tymi 3 obszarami różnią się w zależności od organizacji. Przykładowo w organizacji, w której produkt ma się dobrze, ale firma boryka się z od lat nierozwiązanymi problemami, to skupienie Scrum Mastera będzie musiało być nieco bardziej przesunięte w stronę organizacji.
Istotne jest też, aby Scrum Master był wzorem transparentności wszystkich podejmowanych przez siebie działań i pomysłów, tak aby zespół wiedział czym Scrum Master się zajmuje, o co się stara i ile wysiłku wkłada w swoją pracę. Może on np. opowiedzieć po codziennym Scrumie, nad czym obecnie pracuje, co się dzieje i co może zainteresować developerów.
Jawne przedstawianie swoich intencji ułatwi Scrum Masterowi pracę, gdyż chcąc wprowadzić do zespołu nowe rozwiązania czy konkretne praktyki, będzie mu łatwiej to zrobić, przedstawiając powody zaproponowanych zmian. Nie będzie musiał tego robić “na siłę”, a zrozumienie przez zespół powodów jego działań może dodatkowo zostać nagrodzone wsparciem i otwartością na dyskusje wewnątrz zespołu.
Warto podkreślić też, że Scrum Master nie musi sam zastanawiać się jak rozwiązać konkretne problemy w zespole. Dobrą zasadą jest zasada z książki „Coaching Agile Teams” Lyssy Adkins brzmiąca “Take it to the team”. Czyli Scrum Master powinien umieć nazwać dany problem, jasno przedstawić go w zespole, a następnie tak poprowadzić dyskusję, aby na końcu spotkania mieć konkretne kroki do wykonania. Ponadto, z naszego doświadczenia wynika, że im bardziej zespół będzie zaangażowany w generowanie tych rozwiązań, tym większa jest szansa, że te rzeczy faktycznie zostaną zaimplementowane. Członkowie zespołu będą mieli poczucie sprawczości i większej odpowiedzialności.
Drugą dobrą zasadą w pracy Scrum Mastera jest zasada, w której pozwalamy zespołowi testować własne pomysły, nawet jeśli mamy świadomość, że są one z góry skazane na niepowodzenia. Przykładowo, jeśli zespół stwierdza, że nie chce robić codziennego Daily Scruma, to pozwólmy im na to, zróbmy eksperyment w ramach jednego Sprintu i zadbajmy o to, aby wyciągnąć potem odpowiednie wnioski. Rolą Scrum Mastera jest przecież dbanie o to, aby zespół ciągle szukał usprawnień, aby zespół był zaangażowany, w to jak pracuje, a nie pilnował sztywnych reguł i podstaw teoretycznych. Po takim eksperymencie, w którym zespół porzuci na chwilę Daily Scruma, zrozumie, po co im te codzienne spotkania i będzie w nich bardziej świadomie uczestniczył. To może być trudne do uzyskania, jeśli Scrum Master zabroni eksperymentu, będzie zmuszał do spotkań, bo on przecież wie lepiej.
Jak wygląda dzień Scrum Mastera w pracy?
Ponieważ wszystko zależy od organizacji w jakiej pracujemy, poziomu zespołu oraz dojrzałości produktowej w firmie, dzień pracy Scrum Mastera przedstawimy na własnym przykładzie.
Trudno tu było o jakąś stałą czy powtarzalną strukturę dnia. Część czasu Scrum Mastera zabierają wydarzenia w Scrumie. Schodzi na to łącznie nawet 1 dzień w tygodniu. Część czasu upływa z kolei na spotkaniach z Product Ownerem, gdyż to z nim przed wydarzeniami Scrumowymi ustalany jest ogólny plan tego, co chcemy uzyskać. Natomiast już po wydarzeniach należy omówić, co się wydarzyło, co możemy zrobić lepiej następnym razem. Oczywiście każde z tych wydarzeń generowało zwykle jakieś tam akcje do wykonania przez Scrum Mastera.
