Vlan! Leadership

Séverine Bavon, autrice d'une newsletter aussi géniale que déjantée (CLDT) vient de publier Ciao les nazes, un manifeste sur les dysfonctionnements du monde du travail écrit sous forme de lettre d'adieu, avec une centaine de notes de bas de page et une verve qu'elle décrirait elle-même comme "un fond de scientiste servi par une tenancière de PMU".Je lis sa newsletter depuis un moment, et j'aime particulièrement ce qu'elle fait : des sujets sérieux, sourcés, traités avec une colère saine et beaucoup d'humour. Ce n'est pas si courant. Quand quelqu'un arrive à parler de burn-out, de méritocratie brisée et de présentéisme en te faisant rire, ça mérite qu'on s'y attarde.Dans cet épisode, nous parlons de ce qui dysfonctionne structurellement dans le monde du travail, et pourquoi la plupart des gens ont l'impression de souffrir seuls alors que les causes sont collectives. J'ai questionné Séverine sur le care en entreprise, sur la différence entre prendre soin du travail et prendre soin des collaborateurs, sur le présentéisme comme "plaie absolue", sur les managers accidentels, sur les deux grandes ruptures de contrat qui remettent en question le rapport au travail aujourd'hui. Et on a terminé sur l'IA, avec une question simple : si on gagne du temps grâce à elle, qu'est-ce qu'on en fait vraiment ?Citations marquantes"Un fond de scientiste servi par une verve de tenancière de PMU." (Séverine sur son ton, 02:39)"Le socle du sens au travail, c'est d'être en mesure de bien faire son travail, de ne pas être empêché par des process, des règles, des gens, des interruptions." (05:51)"On vit culturellement dans un bain qui nous dit que si on souffre, ça a de la valeur. Il faut briser ce lien entre souffrance et valeur du travail." (11:22)"Ce qu'on va gagner en productivité grâce à l'IA, j'ai l'impression qu'on va juste l'utiliser pour travailler plus. Le standard va monter. On sera tous armés avec nos agents, et on sera juste tenus à plus de productivité." (52:10)"Le présentéisme, c'est utiliser le temps passé au bureau comme seule mesure de l'engagement. C'est complètement contre-productif, et c'est extraordinairement excluant." (37:44)Big Ideas avec timestamps1. Les problèmes au travail sont structurels, pas individuels (00:13 / 10:47) Ce qu'on vit comme un échec personnel, une fragilité, un manque de résilience, est en réalité le résultat de structures défaillantes. La lettre de Séverine s'adresse à "Madame Monsieur", entité sans visage, parce qu'il n'y a pas de coupable unique. Ce cadrage change tout : cesser de se culpabiliser est la première étape pour comprendre et potentiellement agir.2. Le yoga n'est pas du care, c'est un pansement (05:11 / 09:15) Prendre soin des collaborateurs commence par leur donner les conditions pour bien faire leur travail, pas par des services de confort ou des journées bien-être. Le care réel, c'est un travail stratégique qui touche la sécurité psychologique, la charge de travail, le sentiment de justice. Ce n'est pas délégable aux RH, ça tient de la vision de la boîte.3. La méritocratie et la retraite : deux promesses brisées (18:15 / 20:12) Le contrat implicite du travail reposait sur deux piliers : travailler bien permet de progresser, et à terme il y a une retraite. Les deux sont fragilisés. 2 millions de travailleurs en France seraient sous le seuil de pauvreté selon Oxfam. La retraite n'est plus une carotte crédible. Sans ces deux fondations, l'équation "ce que je donne / ce que je reçois" ne tient plus.4. Le présentéisme : la grande plaie française (36:03 / 40:08) Quand le cadre n'est pas clair et que les KPI ne suffisent pas à mesurer l'engagement, on mesure le temps passé à être vu. C'est absurde, contre-productif, et profondément excluant pour tous ceux qui ont une vie hors du bureau : parents, aidants, femmes. La glorification de la charrette en est la forme la plus toxique.5. Le cadre clair comme condition de la confiance (29:17 / 35:54) Faire confiance aux collaborateurs ne veut pas dire laisser faire n'importe quoi. La confiance ne fonctionne que dans un cadre explicite : ce qui est attendu, ce qui est permis, ce qui ne l'est pas. Le "bon patron" trop tolérant qui ne pose aucune limite crée en réalité des injustices, laisse passer les abus et décourage ceux qui font bien leur travail.6. L'IA : qui bénéficiera vraiment du temps gagné ? (47:02 / 54:26) Séverine ne croit pas aux effets positifs automatiques de l'IA sur le travail. Son intuition : la nature corporate a horreur du vide, et le temps libéré par les outils sera réabsorbé dans plus de productivité, pas dans plus d'humanité. La vraie question n'est pas ce que l'IA peut faire, c'est ce que la société décidera de faire du temps qu'elle libère.Questions posées dans l'interviewQu'est-ce qui t'a donné envie d'écrire cette newsletter à l'origine ?Comment tu définirais le ton de C'est l'été et de Ciao les nazes ?Qu'est-ce qui dysfonctionne complètement dans notre manière de penser le leadership en entreprise ?Est-ce qu'il fa

Gianpiero Petriglieri, professeur de comportement organisationnel à l'INSEAD et ancien psychiatre. Une conversation que j'attendais depuis six mois et qui valait largement l'attente.Gianpiero est l'un de ces rares chercheurs qui osent traverser les frontières : entre la clinique et le management, entre la psychologie du soin et la théorie des organisations, entre la rigueur académique et une humanité très concrète. Il enseigne le leadership à l'une des meilleures business schools du monde, et sa conviction centrale est radicale : le leadership n'est pas une compétence qu'on transmet. C'est une capacité à prendre soin — et à l'élargir.Dans cet épisode, nous parlons de ce que le mot "amour" vient faire dans les organisations néolibérales, de pourquoi l'anxiété est l'ennemi numéro un du leadership, et de comment l'IA risque de nous transformer en éditeurs de notre propre pensée plutôt qu'en générateurs d'idées. J'ai questionné Gianpierro sur la différence entre manager et leader, sur la psychologie des sans-pouvoir, sur ce que les dictateurs et les meilleurs dirigeants ont paradoxalement en commun, et sur pourquoi les vrais leaders ne seront jamais, par définition, data-driven. Une des conversations les plus denses et les plus vivantes que j'ai eues sur ce podcast.CITATIONS MARQUANTES"L'amour, c'est la psychothérapie de la nature. Quand on en est privé, on répète ou on capitule. Quand on est dedans, tout devient possible." — Gianpierro Petriglieri (citant Eric Berne, ~36:25)"Les leaders ne sont jamais data-driven. Les machines le sont. Les humains sont toujours guidés par leurs devoirs et leurs désirs." (~43:52)"L'IA ne va pas vous appease — elle va vous apaiser. Et un leader qui s'apaise cesse de vouloir changer quoi que ce soit." (~57:00)"Le vrai ennemi du leadership, c'est la psychologie des sans-pouvoir — cette conviction qu'on ne peut rien changer." (~52:40)"Les psychopathes sont des leaders dangereux pour une raison simple : ils sont incapables de se faire des amis." (~01:04:44)IDÉES CENTRALES 1. Le leadership, c'est une capacité à prendre soin — pas un titre Le leadership n'est pas conféré par une promotion ou un poste. C'est quelque chose que les autres vous accordent quand ils viennent vous chercher pour trouver clarté, sécurité ou connexion. La promotion n'est qu'une conséquence du leadership, jamais son point de départ. Pourquoi c'est important : ça renverse la logique d'attente dans les organisations et libère les gens d'agir avant d'avoir le titre. (~23:00–25:49)2. L'anxiété rétrécit, l'amour élargit L'anxiété est le mécanisme central qui réduit notre capacité à diriger. Elle nous rend contrôlants, fermés, incapables d'attention. L'amour — au sens large — est ce qui élargit cette capacité. Le développement du leadership, c'est donc apprendre à être moins anxieux dans plus de circonstances. Pourquoi c'est important : ça donne une grille de lecture psychologique concrète à ce qu'on appelle vaguement "soft skills". (~19:04–21:01)3. L'IA produit, elle ne génère pas Gianpierro distingue radicalement production et génération. L'IA reproduit la moyenne statistique du passé. Le vrai leadership, comme le vrai amour, commence par l'imagination — par la capacité à voir ce qui n'existe pas encore. Le risque de l'IA n'est pas qu'elle nous remplace, c'est qu'elle nous transforme en relecteurs de notre propre pensée. Pourquoi c'est important : ça donne une position nuancée et convaincante sur l'IA dans les organisations, ni technophobe ni naïve. (~41:58–43:52)4. La psychologie des sans-pouvoir, ennemi numéro un du leadership Le sentiment "je suis trop petit pour changer quoi que ce soit" est une illusion destructrice qui