Można to trochę porównać do pracy menadżera, który bierze udział w spotkaniach, warsztatach, pomaga rozwiązywać problemy i wspiera zespół, jeśli ten tego wsparcia potrzebuje. Czasem jest to pomoc przy konfiguracji jakiegoś systemu, czasem przy jakiś kwestiach organizacyjnych. Bywa tak, że na koniec dnia ma się wrażenie, że tak naprawdę nic się nie zrobiło, a dzień jakby przeleciał przez palce.
W kalendarzu warto też zadbać o wolne przestrzenie na luźne lub bardziej poważne rozmowy. Każda z nich może uruchomić ciekawe interakcje i wygenerować nowe pomysły.
Gdzie szukać Scrum Masterów?
Skąd wziąć doświadczonych Scrum Masterów? Często wystarczy, aby Scrum Master był, chociaż pół roku przed zespołem, jeśli chodzi o doświadczenie, nawet jeśli jest początkującym Scrum Masterem. Chodzi o to, aby mógł wytłumaczyć innym, na czym ten cały Scrum polega, a jednocześnie ciągle się rozwijał i szukał wiedzy, wciąż wyprzedzając swój zespół.
Już nawet początkujący Scrum Master może w zespole robić różnicę, zwłaszcza jeśli ma dobrą intuicję i umiejętności organizacyjne. Droga rozwoju Scrum Mastera jest bardzo długa i często osiągnie ją dopiero przy drugim czy trzecim zespole.
Pełniąc funkcję Scrum Mastera, trzeba wciąż się rozwijać, gdyż jak już powiedzieliśmy, jego praca nie ogranicza się tylko do moderowania spotkań, ale także zadbania o to, aby zespół co Sprint dostarczał przyrost produktu. Ponadto musi mieć umiejętność rozmowy z managementem na zasadzie partnerstwa i współpracy. Wciąż też pojawiają się nowe wyzwania i pola do usprawnień jak np. robienie lepszych Refinementów czy skracanie cykli iteracji.
Szukając Scrum Mastera, z jednej strony możemy pomyśleć o rozwoju jednego z członków zespołu w kierunku roli Scrum Mastera – więcej o zaletach i wadach takiego rozwiązania piszemy w dalszej części artykułu.
Z drugiej strony, możemy zatrudnić nową osobę już z doświadczeniem. Jednak biorąc doświadczonego Scrum Mastera z zewnątrz może pojawić się problem, że będzie on trochę wyalienowany od zespołu. Chwilę mu zajmie ogarnięcie, na czym polega praca poszczególnych członków zespołu, a także zrozumienie kontekstu produktu.
Kolejna rzecz przy szukaniu Scrum Mastera to pytanie czy ma to być osoba bardziej techniczna, czy z bardziej rozwiniętymi umiejętnościami miękkimi. W większych firmach dobrze się sprawdza posiadanie obu typów jednocześnie. Z kolei z perspektywy pojedynczej osoby, która chce zostać Scrum Masterem to dobrze zadać sobie pytanie “w czym jestem lepszy? jakie są moje silne strony?” i w tym kierunku się rozwijać dalej.
Nie ma tu jednoznacznej odpowiedzi czy Scrum Master techniczny jest lepszy od tego nietechnicznego. W jednym zespole bardziej się sprawdzi Scrum Master, który będzie skupiał się na aspekcie procesowym pracy, automatyzowaniu testów czy skracaniu lead time. W innym zespole z kolei, Scrum Master bez backgroundu technicznego, dzięki dobrej organizacji pracy na poziomie procesu grupowego sprawi, że grupa osób stworzy zespół biorący odpowiedzialność za swoje działania.
Jeśli chcesz spróbować swoich sił jako Scrum Master to posłuchaj tego odcinka – Jak zostać Scrum Masterem
📄Transkrypcja podcastu "Kto to jest Scrum Master i czym się zajmuje?"
Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu „Porządny Agile”.
Kuba: Chcemy Ci opowiedzieć o tym, jaka jest rola Scrum Mastera, opowiedzieć trochę o tym, kim Scrum Master w ogóle jest, co robi, czego też nie robi, skąd w ogóle brać Scrum Masterów i jak mogą osoby w roli Scrum Mastera się rozwijać
Jacek: Tak. Czyli zacznijmy od początku, kto to jest Scrum Master?