traverse tous les niveaux hiérarchiques — des jeunes étudiants aux PDG. Tout le monde attend d'avoir plus de liberté pour agir. Et cette liberté n'arrive jamais. Pourquoi c'est important : ça nomme quelque chose de très répandu et très paralysant, avec un levier d'action simple — commencer à "cuisiner et décorer" maintenant. (~52:40–55:42)5. Le leader n'existe que pour quelqu'un, sur quelque chose On ne peut pas être un leader universel. On est toujours le leader de quelqu'un, pour quelque chose, à un moment donné. Prétendre à l'universel, c'est soit du mensonge, soit du totalitarisme. L'honnêteté du leadership commence par savoir précisément ce qu'on veut construire et pour qui. Pourquoi c'est important : ça déconstruit le mythe du leadership héroïque et remet au centre la question de l'intention concrète. (~27:49–30:00)6. Les amis, ressource première du leader Contre l'idée reçue que le leadership isole, Gianpierro affirme que les amis sont la ressource la plus précieuse d'un leader. Ils nous tiennent responsables, nous font pardonner nos trahisons envers nous-mêmes, et baissent notre anxiété — ce qui augmente mécaniquement notre capacité cognitive et émotionnelle. Pourquoi c'est important : ça recadre la question de l'entourage du leader non pas en termes de réseau ou de mentors, mais en term

Ibrahima Fall, dirigeant de Hommes & Décisions, président-fondateur de l'Institut du Travail Réel et intervenant à Polytechnique exécutive éducation. il est de ces invités qu'on attend depuis longtemps : un homme qui pense vraiment, qui ne cède rien sur les mots parce qu'il ne cède rien sur les choses. Je l'ai découvert grâce à Emmanuel Duez, qui me l'a recommandé et je comprends pourquoi. Dès les premières minutes, j'ai senti que cet épisode allait bousculer beaucoup d'idées reçues sur le management, le leadership et la transformation des organisations. Dans cet épisode, nous parlons de la différence fondamentale entre le travail prescrit et le travail réel et pourquoi ignorer cette distinction fabrique du malheur dans les entreprises. J'ai questionné Ibrahima sur ce qu'il appelle le "trétentisme", cette fuite en avant qui consiste à soigner les individus plutôt que de soigner le travail lui-même. Nous parlons aussi de la confusion entre changer et transformer, entre problème et situation, entre esprit critique et esprit de crête. Et bien sûr, nous n'évitons pas l'IA — non pas pour savoir quel outil utiliser, mais pour nous demander ce qu'on a vraiment intérêt à lui confier. Ibrahima pose une question que presque personne ne pose : est-ce que parce que c'est techniquement possible, c'est forcément souhaitable ?3. CITATIONS MARQUANTES"Tout ce qui se fait sans le réel va périr avec le réel." (28:34)"Ce n'est pas le management qui donne du sens au travail, c'est le travail qui donne du sens au management." (09:27)"L'IA, je la considère comme un voleur très compulsif. Je ne lui donne pas mon portefeuille à garder." (44:47)"Les limites de mon langage sont les limites de mon monde. On a besoin de fertiliser le regard." (22:16, citant Wittgenstein)"Il n'y a pas de bien-être sans bien vivre, il n'y a pas de bien vivre sans bien faire." (27:04)4. IDÉES CENTRALES 1. Le travail réel vs le travail prescrit (00:54 – 05:00) Quelle que soit la qualité des procédures, les gens mobilisent toujours leur intelligence pour faire face à l'imprévu. Ce gap entre prescrit et réel, c'est là que vit l'innovation — et c'est ce que la plupart des organisations nient. Ignorer le travail réel, c'est fabriquer du désengagement et de la maladie. Pourquoi c'est important : C'est le fondement de tout le reste. Si on ne reconnaît pas que travailler c'est toujours plus que ce qui est écrit, toute démarche managériale repose sur du sable.2. Changer ≠ Transformer — et confondre les deux coûte cher (16:57 – 20:03) "Changer" vient de cambiare (échanger) — on peut changer un process du jour au lendemain. "Transformer" vient de transformare (métamorphoser) — ça ne se décrète pas. Entre 60 et 80 % des projets de transformation échouent précisément parce qu'on fait du "transformisme" : du changement habillé en transformation. Pourquoi c'est important : Toutes les entreprises se réclament de la transformation. Presque aucune ne comprend ce que le mot signifie vraiment.3. Le problème n'est pas un problème — c'est une situation (21:16 – 23:05) Un problème, on peut en faire le tour et le résoudre (le dissoudre). Une situation, on est pris dedans — il n'y a pas de solution, juste des arrangements et des issues possibles. L'IA excelle à résoudre des problèmes. Elle ne dit rien sur les situations. Pourquoi c'est important : La quasi-totalité des défis réels en management sont des situations, pas des problèmes. Penser qu'une loi, un process ou une IA va "résoudre" ça est une illusion dangereuse.4. L'IA augmente les facultés, pas le jugement (33:32 – 46:47) Plus on a de facultés, plus on requiert du jugement pour les orienter. Or le jugement, ça se nourrit de culture, de temps, d'expérience — pas d'optimisation. La vraie question sur l'IA n'est pas technique : c'est de savoir quels métiers on a intérêt à lui confier, et lesquels nécessitent d'être "encastrés dans le contexte humain". Pourquoi c'est important : On se trompe de débat sur l'IA. Le vrai enjeu est philosophique et éducatif.5. Manager, c'est formuler des problèmes — pas les résoudre (49:07 – 54:25) Résoudre des problèmes, c'est le niveau inférieur de l'intelligence. Un vrai manager/leader formule de nouveaux problèmes, voit ce que les autres ne voient pas, et crée les conditions pour que les équipes fassent un travail de qualité. C'est ce qu'Ibrahima appelle le "travaillement" — travailler sur le travail. Pourquoi c'est important : Ça redéfinit radicalement ce qu'on attend d'un manager et explique pourquoi séparer "leadership" de "management" est une erreur intellectuelle majeure.5. QUESTIONS POSÉES DANS L'INTERVIEWQu'est-ce qu'on appelle le travail réel, et c'est quoi la réalité d'une certaine manière ? (00:24)Comment se fait-il qu'autant d'entreprises semblent déconnectées du réel — ou est-ce une vue de l'esprit ? (05:03)Est-ce qu'il ne manquerait pas aux dirigeants d'avoir vraiment "fait le job" sur le terrain — pas une journée d'exploration, mais un mois ou deux ? (08:02)Est-ce qu'il y a s

Antoine Bordas, entrepreneur, expert en Lean Management et Lean Tech.Quand on pense au Lean, on imagine souvent une version froide et brutale de l’optimisation : des process qui écrasent, des KPI, des chaînes de production huilées jusqu’à l’inhumain. Moi aussi, je pensais ça. Franchement, l’idée même de Lean m’évoquait l’inverse du care. Et c’est précisément là que commence cette conversation.Parce qu’Antoine est venu me dire : tu fais fausse route. Et il m’a expliqué, avec patience, avec passion, avec précision, que le Lean, le vrai, c’est tout sauf ça.C’est une stratégie radicale de respect. C’est une obsession du réel. C’est une école de pensée pour réapprendre à apprendre, ensemble. Et surtout : c’est un projet profondément humaniste, pensé pour durer.Dans cet épisode, nous parlons d’histoire — celle de Toyota, du Japon d’après-guerre, de Taichi Ono. Nous parlons de présent — d’IA, d’hôpital, de startups, de lignes de code et de collaborateurs désengagés. Et nous parlons d’avenir — de ce que pourrait être une entreprise robuste, résiliente, joyeuse même, si elle réapprenait à voir les problèmes non pas comme un échec, mais comme une opportunité collective d’évoluer.J’ai questionné Antoine sur tout : le mythe de la productivité, la réalité du travail dans les usines Lean, la différence entre performance et flicage, la place des émotions, le rôle du manager, le fantasme de l’IA qui remplace l’humain, et même la possibilité d’un football Lean (oui, on parle aussi de foot).On a parlé d’outils, bien sûr. De dojos, de Gemba, de management visuel, de Handon. Mais surtout, on a parlé de culture. De regard. D’intention. Parce qu’au fond, ce que défend Antoine, c’est une autre manière de voir les organisations. Non pas comme des machines à produire, mais comme des systèmes vivants, où chaque personne a le droit — et le devoir — d’apprendre, de grandir, et de contribuer à quelque chose de plus grand qu’elle.Un épisode qui m’a profondément nourri. Et qui, je l’espère, viendra bousculer quelques certitudes.Citations marquantes« Le Lean, c’est apprendre ensemble à résoudre des problèmes réels. »« Si tu n’as pas de problème, c’est que tu n’as plus rien à apprendre. »« On développe des personnes avant de développer des produits. »« L’IA ne remplacera jamais quelqu’un qui sait apprendre à apprendre. »« Une vraie boîte Lean, c’est une entreprise faite pour durer 100 ans. »Idées centrales discutées (Big Ideas)Le Lean, une stratégie humaniste mal comprise (≈01:22)Souvent perçu comme productiviste, le Lean repose au contraire sur le respect, la formation et l’amélioration continue.