Kuba: Można zacząć od bardzo definitywnych takich wątków typu przewodnik po Scrumie mówi o tym, że Scrum Master to jest lider służebny, że jest to rola w Scrumie odpowiedzialna za to, żeby być osobą, która pomaga zespołowi w nieprzerwanej pracy, usuwa przeszkody dla zespołu. Natomiast to jest taka częsta teoria.
Jacek: Zgadza się. I bardzo często to, z czym się spotykam, to takie stwierdzenie, że no dobrze, ale czym tak naprawdę ta osoba się zajmuje, czyli moja hipoteza jest taka, że to wytłumaczenie scrum raidowe niekoniecznie dobrze przedstawia tą rolę, tak żeby osoba, która jej nie zna, mogła sobie wyobrazić, jak wygląda dzień Scrum Mastera.
Kuba: No to i tam w Scrum Guidzie ten opis roli Scrum Mastera w ostatniej aktualizacji został całkiem mocno przebudowany, co nie zmienia faktu, że czy stara wersja o tym, że Scrum Master jest takim strażnikiem tego, jak Scrum jest stosowany, jak i to aktualne rozpisanie bardziej opisowo nadal tego takiego kalendarza Scrum Mastera z dnia na dzień nie opisuje, a często też kojarzona jest ta rola z takim powiedzmy najbardziej powierzchownym objawem roli Scrum Mastera, czyli moderowanie spotkań, co znowu bardzo prosto prowadzi do takiego stwierdzenia, że po pierwsze, moderować spotkanie to prawie każdy może, a po drugie, poza spotkaniami ten Scrum Master nie jest potrzebny, czyli jest to rola, którą można pełnić albo w wielu zespołach, trzech, pięciu, jednocześnie, albo jest to rola, którą po prostu ktokolwiek może wziąć na siebie jako jeden z dodatkowych obowiązków, skoro i tak już na tym spotkaniu zespołu scrumowego jest.
Jacek: Nie, no to, co mówisz, to jest bardzo popularną i lubianą patologią, gdzie Scrum Master jest sprowadzany do roli, no chyba najczęściej takiego moderatora, a w gorszym wydaniu kogoś, kto stoi z kijem i powoduje, że rzeczy się dzieją. I jakby w tym ujęciu ta rola bardziej przypomina project menadżera i no moim zdaniem nie ma zbyt wiele wspólnego z takim prawdziwym Scrum Masterem i z postawą, której bym się spodziewał.
Kuba: Rozumiem. To jakbyś wytłumaczył tego Scrum Mastera, bo na razie się zgadzamy, że teoria teorią i patologiczne, typowe zastosowania to nie jest to, co nas satysfakcjonuje.
Jacek: No to tak, tak zupełnie nie siląc się na jakąkolwiek teorię, to ja bym powiedział, że Scrum Master to jest osoba, która powoduje, że zarówno na poziomie zespołu, jak i na poziomie firmy zaczynają się dziać widoczne zmiany. Czyli powiedziałbym, że to jest taki uruchamiacz zmian. I mówię o tym, dlatego że bardzo często się spotykam z sytuacją, gdzie w firmie w ogóle nie ma roli Scrum Mastera i widać, że te zespoły stoją w miejscu, widać, że nie ma usprawnień, te same błędy, te same problemy od miesięcy i nagle…
Kuba: Albo lat.
Jacek: Albo lat, w gorszym wydaniu. I nagle pojawia się Scrum Master i powoduje, że ludzie zaczynają mieć refleksje nad tym, jak pracują, problemy zaczynają być rozwiązywane. To chyba te dwie rzeczy tak w głównym… jakby trzymając się tego wątku, że to jest ta osoba, która jakby uruchamia proces zmiany.
Kuba: No to pasowałoby do mojej definicji. Jak ja przytaczam definicję Scrum Mastera, często poruszam akie wątek Scrum Mastera w czasie, że Scrum Master na początku będzie raczej takim kimś, kto wszystkim wytłumaczy, na czym tak naprawdę ta praca w sposób zwinny i konkretnie praca w sposób zgodny z frameworkiem Scruma polega, a od jakiegoś momentu, po uruchomieniu tych takich podstawowych ram, uruchamia te procesy takiej samodzielności w zespole, czyli przechodzi z takiego trybu nauczyciela przez tryb, ja bym to powiedział konsultanta, czyli osoby, która jeszcze podpowiada pewne rozwiązania, ale często już mocno współpracuje, aż po wejście w taki tryb pewnie długofalowo, kilka miesięcy co najmniej mi się wydaje, w takim trybie pracy coacha, że to już jest raczej osoba, która sprawia, że sam zespół samodzielnie pewne rzeczy robi, czy product owner, czy w ogóle organizacja jako taka uruchamia pewne działania zaszyte w Scrumie, czyli jakby pod spodem Scruma widoczne, chociaż niekoniecznie na pierwszy rzut oka, bo tu nie chodzi tylko o to, żeby zespół się w pewien sposób spotykał czy żeby te spotkania były efektywne, ale żeby też następowały takie rzeczy, jak przyrostowość, takie rzeczy, jak usprawnianie się co sprint, takie rzeczy, jak też adaptowanie się do planu, czy to codziennej pracy, czy planu pomiędzy sprintami, czy nawet jakichś bardziej długofalowych
Jacek: No to, co powiedziałeś, to pokazuje pewien wycinek, ale sama praca w tych trybach już jest wyzwaniem, w sensie trudno oczekiwać, że nałożymy komuś czapkę Scrum Mastera i, tak jak powiedziałeś, on płynnie będzie przechodził z trybu mentora czy z trybu nauczyciela, konsultanta, w rolę coacha. W sensie myślę, że każdy z tych trybów jest skomplikowany i wymaga doświadczenia sam w sobie, a co dopiero jakby płynnie poruszać się w tych trybach.
Kuba: No tak, tylko to automatycznie prowadzi do problemu jajka i kury, że skąd brać doświadczonych Scrum Masterów. To jest taka najprostsza… najprościej definiować doświadczonego Scrum Mastera, a jednocześnie najtrudniej go skądkolwiek wziąć. Ja czasem tak mówię, że mi wystarczy, żeby Scrum Master był te pół roku przed zespołem, czyli spośród całego zespołu, nawet jeśli jest początkującym Scrum Masterem, to najbardziej, najszybciej łapie, na czym Scrum polega, żeby móc innym go trochę lepiej tłumaczyć niż, no osoby, które kompletnie go nie czują. No i tak samo prawdopodobnie Scrum Master początkujący, ważne, żeby po prostu ciągle się rozwijał i wyprzedzał swój zespół, ciągle szukał tej wiedzy i się doskonalił, a no nie musi być na starcie idealny. Fajnie, żeby zdawał sobie sprawę, że po prostu czeka go bardzo długa droga i w każdym w tych trybów, o którym do tej pory wspomnieliśmy, musi poawansować na wyższe poziomy zaawansowania, możliwe, że nawet w obrębie pojedynczego zespołu nigdy mu się tego nie uda, w tym sensie, że prawdopodobnie przy drugim, trzecim zespole dany Scrum Master zacznie nabierać tej takiej dużej wprawy. Już początkujący Scrum Master może w zespole robić różnicę, wtedy pewnie dojdzie taka część, może jeszcze nie mam doświadczenia, ale za to mam super intuicję, mam jakieś takie naturalne, wrodzone albo talenty, albo jeśli chodzi o umiejętności miękkie, ale też takie intuicje organizacyjne. Bardzo zawsze do mnie trafia to, co Ty mówisz o tym, że jak widzisz kogoś w roli Scrum Mastera, no to dobrego od słabego odróżnia to, czy on po prostu ma nastawienie na robienie rzeczy.