→ Important pour repenser la manière dont on envisage la performance.Résolution de problèmes : la compétence clé (≈17:41)Le cœur du Lean, c’est la capacité à voir les problèmes et à les résoudre ensemble, chaque jour.→ Utile pour recréer une culture de responsabilité partagée.Moins de pression, plus d’autonomie (≈18:21)Avec les bons outils (comme le système Andon), les employés ne subissent pas la pression : ils sont soutenus.→ Remet en cause le mythe du Lean oppressif.L’apprentissage au centre du travail (≈08:08)Chaque personne doit savoir ce qu’elle est en train d’apprendre. Sinon, elle est mal positionnée.→ Clé pour réengager les collaborateurs et construire la robustesse.L’IA peut détruire… ou renforcer l’humain (≈34:35)Antoine alerte sur l’IA qui dépossède les humains de leur pensée. Le Lean peut devenir un rempart.→ Nécessaire pour une intégration éthique et durable de l’IA.Questions posées dans l’interviewPourquoi le Lean fait-il si peur en France ?Quelle est la différence entre Lean Management et Lean Startup ?En quoi le Lean peut-il être une stratégie de care ?Comment le Lean transforme-t-il les relations au travail ?Quelle est la place réelle de la productivité dans le Lean ?Comment Toyota forme-t-elle ses collaborateurs différemment ?Peut-on faire du Lean dans un hôpital ou une startup ?L’IA peut-elle s’intégrer dans une culture Lean ?Quelles sont les erreurs les plus fréquentes quand on applique mal le Lean ?Par où commencer pour transformer une entreprise avec le Lean ?Références citées dans l’épisodeEntreprises & exemples :Toyota – modèle historique du Lean (≈01:58)Conto – analyse client hebdomadaire (≈08:48)Hôpital Sainte-Anne – Lean en milieu hospitalier (≈20:34)Aramis Auto – exemple industriel français (≈23:12)Veolia Eau France – transformation Lean à grande échelle (≈45:41)Kipik, Théus, FC Versailles – autres cas évoquésPersonnalités :Taichi Ono – inventeur du Toyota Production System (≈02:12)Michael Ballé & Freddy Ballé – sensei français du Lean (≈25:15)Aymeric Augustin – CTO chez Conto (≈30:19)Alexandre Mulliez – FC Versailles, vision Lean du football (≈35:17)Ouvrages / Concepts :L’Hôpital apprenant, Aline Sattler (≈21:35)Kaizen – amélioration continue (≈14:57)Sensei – coach Lean (≈25:00)Gemba – présence terrain des dirigeants (≈30:19)System Andon – alerte collaborative sur problème (≈18:21)Timestamps clés 00:00 Introdu

Jean-Noël Chaintreuil, est un expert du futur du travail mais c'est également un ami de longue date.Il est surtout l'auteur d'un livre "I.A. & R.H."Il est l'un des penseurs les plus affûtés que je connaisse sur les sujets d’organisation, de transformation et d’intelligence artificielle. Il vient de publier ce livre passionnant, que nous évoquons dans cet échange profond et nécessairement complice.Dans cet épisode, nous parlons de l’impact réel (et fantasmé) de l’intelligence artificielle sur le monde du travail. J’ai questionné Jean-Noël sur la manière dont l’IA peut, au-delà de la productivité, être un levier de care, d’inclusion et de développement humain. Nous abordons aussi le rôle crucial – et souvent manqué – des RH dans les grandes transformations, les biais cognitifs et systémiques liés à l’IA, et les nouvelles formes d’agentivité que cette technologie impose aux individus comme aux collectifs.Un échange dense, lucide, parfois critique, mais toujours tourné vers une vision plus juste et humaine de la technologie dans nos organisations.Citations marquantes« L’IA peut nous faire gagner du temps, mais à quoi le réinvestit-on ? »« On délègue son cerveau à l’IA au lieu de s’en servir comme sparring partner. »« Être un RH expansé, c’est créer un espace safe pour apprendre lentement. »« L’IA ne remplace pas un métier, elle redistribue les tâches. »« Le care dans l’entreprise, c’est aussi une affaire de feedback. »Idées centrales discutées1. L’IA comme levier de care→ Loin des clichés de productivité brute, Jean-Noël défend une vision humaniste de l’IA, utilisée pour libérer du temps de qualité au service du leadership, du feedback et de la cohésion.Pourquoi c’est important : Cela ouvre une voie pour revaloriser l’humain dans un monde technologique.→ ~01:00 à 03:302. Tâches vs. métiers : la grande confusion→ L’IA ne remplace pas des métiers entiers mais reconfigure les tâches. Penser en « compétences » plutôt qu’en « fonctions » devient clé.Pourquoi c’est important : Cela redéfinit le rôle des RH dans la gestion fine des parcours.→ ~07:003. Accélération vs. temps long→ Dans une culture de l’urgence, comment retrouver le temps de réfléchir, de former, de faire émerger du sens ?Pourquoi c’est important : Cela détermine la capacité de résilience et de transformation des individus et des collectifs.→ ~10:304. L’IA comme miroir des biais→ Utilisée sans garde-fous, l’IA amplifie les inégalités. Mais bien paramétrée, elle peut être un outil d’équité.Pourquoi c’est important : Les RH doivent se saisir de cette dimension éthique et structurante.→ ~05:00 à 06:005. RH : l’opportunité de ne pas rater la transformation IA→ Après avoir manqué le virage digital, les RH ont une nouvelle chance de redevenir stratégiques en incarnant une IA éthique et utile.Pourquoi c’est important : Le futur du travail se joue maintenant dans leur capacité à s’en emparer.→ ~26:00Questions posées dans l’interviewEn quoi l’IA transforme-t-elle profondément les RH ?Comment l’IA peut-elle devenir un outil de care ?Quelle est la différence entre tâches et métiers dans l’ère de l’IA ?Comment redonner du temps long aux organisations ?Est-ce qu’on devient les assistants de nos IA ?Quel est le rôle des RH face au shadow AI ?L’IA creuse-t-elle une fracture entre les sachants et les autres ?Comment créer de la cohésion humaine à l’ère des agents IA ?Quelle posture adopter face aux juniors qui se reposent trop sur l’IA ?L’IA peut-elle vraiment renforcer l’intelligence collective ?Références citées dans l’épisodePersonnalités & penseursDaniel Kahneman – Système 1 / Système 2 (pensée rapide / lente) – ~15:30Laetitia Vitaud – Conférence sur les compétences – ~08:30Samuel Durand – Documentaire sur les skills – ~08:30Seth Godin – Référence d’agent IA inspirant – ~37:20Outils / IAChatGPT, Gemini, Notebook LM – comparaison des usages – ~12:30Perplexity – mention des taux d’erreurs en croissance – ~17:00Vibe coding – IA utilisée par les experts métiers – ~24:00EntreprisesAmazon – programme massif de formation à l’IA – ~23:00Hôpitaux – usage de l’IA pour libérer les soignants – ~48:30Timestamps clés00:00 – IntroductionContexte, amitié, sujet du jour : IA et futur du travail.01:00 – L’IA, un outil de care ?Jean-Noël déconstruit les idées reçues et propose un usage plus humain.07:00 – Repenser tâches, compétences et métiersPourquoi il faut différencier tâches et métiers à l’ère de l’IA.10:30 – Trouver du sens dans un monde accéléréTemps long, IA, éducation, et responsabilités partagées.26:00 – Les RH face à leur destinL’IA : dernière chance pour les RH de redevenir stratégiques ?37:00 – Risque de polarisation entre sachants et non-sachantsComment éviter la fracture entre ceux qui comprennent l’IA… et les autres ?48:00 – Peut-on utiliser l’IA pour le care dans l’entreprise ?Exemples rares mais inspirants, notamment dans la santé.Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Emmanuelle Duez, entrepreneure et fondatrice du Boson Project, vient de publier un livre essentiel : "Où sont passés nos rêves d’émancipation par le travail ?"Dans cet épisode, j’ai le grand plaisir de recevoir une personne que je connais bien et que j’apprécie profondément : Emmanuelle. Sa parole est vive, son regard est aiguisé, et sa vision du travail, à la fois lucide et profondément humaine.Depuis 15 ans, Emmanuelle fait du travail… son travail. Elle le scrute, le décortique, le questionne au sein des entreprises, auprès des dirigeants, des conseils d’administration, mais aussi en lien avec les jeunes générations. Et dans cet échange, nous sommes allés loin. Très loin.J’ai voulu comprendre avec elle ce qu’il restait de la promesse émancipatrice du travail. Pourquoi cette promesse s’est-elle effritée ? Quel rôle la pandémie a-t-elle joué dans cette transformation silencieuse mais massive ? Pourquoi aujourd’hui, de plus en plus de jeunes entrent dans le monde professionnel déjà désabusés ?Nous avons aussi parlé d’engagement, de collectif, de la place du management, de fiscalité, de désindustrialisation, et même de spiritualité dans les collectifs de travail.Cet échange est un wake-up call. Un appel à remettre du sens, de la joie, du lien, là où trop souvent, il ne reste plus qu’un vide. Emmanuelle propose de redonner au travail sa juste place : celle d’un chemin d’émancipation, certes exigeant, mais profondément vivant.5 citations marquantes« Il n’y a pas de vie heureuse sans travail heureux. »« Le travail peut redevenir un langage commun pour refaire société. »« Le désengagement coûte 14 840 € par an et par salarié. »« Le collectif n’est pas un moyen, c’est une fin en soi. »« L’éthique, c’est l’esthétique du dedans. »10 questions structurées posées dans l’interviewEst-ce que la valeur travail existe encore ?Pourquoi le travail a-t-il perdu sa place centrale dans nos vies ?Que reste-t-il de la promesse d’émancipation par le travail ?Comment expliquer le désamour des jeunes générations pour le travail ?Le travail est-il devenu économiquement vain ?Quel rôle la pandémie a-t-elle joué dans la transformation du travail ?En quoi la désindustrialisation a-t-elle contribué à la crise du sens ?Comment réengager les collectifs dans l’entreprise ?Que faire face à la fragmentation du réel dans les entreprises ?Quelles pistes pour transformer culturellement une organisation ?Timestamps clés pour YouTube00:00 – Introduction et présentation d’Emmanuelle Duez01:00 – La valeur travail existe-t-elle encore ?03:00 – Le travail comme langage commun pour refaire société08:00 – L’équation économique du travail est cassée12:00 – Le désengagement : un coût invisible mais énorme18:00 – La désindustrialisation et ses impacts profonds24:00 – L’effondrement du collectif depuis la pandémie31:00 – Le rôle essentiel du management dans l’engagement41:00 – La fragmentation du réel dans les entreprises53:00 – Construire des organisations antifragiles demainHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Adrien Couret est le Directeur général d’Aéma Groupe, un des plus grands groupes mutualistes français, rassemblant la Macif, AÉSIO mutuelle, Abeille Assurances et Ofi Invest. Il est aussi l’auteur du livre "Tous sociétaires ! L'entreprise mutualiste, un modèle pour la société du XXIe siècle". Ensemble, ces marques protègent + de 12 millions de Français et emploient 20 000 salariés à travers le pays. Dans cet épisode, nous avons plongé dans une discussion à la fois lucide et engagée sur le rôle profondément transformateur que peut jouer une mutuelle dans un monde confronté à des défis écologiques, économiques et sociaux sans précédent.J’ai interrogé Adrien sur ce qu’il considère comme un tournant décisif pour le monde de l’assurance : un moment où la nécessité de protection grandit, mais où les risques explosent. Son analyse est fine : l’assurance n’est pas seulement un produit financier, c’est une réponse sociale face à des enjeux existentiels comme le dérèglement climatique, la crise de la soutenabilité économique et les fractures territoriales.Nous avons parlé de pédagogie, d’observation fine des territoires, d’inondations, de sécheresses, d’urbanisme, et de la nécessité de penser le long terme, même quand tout pousse à l’instantanéité. J’ai aussi voulu comprendre en profondeur ce que cela change d’être un groupe mutualiste, comment Aéma Groupe accompagne les assurés face aux transformations du monde, en quoi la gouvernance par les assurés influence les choix stratégiques. Et surtout, comment un groupe comme celui-ci peut – et doit – financer des solutions d’avenir : agriculture régénératrice, adaptation du bâti, finance à impact...Cet épisode m’a profondément touché par la sincérité d’Adrien, sa vision engagée mais lucide, et sa volonté de faire bouger les lignes de l’intérieur, en assumant le rôle de l’assureur comme acteur politique et écologique. Un échange essentiel pour celles et ceux qui croient que l’entreprise peut être un levier du bien commun.5 Citations marquantes« L’assurance n’est pas un produit, c’est une réponse sociale aux vulnérabilités. »« Le mutualisme, c’est refuser l’extractivisme économique. »« Il n’y a pas de choix écologiques, l’écologie est déjà là, c’est le monde autour de nous. »« On ne peut pas faire bouger les choses si on ne reste pas dans le système. »« La chaleur, l’eau, l’argile… les gens ne réalisent pas que cela va déterminer la valeur de leur logement. »10 questions structurées poséesPeux-tu présenter Aéma Groupe en quelques chiffres ?Pourquoi dis-tu que le monde de l’assurance est à un tournant ?Comment concilier court terme et enjeux de long terme dans l’assurance ?Quel rôle joue Aéma Groupe dans la pédagogie climatique ?Comment accompagnez-vous les assurés face aux zones devenues inassurables ?Est-ce que les mutuelles peuvent financer les filières de transition écologique ?Quel est le rôle d’Ofi Invest dans cette finance responsable ?Comment prenez-vous soin de vos collaborateurs en interne ?Le modèle mutualiste peut-il inspirer d’autres secteurs ?C’est quoi, pour toi, un vrai leader ?Timestamps YouTube optimisés00:00 Introduction et présentation d’Aéma Groupe01:10 Pourquoi l’assurance est à un tournant04:30 Contradictions des citoyens face à l’écologie07:50 Le rôle des assureurs dans la pédagogie climatique13:30 Prévention, territoires et politique en 202721:00 Finance responsable : agriculture, océans, bâtiment28:00 Aéma Groupe face à Total : engagement ou contradiction ?33:00 Le modèle mutualiste expliqué en profondeur41:00 La gouvernance par les sociétaires chez Aéma Groupe45:00 Prendre soin des collaborateurs52:00 Vision du leadership selon Adrien CouretHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Christian Petit est un dirigeant hors norme. Ancien CEO de Romande Énergie, il a commencé sa carrière... dans les centres d’appel. Une expérience fondatrice qui a façonné toute sa vision du leadership, de l’entreprise et de la relation client.Dans cet épisode, nous parlons de care, de l'importance de remettre l'humain au cœur des organisations et de ce que cela change profondément dans la culture d’une entreprise. J’ai questionné Christian sur son parcours, sur ce qui l’a poussé à toujours défendre la dignité de chaque collaborateur, en particulier dans les métiers souvent invisibilisés comme le service client.Il partage des histoires bouleversantes et inspirantes sur des collaborateurs qui, parce qu’ils se sentaient reconnus, ont fait preuve d’une humanité incroyable. Un CD gravé pour conserver la voix d’un mari disparu, des courses faites pour une vieille dame par une téléconseillère... Ce sont ces gestes simples, mais puissants, qui font toute la différence.Nous avons aussi parlé de la tension entre performance et humanité, de la difficulté à incarner une transformation culturelle en tant que CEO, et de l’importance de vivre des expériences de terrain. Car selon Christian, c’est en allant au contact que naît la vision.Un épisode profond, rempli de sagesse, d’humilité et d’humanité. À écouter absolument si vous vous demandez ce qu’est vraiment un leader en 2025.5 citations marquantes« Le care, c’est un monstre avec des grandes oreilles mais pas de bouche. »« Si tu vas vite avec les hommes, ils seront lents. Si tu vas lentement avec les hommes, ils iront vite. »« Le chiffre est une conséquence. Pas une finalité. »« L’économie, c’est un lieu d’humanité. »« Tous les dysfonctionnements de l’entreprise finissent par arriver au service client. »10 questions structurées En quoi ton expérience de service client a-t-elle influencé ton style de leadership ?Pourquoi les entreprises ont-elles tant de mal à valoriser leurs clients existants ?Comment as-tu mis en place une culture du care dans tes entreprises ?Quelles initiatives as-tu mises en place pour valoriser les centres d’appel ?Comment donner du sens et de la liberté aux agents pour qu’ils incarnent le care ?Dans une logique de performance, comment réintroduire de l’humanité ?Comment passes-tu de clients perçus comme des numéros à des personnes singulières ?Quelles valeurs personnelles ont nourri ton approche du leadership ?Comment transformer une culture d’entreprise vers plus de care ?Comment gères-tu les résistances internes à ce type de transformation ?Timestamps 00:13 – Introduction de Christian Petit, son parcours atypique03:06 – Pourquoi les entreprises délaissent leurs clients existants06:46 – Donner une voix aux agents des centres d’appel08:24 – Histoire touchante d’une agente allant aider une cliente âgée14:59 – Comment réhumaniser le client dans les grandes entreprises21:04 – Le Comex à l’écoute directe des clients27:19 – L’influence des valeurs personnelles et du scoutisme33:03 – L’ancrage d’un changement culturel dans les routines39:36 – Sa définition du leadership49:26 – Le meilleur conseil de leadership reçu50:29 – La