Jacek: Tak. To, co powiedziałeś o tej ścieżce rozwoju, to też pokazuje, że… nie wiem, czy to moje już jakieś tam spaczenie zawodowe, ale wydaje mi się, że jest to rola, w której nie ma przestrzeni na nierozwijanie się. Bardzo łatwo jest zmoderować spotkanie powiedzmy, ale już o wiele trudniej jest zadbać o to, żeby zespół co spring dostarczał przyrost produktu, czy o wiele większym wyzwaniem niż prosta moderacja jest umiejętność rozmawiania z managementem. I to nie tylko z takiej postawy na zasadzie jesteście źli, nie pomagacie, gdybyśmy tylko mogli, to byśmy zawojowali świat jako zespół, ale raczej rozmowa taka na zasadzie partnerstwa i współpracy. Tak. To, co powiedziałeś o tej ścieżce rozwoju, to też pokazuje, że… nie wiem, czy to moje już jakieś tam spaczenie zawodowe, ale wydaje mi się, że jest to rola, w której nie ma przestrzeni na nierozwijanie się. Bardzo łatwo jest zmoderować spotkanie powiedzmy, ale już o wiele trudniej jest zadbać o to, żeby zespół co spring dostarczał przyrost produktu, czy o wiele większym wyzwaniem niż prosta moderacja jest umiejętność rozmawiania z managementem. I to nie tylko z takiej postawy na zasadzie jesteście źli, nie pomagacie, gdybyśmy tylko mogli, to byśmy zawojowali świat jako zespół, ale raczej rozmowa taka na zasadzie partnerstwa i współpracy.
Kuba: No i też jest coś takiego, że z każdym kolejnym osiągnięciem w takim powiedzmy poziomie zaawansowania zespołu pojawiają się nowe, nie? Czyli pewnie startujący zespół ze startującym Scrum Masterem będzie zadowolony, że w ogóle się zmieścili w time box’ie, co czasami znowu jest jednym z takich typowych patologicznych sposobów na postrzeganie roli Scrum Mastera, że odlicza czas do końca piętnastu minut Daily Scruma. No, ale jak już się mieszczą w time box’ie, to może pora na wartość z tych spotkań. Jak już jest wartość ze spotkań, może w ogóle podnieśmy nie wiem, zaangażowanie interesariuszy na sprint interview, róbmy lepsze refinementy, róbmy je zupełnie inaczej, może róbmy mniej analizy w postaci product backlogu, jak to w wielu zespołach się dzieje, tylko na przykład o wiele więcej produktów wewnątrz sprintu niech powstaje i jakby każde dokopanie się do jakiegoś poziomu satysfakcjonującego przez danego Scrum Mastera naprawdę jest tylko punktem wyjścia do kolejnego poziomu, do kolejnych ulepszeń, usprawnień. Zwłaszcza, że też w ogóle domena soft developmentu się rozwija, więc chociażby też, no obaj raptem w parę lat widzimy wzrost znaczenia UX, wzrost znaczenia technologii mobilnych, wzrost też takiego powiedzmy znaczenia związanego z powiedzmy nurtem devox i takim ciągłym dostarczaniem. To wszystko powoduje, że to, co było jeszcze okej parę lat temu, gdzie nie wiem, w czasie studiów się można było o tym uczyć, no to teraz raptem na naszych oczach już przestaje być takie satysfakcjonujące, no i gdzieś tam nie wiem, piętnaście lat temu zapisana myśl o tym, że iteracje miesięczne to jest całkiem satysfakcjonujący Agile, no z perspektywy dzisiejszej wydają się być absurdalne i możliwe, że zbliżamy się na przykład do tak dużego skracania tych cykli, że wiele zespołów w niedługim czasie będzie na przykład musiało skrócić swoje sprinty, bo i technologia tego potrzebuje, i biznes może tego wymagać. No i to są takie rzeczy, które nowy zupełnie poziom problemu mogą postawić przed Scrum Masterem. Ale chyba trochę odbiegamy od wątku, kim jest Scrum Master.
Jacek: Tak, zacząłem się zastanawiać, czy dostatecznie wypowiedzieliśmy się na temat już, kto to jest.
Kuba: Ja bym jeszcze dodał do tych takich podstawowych definicji, że jakby ten wymiar definicji Scrum Mastera w czasie to jest jedno, czyli na początku bardziej nauczyciel i osoba, która tłumaczy, jak dobrze wykorzystać Scruma, potem bardziej konsultant, coraz bardziej coach, ale też taka inna, trzypunktowa definicja Scrum Mastera to jest pokazanie, w jakich obszarach on pracuje.
Jacek: Tak.