culture de l’erreur : oser échouer pour apprendreHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Frédéric Raillard est le cofondateur de l’agence créative internationale Fred & Farid, présente à Paris, Shanghai, Los Angeles et New York. Entrepreneur nomade et fin observateur des mutations culturelles, il a traversé plusieurs continents pour construire un modèle d’agence unique, adapté aux nouveaux enjeux du monde contemporain.Comme je viens du marketing et du monde des agences, je connais Fred depuis quasi les débuts de l'agence.Ce n'est donc pas une découverte entre nous.Je sors un peu des épisodes sur le "care" dans cet épisode pour me concentrer sur d'autres sujets : l'international, le monde des agences et l'impact de l'I.A..Dans cet épisode, nous parlons de son parcours entrepreneurial, de ses expériences en Chine et aux États-Unis, mais surtout, de sa réflexion profonde sur l’intelligence artificielle et son impact sur les métiers créatifs.J’ai questionné Frédéric sur les différences culturelles entre la Chine, les États-Unis et l’Europe, son modèle d’agence « accordéon », sa gestion des équipes en mode freelance, mais aussi sur sa vision de l’IA, entre enthousiasme technologique et crainte existentielle.Avec une lucidité rare, il évoque les transformations de nos sociétés face à l’IA, la place du créatif dans ce nouveau monde, et la nécessité d’une IA « artisanale » pour préserver nos qualités humaines.Un échange dense et terriblement actuel.5 citations marquantes« L’IA, ce n’est pas une révolution, c’est un changement de civilisation. »« Intelligence is free. Et ça, c’est vertigineux. »« On est passé d’un monde Atlantic Time à un monde Pacific Time. »« La Chine est un peuple de pivoteurs, les champions du test and learn. »« On a fait la promotion des humains-machines, maintenant les vraies machines arrivent. »10 questions structurées posées dans l’interviewPeux-tu nous donner des chiffres sur Fred & Farid ?Comment fonctionnent les agences en Chine par rapport à la France ou aux États-Unis ?Quelle est ta lecture de la culture chinoise dans le business ?Qu’as-tu appris des modèles américains ?Comment s’est passée ta découverte de l’intelligence artificielle ?Quelle est ta vision actuelle de l’IA dans le monde créatif ?Quels sont les risques pour les cols blancs face à l’IA ?Comment l’agence s’adapte-t-elle à cette révolution ?Quelle est la différence entre l’approche chinoise et américaine face à la tech ?Que signifie pour toi une « IA artisanale » ?Récapitulatif des timestamps clés00:00 – Introduction et présentation de Frédéric Raillard01:30 – Chiffres clés et modèle économique de Fred & Farid03:40 – Travail et différences culturelles en Chine08:00 – Vitesse d’exécution en Chine vs. US13:00 – Transition vers les États-Unis et culture américaine du business23:50 – Découverte de l’IA et choc personnel30:00 – Création de AI Imagination et nouvelle dynamique d’agence38:40 – Impact de l’IA sur les entreprises et les cols blancs44:30 – L’humanoïde et le futur des métiers matériels48:00 – Vers une IA plus humaine, artisanaleHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Nicolas d’Hueppe, entrepreneur au parcours fulgurant, ancien CEO de la plateforme de streaming Alchimie, a vu sa vie basculer brutalement le 9 mai 2021. Ce jour-là, en pleine sortie de vélo dans la vallée de Chevreuse, son cœur s’arrête. Pas une petite défaillance. Un arrêt cardiaque de 53 minutes. Il me raconte, avec une lucidité rare, comment il a été sauvé in extremis par un médecin et deux gendarmes, comment il a frôlé la mort à plusieurs reprises ensuite, et comment cette expérience limite a redéfini chaque aspect de sa vie.Dans cet épisode, j’ai eu l’immense honneur de recueillir le témoignage de Nicolas, avec qui j’ai partagé une discussion d’une intensité émotionnelle rare. Nous avons parlé de performance, de surmenage, de signaux faibles qu’on ignore, de cette culture du "toujours plus" qui pousse tant d’entre nous à l’épuisement physique et mental. Mais surtout, nous avons parlé d’amour. De l’amour de sa femme, pilier inébranlable pendant les tempêtes. Du rôle invisible mais fondamental des aidants, souvent oubliés dans les récits de résilience. Et de cet autre amour : l’amour de soi, qu’il faut parfois réapprendre à cultiver après un traumatisme.Nicolas raconte comment il a dû réapprendre à marcher, parler, vivre, puis faire face à une dépression qu’il ne voulait pas voir. Il évoque son refus d’accepter ses séquelles neurologiques, ses rechutes physiques, son accident à vélo après le coma, puis une nouvelle chute au ski. Et surtout, ce moment de bascule, dans un centre de soins, où un test cognitif raté vient mettre un chiffre sur une réalité brutale : il ne sera plus jamais comme avant.Mais cet épisode est bien plus qu’un récit de chute. C’est une exploration de ce que signifie renaître. Nicolas nous invite à réfléchir à la notion de performance juste, à ce que l’on poursuit réellement derrière la croissance, les levées de fonds, les introductions en bourse. Il nous pousse à nous interroger sur notre identité, sur ce qui nous fait courir, sur le sens que l’on donne à nos vies.Avec une humilité touchante, il partage son chemin de transformation intérieure. Il n’est pas là pour vendre un miracle ou une méthode clé en main. Il témoigne. Il ouvre les cœurs, comme il le dit si bien. Et je peux vous assurer que le mien l’a été.Dans cet épisode, nous avons parlé :D'arrêt cardiaque, de survie et de comaDe deuil de soi et de reconstruction personnelleDe l’impact des traumas sur les proches, et du rôle des aidantsDe la fausse performance et de la véritable robustesseDu cœur comme boussole dans le monde du leadershipUn épisode bouleversant, essentiel, qui marquera profondément tous ceux qui cherchent à vivre une vie alignée, juste, et pleine de sens. 5 citations marquantes"J’ai dû faire le deuil de moi-même.""Tu ne te reconstruis en tant que mari qu’à travers les yeux de ta femme.""J’étais devenu un expert du déni.""La performance juste, c’est celle qui inclut le cœur.""Je préfère mille fois ma vie d’aujourd’hui à celle d’avant, même si j’ai tout perdu."10 questions structurées poséesPeux-tu nous présenter Alchimie et ce que tu y faisais ?Que s’est-il passé exactement le jour de ton arrêt cardiaque ?Comment t’es-tu reconstruit après cette épreuve ?Quel rôle ta femme a-t-elle joué dans ton parcours de guérison ?Comment as-tu vécu le deuil de ton ancienne vie ?Qu’as-tu appris sur la performance et ses limites ?Quels signaux faibles avais-tu ignorés ?Comment accompagner des dirigeants en quête de sens ?En quoi la robustesse diffère-t-elle de la performance ?Qu’est-ce que prendre soin de soi, vraiment ?Timestamps clés optimisés pour YouTube00:00 - Introduction de l’épisode et présentation de Nicolas01:20 - Alchimie : une vision en avance sur son temps04:00 - Le jour où tout bascule : arrêt cardiaque en pleine sortie vélo06:00 - Réanimation, coma, séquelles neurologiques07:45 - Dépression et prise de conscience de ses limites09:15 - La deuxième chute : accident de vélo et poignets cassés14:30 - Le rôle essentiel de sa femme, l’aidante silencieuse18:35 - La redéfinition de la performance21:54 - L’expérience de la finitude26:00 - Accompagner les entrepreneurs vers une performance juste31:14 - Signaux faibles, stress invisible et médecine préventive36:54 - Trouver l’équilibre entre cœur et cerveau39:53 - Ouvrir les cœurs : une nouvelle mission de vieHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Thomas Brezard est Directeur de l’Impact chez Norsys et coprésident de B Lab France, l'association qui porte le mouvement B Corp dans l'Hexagone.J’ai eu un vrai plaisir à échanger avec Thomas, pour plusieurs raisons : son engagement sincère, son humilité désarmante, mais aussi parce qu’il incarne parfaitement le type de leadership que je souhaite mettre en lumière dans ce podcast. Le genre de leader qui n’a pas attendu que le mot « impact » devienne à la mode pour faire de son entreprise un levier de transformation sociétale.Dans cet épisode, nous parlons de l’entreprise Norsys, créée il y a 30 ans par son père, avec une vocation claire : allier performance économique, sociale et environnementale. Dès les années 2000, Norsys mettait en place des pratiques de discrimination positive, puis le CV anonyme, et travaillait sur le concept de performance globale bien avant que cela ne devienne un enjeu mainstream.J’ai questionné Thomas sur le modèle de la perma-entreprise, inspiré de la permaculture, que Norsys a mis en œuvre pour réinventer sa stratégie à long terme. Un modèle centré sur trois piliers : prendre soin des humains, prendre soin de la planète, et se fixer des limites.Nous avons aussi abordé des sujets complexes : la tension entre performance économique et éthique, les renoncements business assumés par l’entreprise, la gouvernance partagée jusqu’à créer un siège pour « la nature » au conseil d’administration (!), mais aussi les erreurs faites, les arbitrages nécessaires, et la place de l’IA dans une entreprise responsable.C’est une conversation qui vous donnera, je l’espère, des clés concrètes si vous êtes dirigeant(e), ou tout simplement si vous aspirez à une autre façon de faire du business. Un modèle plus harmonieux, plus durable, mais aussi profondément humain.5 citations marquantes« Créer de la valeur en fixant des limites, c’est peut-être le principe qui bouscule le plus le monde économique. »« On peut être performant économiquement tout en étant fidèle à ses valeurs. »« L’éthique, ce n’est pas un sujet annexe chez nous : c’est un avantage concurrentiel. »« Notre conseil éthique peut aller jusqu’à exercer un droit de veto. Même sur des projets à forte croissance. »« La performance sociale, c’est aussi 8 % de turnover contre 25 % dans notre secteur. »10 questions structurées posées dans l’interviewPeux-tu nous présenter ce qu’est Norsys ?Quelle est la taille de votre entreprise aujourd’hui ?Qu’appelez-vous « performance globale » ?Pourquoi le monde de l’entreprise a-t-il si peu bougé malgré l’urgence ?Quels renoncements avez-vous faits pour rester alignés ?C’est quoi, concrètement, le modèle de la perma-entreprise ?Par où une entreprise peut-elle commencer si elle veut suivre ce chemin ?Comment partagez-vous la valeur et le pouvoir chez Norsys ?Quel est votre positionnement vis-à-vis de l’IA ?Quelles sont les erreurs que vous avez commises dans la mise en place de votre stratégie ?Timestamps clés pour YouTube (format clair)00:01 — Introduction : le leadership du XXIe siècle01:42 — Présentation de Norsys par Thomas Brezard04:08 — La performance globale : origine et sens10:33 — L’impératif réglementaire pour généraliser les bonnes pratiques17:55 — Les renoncements business de Norsys : des cas concrets23:27 — Qu’est-ce que le modèle de la perma-entreprise ?30:00 — La coopération comme levier stratégique36:42 — Gouvernance partagée et siège pour « la nature »41:22 — Contribution carbone : approche locale et rapide54:06 — Intelligence artificielle : opportunité et éthique51:58 — Mesurer l’éthique comme compétence cléHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Valérie Duez-Ruff est avocate et coach, autrice du livre "Quitter son job et négocier son départ". Elle accompagne depuis plusieurs années des cadres et dirigeants dans leur réflexion autour de leur place dans l’entreprise, de leur alignement, et des stratégies de départ possibles. Un épisode un peu différent de ce dont je traite sur Vlan! Leadership habituellement mais en même temps un sujet qui nous touche tous et toutes de manière régulière sauf si, comme moi, vous êtes indépendant. Dans cet épisode, nous parlons de ces moments où l’on sent que le travail ne fait plus sens, de la peur de partir, de ce que Valérie appelle les mals jobs – ces postes qui ne sont pas fondamentalement toxiques mais qui ne nous nourrissent plus. J’ai questionné Valérie sur la manière de repérer ces signaux faibles que notre corps nous envoie, sur l’importance d’être à l’écoute de soi, mais aussi sur les moyens concrets de quitter une entreprise de manière sereine, sans brûler les ponts. Ce que j’ai aimé dans notre échange, c’est que Valérie ne se contente pas d’un discours théorique : elle partage des stratégies précises, des cas concrets, tout en incarnant une posture profondément humaine, loin du pur juridique. Elle parle avec beaucoup de justesse des injonctions culturelles ("partir, c’est fuir", "il faut souffrir pour réussir") et nous invite à déconstruire ces croyances pour bâtir un parcours professionnel qui nous ressemble. Nous avons également discuté de la place de l’IA dans les transformations actuelles du travail, des limites du CDI aujourd’hui, et de la manière dont l’on peut redessiner son job sans forcément démissionner. Un épisode riche, subtil, et profondément ancré dans les réalités humaines de la vie professionnelle. 5 citations marquantes « Partir, ce n’est pas fuir. C’est redevenir acteur de sa carrière. » « Un mal job, c’est un poste qui ne te fait plus grandir, même s’il t’a convenu un jour. » « Dans la négociation, plus tu es doux dans l’approche, plus tu peux être exigeant dans les conditions. » « Le burn-out, ce n’est pas être occupé. C’est être au bout, vidé, incapable de fonctionner. » « Si tu n’es pas gentil naturellement, sois-le par stratégie. » 10 questions posées dans l’interview Pourquoi as-tu écrit ce livre ? Qu’est-ce qui empêche les gens de quitter leur job ? C’est quoi un mal job ? Comment repérer les signes qu’on doit partir ? Comment dépasser la peur de quitter son emploi ? Que répondre à ceux qui disent que partir, c’est fuir ? Comment négocier un départ sans tout casser ? Quelle est la bonne posture à adopter dans une rupture professionnelle ? Quels sont les signaux physiques du burn-out ? Que penser du CDI aujourd’hui : refuge ou illusion ? Timestamps clés 00:00 – Introduction et présentation de Valérie Duez-Ruff 01:30 – Pourquoi il est si difficile de quitter son travail 02:45 – Le concept de mal job 04:30 – Les signaux du corps à ne pas ignorer 06:15 – Partir en position de force : comment faire ? 10:20 – Burn-out, surcharge mentale, signaux d’alerte 14:00 – Le rôle de l’IA dans les mutations du travail 17:00 – Pourquoi le CDI reste une valeur refuge 20:00 – Les clés d’une négociation réussie 30:00 – Redéfinir ses priorités et préserver son image 40:00 – Neurodiversité, soft skills, avenir du travailHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Jonathan Salmona est le co-fondateur de Shodo, une entreprise de services numériques (ESN) atypique, construite sur des valeurs de transparence, de redistribution et de soin — du vrai CARE appliqué à l’univers ultra concurrentiel du conseil tech.Je trouve toujours intéressant de rencontrer des personnes du monde de la tech et des start-up qui envisagent les choses de manière différente. Cela montre aussi, je crois, que tout le monde peut s'y mettre.Dans cet épisode, j’ai eu le plaisir d’explorer avec lui la manière dont il a littéralement retourné la table d’un système classique, souvent cynique, qui maximise la marge au détriment des humains. On a discuté d’un modèle de redistribution des bénéfices ultra-transparent, où les collaborateurs récupèrent la marge au-delà d’un seuil fixé. On a aussi parlé de santé mentale, d’équilibre de vie, de parentalité, de congés menstruels, de gouvernance partagée… bref, d’un univers RH à contre-courant.J’ai questionné Jonathan sur ses choix, ses désaccords avec son associé, les erreurs commises, la manière dont il prend soin de lui, et sa vision du futur avec l’IA. Il y a chez lui une lucidité rare, presque radicale, mais jamais dogmatique. Ce qui frappe, c’est qu’il ne fait pas tout cela "par gentillesse", mais parce qu’il a compris que c’est le seul chemin vers une performance durable. Un épisode essentiel pour repenser le travail, la croissance et les humains dans nos entreprises.5 citations marquantes« La croissance doit être au service des gens pour retrouver de la performance. »« Le vrai facteur X dans notre métier, c’est le cash. »« Quand tu redistribues, tu fidélises — et ça, c’est de la robustesse. »« Le meilleur code, c’est pas de code. »« Le désaccord, c’est pas du conflit — c’est la capacité à te resynchroniser. »10 questions structurées posées Pourquoi as-tu décidé de créer une ESN centrée sur le CARE ?Quels chiffres peux-tu partager sur Shodo aujourd’hui ?Pourquoi les ESN traditionnelles ne misent-elles pas sur la fidélisation ?Comment fonctionnent vos mécanismes de redistribution ?Comment recrutez-vous sans recruteur ?Comment accompagnez-vous la santé mentale des collaborateurs ?Quelle place donnez-vous à l’intelligence collective chez Shodo ?Comment prends-tu soin de toi en tant que dirigeant ?Comment abordes-tu l’impact de l’IA sur les métiers du développement ?Quelle est votre vision de la gouvernance et du droit à l’erreur ?Timestamps pour YouTube (version texte)00:00 – Introduction de l’épisode01:00 – Pourquoi une ESN centrée sur l’humain ?03:30 – Les chiffres clés de Shodo06:00 – Turnover : pourquoi si peu chez Shodo ?10:30 – Le modèle économique redistributif13:30 – Recruter sans recruteur : la méthode Shodo16:00 – Congés, formation, santé mentale : un modèle complet21:00 – Prendre soin de soi quand on est dirigeant25:00 – L’IA dans les ESN : menace ou opportunité ?30:00 – Le vrai enjeu : fidéliser les