Kuba: I tutaj jest skupienie się na zespole, skupienie się na Product Ownerze i tym aspekcie pracy z produktem, no i duża część odpowiedzialności Scrum Mastera jednocześnie wydaje mi się najtrudniejsza, jednocześnie też największa, jeśli chodzi o potencjał do długofalowej pracy, to jest praca z organizacją, z otoczeniem zespołu i z firmą jako całością, z jej procesami, z jej strukturami.
Jacek: No i znów tutaj jakby to, co z mojej perspektywy jest interesujące w tej roli to jest to, że proporcje pracy między zespołem, Product Ownerem, produktem a organizacją różnią się w zależności od firmy, w której się znajdujemy. Stąd będąc w firmie A możemy przykładowo pracować więcej z Product Ownerami, z produktem, zakładając powiedzmy, że te osoby są pierwszy raz w tej roli, natomiast będąc w organizacji, w której powiedzmy produkt ma się dobrze i już jest od lat, ale powiedzmy firma boryka się z wieloma impedimentami, z wieloma problemami takimi nigdy nierozwiązanymi, wtedy być może to skupienie Scrum Mastera będzie musiało być nieco bardziej przesunięte w organizację. Natomiast myślę sobie jeszcze, kończąc myśl, że nie ma jednego dobrego wzoru, jak się tym dzielić, natomiast jakby to, co z mojej perspektywy działa i jest rozsądnym podejście, to jest szukanie informacji zwrotnej na temat tego, czy dostatecznie dobrze wspieramy wszystkie te trzy wspomniane obszary.
Jacek: Tak.
Kuba: Zacząć wykorzystywać w poprawny, a potem nawet w całkiem umiejętny sposób Scruma. Ale po jakimś czasie to się może bardzo mocno odwrócić i się okaże, że jeszcze tam cyzelowanie pięciu procent efektywności zespołów w prowadzeniu tych nie wiem, retrospektyw, może nie dać tyle, co jakieś odblokowanie bardzo dużego problemu nie wiem, ze środowiskami testowymi, co może się dziać praktycznie kompletnie poza zespołem. I to, co wtedy bardzo jest ważnym aspektem i jest takim wyjściem naprzeciw takim pytaniom, co robi Scrum Master z perspektywy konkretnego, pojedynczego zespołu, to jest bardzo transparentne stosowanie tego czy opowiadanie o tym, co się robi. Czyli ten Scrum Master fajnie, żeby nie był osobą, która w jakiś taki tajemniczy sposób podchodzi do swojej pracy, tylko wręcz odwrotnie, był wzorem transparentności, przejrzystości wszystkich podejmowanych przez siebie działań, wszystkich tych wysiłków, wszystkich swoich pomysłów, żeby było przed zespołem jawne, co ten Scrum Master robi, czym się zajmuje, o co się stara. No i żeby też później, po jakimś czasie, zespół docenił, ile tego wszystkiego dla tego zespołu ten Scrum Master jest w stanie zrobić. I broń Boże nie sugeruję, że to Scrum Master osobiście musi te wszystkie rzeczy robić, natomiast, no czasami jest tak, że pewne rzeczy się dzieją, a na przykład z jakiegoś powodu ktoś stwierdza, że nie chce o tym w zespole opowiadać i mamy prostą receptę na takie proste promowanie, że tam Scrum Master chodzi na spotkania, ale w sumie nie wiadomo, co robi. To taki prosty zarzut, który czasami spotykam.
Jacek: Tak, no z jednej strony spodziewamy się, że podczas codziennego Scruma członkowie zespołu developerskiego będą transparentnie opowiadać, jak przebiega praca, jak przebiega dążenie do realizacji celu sprintu, natomiast, no Scrum Master jako członek zespołu scrumowego z kolei, no trudno, żeby pozostał taki na zasadzie, no wy tutaj pracujcie, wy tu bądźcie transparentni, a ja mam wiecie, poważne rzeczy z panami menadżerami do załatwienia, więc nie interesujcie się. Tak więc zgadzam się z tym, co mówisz, że jeśli uczyć transparentności i ogólnie, no przejrzystości pracy, no to warto tutaj zacząć, będąc w roli Scrum Mastera zacząć od siebie. I praktycznie rzecz ujmując, no to może wyglądać na przykład w ten sposób, że po codziennym Scrumie, jak już developerzy zaplanują pracę, Scrum Master może opowiedzieć ze swojej perspektywy nad czym pracuje, co się dzieje i też skomunikować się z zespołem.