talents36:00 – La culture du désaccord et du droit à l’erreur42:00 – Gouvernance partagée et transparence salariale47:00 – Le futur de Shodo : croissance et internationalisation50:00 – Conclusion et réflexions finalesHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Pascal Demurger est Directeur Général de la Maïf depuis 2009. Dans cet épisode, j’ai eu la chance de m’entretenir avec l’un des dirigeants français les plus lucides et cohérents de sa génération. Pascal a publié récemment un rapport pour la Fondation Jean Jaurès intitulé « L’urgence du temps long », et c’est précisément autour de cette tension entre urgence écologique et temporalité économique que notre échange s’est articulé.Ce que j’ai voulu comprendre, au-delà des concepts, c’est comment on passe à l’action. Comment on transforme une entreprise de l’intérieur, non pas en saupoudrant de la RSE ou en se donnant bonne conscience par des actions périphériques, mais en plaçant l’impact social et environnemental au cœur même du modèle économique.Avec Pascal, nous avons parlé sans détour de greenwashing, de triple comptabilité, du rôle crucial des entreprises dans une période que le sociologue Edgar Morin qualifie de “polycrise”, et des freins très concrets que rencontrent les dirigeants : pression des actionnaires, inertie interne, absence de cadre réglementaire adapté…Mais cet épisode est aussi profondément humain. Pascal partage avec sincérité ce qui l’a transformé : ses enfants, d’abord, qui l’ont mis face à ses responsabilités ; puis une prise de conscience irréversible des limites planétaires. Il nous parle de sa vision du pouvoir, de la nécessité de redonner du sens au travail, de l’importance de la cohérence, et surtout, de comment on embarque collectivement une entreprise de 9000 personnes dans un projet profondément éthique.Ce que j’ai trouvé particulièrement inspirant, c’est que Pascal ne parle jamais de sacrifice. Pour lui, l’engagement n’est pas incompatible avec la performance – au contraire, il en est le levier le plus puissant. Et il en donne la preuve avec l’exemple concret de la Maïf, entreprise à mission, qui a su lier exigence sociale, confiance, et rentabilité sur le long terme.Si vous êtes dirigeant·e, manager, salarié·e, ou simplement citoyen·ne concerné·e par les enjeux actuels, cet épisode est un appel à l’action. Il ne s’agit plus de faire mieux à la marge, mais de penser autrement. De redonner un cap éthique à l’économie. Et surtout, de croire qu’un autre modèle est non seulement possible, mais nécessaire.5 citations marquantes« L’urgence aujourd’hui, c’est le temps long. »« L’engagement de l’entreprise peut nourrir sa performance. »« On ne s’épanouit pas dans l’accumulation, mais dans la contribution. »« La moindre incohérence détruit la dynamique culturelle. »« Il faut que l’épanouissement du salarié devienne la priorité du manager. »4. 10 questions structurées posées dans l’interviewC’est quoi, “l’urgence du temps long” ?Quel est selon vous le rôle des entreprises face aux polycrises ?Que doivent concrètement faire les entreprises aujourd’hui ?Quel est votre avis sur la compensation carbone ?Qu’est-ce qui vous a personnellement poussé à cette transformation ?Comment concilier pression financière et engagement sociétal ?Que signifie la triple comptabilité et quel est votre retour d’expérience ?Comment embarquer les collaborateurs dans cette dynamique ?Quel est votre rapport au pouvoir aujourd’hui ?Par où commencer quand on veut enclencher un changement culturel en entreprise ?5. Timestamps clés pour YouTube00:00 – Introduction de Pascal Demurger00:34 – L’urgence du temps long, un concept clé02:00 – Le rôle des entreprises dans les crises actuelles09:00 – Au-delà du greenwashing : transformer l’activité en profondeur13:40 – Le déclic personnel de Pascal : ses enfants, ses lectures18:00 – L’exemple de la Maïf pendant le Covid20:00 – Explication de la triple comptabilité29:40 – Le pouvoir vu comme contribution, pas comme possession32:40 – Motivation et reconnaissance en entreprise45:00 – L’équilibre entre horizontalité et verticalité47:25 – La transparence, fondement de la confiance48:30 – Le premier pas pour initier le changement culturelHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Jean-François Vitoux, Directeur général d’Arpavie, est mon invité dans cet épisode de VLAN Leadership. Avec lui, j’ai eu une conversation passionnante, profonde et sans faux-semblants sur un sujet qui nous touche tous : le vieillissement et les maisons de retraite.En tant que dirigeant d’une des trois grandes associations françaises du secteur des maisons de retraite, Jean-François pilote une structure qui accueille près de 9 000 personnes âgées et emploie environ 5 000 collaborateurs. Autant dire qu’il est au cœur d’un système aussi sensible que stratégique.Dans cet épisode, nous avons exploré les grandes transformations et crises qui ont percuté le secteur ces dernières années : la pandémie de Covid-19, bien sûr, dont l’impact a été dévastateur dans les EHPAD, mais aussi la crise de confiance provoquée par le scandale Orpea, sans oublier les effets de l’inflation et les tensions sur le recrutement. Mais surtout la crise démographique qui est déjà là.J’ai voulu comprendre, au-delà des chiffres et des politiques publiques, ce que cela signifie humainement et managérialement d’être à la tête d’une organisation comme Arpavie dans un tel contexte.Jean-François ne pratique pas la langue de bois. Il parle vrai. Il explique avec clarté pourquoi il faut en finir avec les discours trompeurs sur le « bien vieillir », pourquoi l’EHPAD est un lieu « subi » mais nécessaire, et pourquoi il faut replacer le care – le soin, l’attention, la dignité – au centre du débat. Il partage aussi sa vision d’un leadership basé sur la confiance, sur l’exemplarité, sur la reconnaissance du travail des soignants, souvent modestes et invisibles, qui portent sur leurs épaules la fragilité de toute une génération.Nous avons aussi abordé la bombe à retardement que constitue la transition démographique : vieillissement massif de la population, pénurie de main-d’œuvre, sous-financement chronique... Le constat est alarmant, mais Jean-François propose des pistes concrètes. Il appelle à plus de frugalité, à une réinvention des modèles, à la création de dispositifs d’accompagnement plus souples, plus légers, plus humains. Il évoque même la possibilité d’impliquer davantage les personnes âgées dans la vie collective, pour leur redonner un rôle actif dans la société.Cet échange m’a profondément marqué. Parce qu’il nous confronte à une réalité qu’on préfère souvent ignorer. Parce qu’il interroge nos choix collectifs. Et surtout, parce qu’il nous rappelle qu’au cœur de cette « industrie du grand âge », il y a des femmes, des hommes, des familles, et des vies qu’on accompagne jusqu’à leur terme.Un épisode qui nous oblige à penser autrement le leadership, le soin, et notre rapport au temps qui passe.5 citations marquantes« Le premier élément du care, c’est de ne pas mentir aux gens. »« On ne gère pas une crise comme le Covid, on l’endure. »« L’EHPAD est un lieu subi, ce qui n’enlève rien à sa mission indispensable. »« Ce n’est pas la financiarisation qui est un problème, c’est son excès. »« Dans ce métier, on produit aussi de la valeur sociétale. »10 questions structurées posées dans l’interviewC’est quoi Arpavie ?Quels sont les principaux défis des maisons de retraite aujourd’hui ?Comment avez-vous géré l’impact du Covid dans vos établissements ?Quelle a été l’incidence du scandale Orpea sur Arpavie ?Comment restaurer la confiance avec les familles, les soignants, les autorités ?La financiarisation dans ce secteur est-elle évitable ?Quelle est la place du "care" dans votre leadership ?Comment soutenez-vous vos 5 000 collaborateurs au quotidien ?Comment anticipez-vous l’impact de la transition démographique ?Le modèle des EHPAD doit-il être repensé vers plus de services et de souplesse ?Timestamps clés 00:13 – Présentation de Jean-François Vitoux et d’Arpavie01:09 – Les trois grandes crises du secteur (Covid, Orpea, inflation)03:15 – Diriger dans la tempête : le rôle du CEO06:43 – Le traumatisme du personnel soignant post-Covid13:27 – Recréer la confiance dans un secteur en défiance17:33 – La financiarisation et ses dérives25:16 – La vérité sur le "bien vieillir"36:25 – Vieillissement, chiffres et projections démographiques44:11 – Nécessité de réinventer les modèles d’accompagnement51:23 – Vers un accompagnement plus souple et servicielHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Florent Ménégaux est le CEO de Michelin, une entreprise emblématique du CAC 40 qui emploie plus de 130 000 personnes dans 175 