Kuba: Coś, co też często polecam Scrum Masterom to też w tym duchu, którym teraz, przed chwilą, wspomnieliśmy, to też jawne przedstawianie swoich intencji, czyli zaawansowany Scrum Master będzie miał pewien wachlarz technik, które może zastosować, pewne konkretne praktyki, które może w zespole proponować, i dużą krzywdę niektórzy Scrum Masterzy robią sobie, mając dobre intencje z wprowadzaniem jakichś rozwiązań, technik czy dając jakieś propozycje, ale robiąc to w sposób taki, no powiedzmy siłowy czy z takiej pozycji wiem, co mówię, używajmy testów behavior driven development czy jakiejś nie wiem, automatyzacji, czy nawet wracając do jeszcze prostszych rozwiązań nie wiem, stosujmy konstrukcję w postaci historii użytkownika w product backlogu. No może się okazać, że jeśli nie opowiemy, dlaczego tego chcemy zrobić, co takiego jako Scrum Master mamy na myśli, jakie korzyści chcemy uzyskać, wprowadzając pewne rozwiązania, pewne techniki, pewne praktyki czy chcąc coś zmienić w zespole, to też się nadziewamy na duże niebezpieczeństwo, że intencje mamy dobre i nawet rozwiązania mamy poprawne, tylko na przykład zapomnieliśmy opowiedzieć czystym tekstem i prostymi słowami tego, co i dlaczego chcemy w tym zespole zmieniać i jakie są te kroki. I to jakby fajną nagrodą za taką jawność i przejrzystość tego jest też to, że jest spora szansa, że w zespole uzyskamy wsparcie i uzyskamy też, jeśli to są jakieś dyskusyjne rzeczy, to odpowiednio wczesną korektę, odpowiednio wczesne propozycje dodatkowe czy alternatywne do tego, co chcemy wprowadzić, tak żeby to rozwiązanie zostało przez cały zespół lepiej przyjęte.
Jacek: Tak.
Kuba: Zacząć wykorzystywać w poprawny, a potem nawet w całkiem umiejętny sposób Scruma. Ale po jakimś czasie to się może bardzo mocno odwrócić i się okaże, że jeszcze tam cyzelowanie pięciu procent efektywności zespołów w prowadzeniu tych nie wiem, retrospektyw, może nie dać tyle, co jakieś odblokowanie bardzo dużego problemu nie wiem, ze środowiskami testowymi, co może się dziać praktycznie kompletnie poza zespołem. I to, co wtedy bardzo jest ważnym aspektem i jest takim wyjściem naprzeciw takim pytaniom, co robi Scrum Master z perspektywy konkretnego, pojedynczego zespołu, to jest bardzo transparentne stosowanie tego czy opowiadanie o tym, co się robi. Czyli ten Scrum Master fajnie, żeby nie był osobą, która w jakiś taki tajemniczy sposób podchodzi do swojej pracy, tylko wręcz odwrotnie, był wzorem transparentności, przejrzystości wszystkich podejmowanych przez siebie działań, wszystkich tych wysiłków, wszystkich swoich pomysłów, żeby było przed zespołem jawne, co ten Scrum Master robi, czym się zajmuje, o co się stara. No i żeby też później, po jakimś czasie, zespół docenił, ile tego wszystkiego dla tego zespołu ten Scrum Master jest w stanie zrobić. I broń Boże nie sugeruję, że to Scrum Master osobiście musi te wszystkie rzeczy robić, natomiast, no czasami jest tak, że pewne rzeczy się dzieją, a na przykład z jakiegoś powodu ktoś stwierdza, że nie chce o tym w zespole opowiadać i mamy prostą receptę na takie proste promowanie, że tam Scrum Master chodzi na spotkania, ale w sumie nie wiadomo, co robi. To taki prosty zarzut, który czasami spotykam.
Jacek: No, jak mówisz o tym wsparciu zespołu i o tym, jak zespół przejmuje rozwiązania, to myślę, że też warto wspomnieć o tym, że Scrum Master nie musi tych rzeczy analizować, przygotowywać i wymyślać samodzielnie.
Kuba: Tak.
Jacek: Taką fajną zasadą z książki „Coaching Agile Teams” Lyssy Adkins jest zasada take it to the team, czyli nie musimy gdzieś tam samodzielnie w słuchawkach na uszach przez godzinę się zastanawiać, jak sobie poradzić z problemem. Spodziewałbym się raczej, że Scrum Master będzie potrafił nazwać problem, będzie w stanie go jasno przedstawić w zespole, a następnie tak poprowadzić dyskusję i zaproponować taką strukturę spotkania, żeby na koniec mieć jakieś konkretne akcje, jakieś pierwsze kroki do wykonania. Natomiast moje doświadczenie jest takie, że im bardziej zespół będzie zaangażowany w generowanie tych rozwiązań, tym większa jest szansa, że te rzeczy faktycznie zostaną zaimplementowane. Myślę, że przez takie poczucie sprawczości i przez takie poczucie właścicielstwa.
Kuba: No i z tą zasadą, żeby zabierać wszystkie pomysły czy problemy do zespołu, jest też taka dodatkowa zasada, którą ja sobie tak rozszerzam, że zespół ma rację, nawet jeśli, zwłaszcza z perspektywy doświadczenia, stwierdzamy, że ładują się na minę, że tam nie wiem, wymyślają sobie, że nie chcą robić codziennego Scruma. I to może być bardzo pocieszne, obserwowanie tego, i powiedzmy taki bardzo pryncypialny Scrum Master zabroniłby tego pomysłu, natomiast myślę, że zaawansowany i pewny siebie Scrum Master po prostu z zespołem przepracuje ten pomysł. Jeśli zespół twardo uważa, że tak, nie będziemy robili codziennego Scruma, no to spróbujmy tego, zróbmy eksperyment na jeden sprint, może nawet na kilka dni w sprincie, no i zadbajmy o to, żeby to po prostu przećwiczyć i wyciągnąć z tego wnioski. I długofalowo ja bardziej bym się skupił na tym, że Scrum Master skupia się na tym, że zespół staje się samodzielny, skupia się na tym, żeby zespół się ciągle usprawniał, był zaangażowany w to, jak pracują, a nie tylko trzymał ich sztywno według jakichś ram takich metodycznych, nawet z podstaw teorii, bo może się okazać, że zespół, który na chwilę porzuci Daily Scrum, żeby potem odkryć, po co im to w ogóle jest, będzie to robił dwa razy lepiej i znacznie bardziej świadomie niż zespół, który robi Daily Scrum, bo przychodzi Scrum Master i rzuca piłkę, i każe odpowiadać na trzy pytania, i zespół robi to tylko dlatego, że nie można się nie zgodzić ze Scrum Masterem, bo tak menadżer kazał w zespole na przykład. Takie sytuacje czasem spotykam.
Jacek: A czy spotkasz się z pytaniem albo prośbą o wyjaśnienie, czy to na szkoleniach, czy w pracy z zespołami, by tak opowiedzieć, jak wygląda taki dzień Scrum Mastera?
Kuba: Pojawiają się takie pytania. No znów, jakby tutaj odpowiedź jest bardzo kontekstowa, w sensie w zależności od tego, w jakiej jesteś firmie, na jakim poziomie jest Twój zespół, jak wygląda dojrzałość produktowa w firmie, no to ten dzień może wyglądać bardzo różnorodnie. Więc mogę powiedzieć ze swojego doświadczenia, kiedy sam byłem w roli Scrum Mastera, że tak naprawdę nie było jakiegoś takiej stałej czy powtarzalnej struktury dnia. W sensie pewien taki, tak patrząc jakby całościowo na kalendarz, no to automatycznie część Twojego czasu zabierają wydarzenia w Scrumie. Czyli powiedzmy sobie, że jeżeli pracuję jako Scrum Master w t