pays. J'étais intéressé de mieux comprendre la culture d'un groupe aussi large et qui reste, en France, le plus engagé dans le "care".C'est nécessairement une question de leadership donc j'ai voulu comprendre qui était l'homme à la tête de cette entreprise avec ses convictions mais aussi ses oeillères parfois.Car derrière le titre, il y a un homme profondément humain, introspectif, engagé — et c’est cet homme que j’ai eu la chance d’interviewer dans cet épisode.Dans notre échange, nous avons parlé de leadership bien sûr, mais pas n’importe lequel : un leadership conscient, humain, non-pyramidal. Un leadership du XXIe siècle. Florent défend une vision qu’il incarne avec conviction : celle d’un dirigeant qui ne cherche pas à tout contrôler, mais qui s’attache à créer un environnement où chacun peut prendre ses responsabilités, être acteur, et surtout, se développer.Nous avons parlé de ce qu’il appelle le leadership neuronal, inspiré du corps humain : chaque salarié est une cellule autonome, interconnectée, porteuse de l’ADN de l’entreprise. Une image à la fois simple et radicale qui change profondément la manière de penser le pouvoir, l’organisation, la performance.Florent partage aussi avec une sincérité rare ce que c’est que d’être CEO d’une entreprise mondiale : la solitude des décisions, les doutes, les peurs, la vulnérabilité. Il m’a raconté comment il a été coaché pendant plusieurs années avant de prendre la tête du groupe, et pourquoi il pense qu’on ne peut pas gérer les autres si l’on ne s’est pas d’abord occupé de soi. Il parle de ses routines, de sa discipline de vie, de sa vision du courage, et de la manière dont il a traversé la crise du Covid — en prenant, en quelques heures, la décision d’arrêter toutes les usines Michelin à travers le monde pour protéger ses collaborateurs.Nous avons aussi abordé des sujets plus larges : l’excès de capitalisme, la cohésion sociale, l’éco-anxiété, l’importance de garantir un salaire décent dans tous les pays, ou encore la tension entre croissance et soutenabilité. Et toujours avec cette lucidité et cette capacité à se remettre en question qui m’ont profondément touché.Florent Ménégaux n’est pas un dirigeant comme les autres. Il incarne une forme de leadership profondément moderne, audacieuse et surtout profondément humaine. Cet épisode est une leçon de management, mais c’est surtout une leçon de vie.5 citations marquantes« Une entreprise, c’est un tissu de relations humaines. »« Le leadership, c’est un chemin de développement, pas une destination. »« Il faut apprendre à se gérer soi-même avant de prétendre gérer les autres. »« Chaque salarié chez Michelin est une cellule qui porte tout l’ADN du groupe. »« Je suis un capitaliste convaincu, mais l’excès de capitalisme est condamnable. »10 questions structurées posées Pouvez-vous présenter Michelin en quelques chiffres ?Comment votre vision du leadership a-t-elle évolué au fil du temps ?Qu’est-ce qu’un leader idéal selon vous ?Y a-t-il une rencontre qui a marqué votre parcours ?Comment avez-vous pris la décision d’arrêter toutes les usines Michelin pendant le Covid ?Comment faites-vous pour ne pas tomber dans une organisation pyramidale ?Quel regard portez-vous sur la solitude du CEO ?Comment prenez-vous soin de vous pour tenir dans la durée ?Comment Michelin aborde-t-elle les questions de transition écologique et d’innovation ?Pensez-vous que Michelin pourrait devenir une entreprise à mission ?Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Elsa Da Costa est la directrice Générale d’Ashoka France, une ONG pionnière dans l’accompagnement des entrepreneurs sociaux à travers le monde. C’est une femme de convictions, de terrain, de sens – et c’est aussi une personnalité à la fois chaleureuse, lucide et profondément ancrée dans son époque.Dans cet épisode, j’ai eu la joie d’échanger avec Elsa sur des sujets aussi fondamentaux que le leadership, l’économie sociale et solidaire, la coopération intergénérationnelle, ou encore la manière dont nos sociétés peuvent – et doivent – se transformer. On a commencé par son parcours étonnant : de l’entrepreneuriat digital à la télévision, jusqu’à prendre la tête d’une des ONG les plus influentes du monde. Chez Elsa, tout est cohérent : une curiosité insatiable, une capacité à créer des ponts entre des mondes qui ne se parlent pas toujours, et une énergie hors du commun pour faire bouger les lignes.J’ai questionné Elsa sur le rôle des entreprises dans la transition sociale et écologique. Comment peuvent-elles, au-delà du greenwashing, réellement contribuer à l’intérêt général ? Quelle est leur responsabilité face aux grands bouleversements actuels : crise climatique, effondrement de la biodiversité, mais aussi chute démographique, déconnexion des jeunes, montée des inégalités ? Elle nous parle avec franchise de ses exigences, mais aussi de ses espoirs, et de ces fameuses coopérations qu’elle initie entre le monde économique et celui de l’innovation sociale.Nous avons aussi abordé la question du leadership. Un thème central pour moi, bien sûr, et que j’ai voulu explorer avec elle : qu’est-ce que diriger en conscience aujourd’hui ? Peut-on être à la fois exigeant et à l’écoute ? Elsa partage sa manière de faire : donner du sens, responsabiliser, écouter, et surtout créer un espace de parole sincère dans les organisations. Elle évoque ses doutes, son intuition, sa manière de prendre des décisions, mais aussi les risques d’ombre que peut générer un leader trop habité par sa mission.Enfin, nous avons parlé de sujets parfois tabous : le patriarcat, la place des femmes dans l’ESS, l’assignation identitaire des hommes, les mécanismes de domination systémiques... Elsa ne se contente pas de dénoncer : elle propose, elle réfléchit, elle nuance. C’est ce que j’aime chez elle – cette capacité à penser le monde en profondeur, mais sans jamais sombrer dans le cynisme.C’est un épisode riche, puissant, humain. Une conversation qui invite à repenser nos manières de travailler, de collaborer, de vivre ensemble. Si vous vous posez des questions sur le monde que nous construisons – ou que nous laissons filer –, cet épisode est pour vous.5 citations marquantes"Partager la valeur dans une entreprise, c’est partager le courage.""Ce qui compte, ce n’est pas d’avoir un projet, c’est d’avoir un impact.""Je ne crois pas au leadership féminin, je crois au féminin du leadership.""Il faut parler aux hommes et aux femmes, pas aux entreprises.""Avant de subir la coopération, choisissons-la."10 questions structurées posées dans l’interviewComment passe-t-on du monde digital à celui du journalisme puis à l’ONG ?Qu’est-ce que Ashoka concrètement ?Quel est ton regard sur les entreprises aujourd’hui ?Comment Ashoka se finance-t-elle ?Comment accompagnez-vous les entrepreneurs sociaux ?Le leadership conscient est-il compatible avec les entreprises à actionnaires ?Comment envisages-tu les conséquences de la crise démographique ?Pourquoi y a-t-il autant de femmes dans l’ESS ?Quelles méthodes de leadership pratiques-tu chez Ashoka ?Est-ce qu’une entreprise doit forcément grossir ?Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Henry Bouchet est le co-fondateur de Xelya, une entreprise qu’il a bâtie il y a 20 ans avec son frère et un ami. Ensemble, ils ont transformé leur structure en véritable laboratoire d'innovation organisationnelle. Il m'a totalement bluffé par la manière dont il explique parfaitement la manière dont ils ont restructuré leur entreprise. Ça paraît presque facile et évident.Dans cet épisode, nous plongeons au cœur d'une transformation radicale : celle d’un éditeur de logiciels devenu entreprise libérée.J’ai voulu comprendre comment Henri et ses associés ont pris la décision, en plein cœur de la crise du Covid, de remettre en question un modèle pyramidal qui pourtant fonctionnait. Pourquoi ce besoin de tout bouleverser alors même que leur croissance était au rendez-vous ? Quels impacts humains, organisationnels et financiers cette mutation a-t-elle engendrés ?Nous avons abordé sans filtre les défis rencontrés, les erreurs commises, mais aussi les immenses satisfactions tirées de cette aventure. Ce témoignage rare est une source d’inspiration pour toutes celles et ceux qui veulent faire évoluer leur manière de travailler, en mettant au centre confiance, autonomie et bien-être.Citations marquantes"Existe-t-il un modèle d'organisation capable de concilier bien-être et croissance ? C'est la question fondatrice qu'on s'est posée.""On a supprimé les managers, mais on n’a pas supprimé le management.""Notre transformation a été validée par référendum, avec 92% de oui.""Ce modèle d’organisation a permis plus d’évolution interne qu’avant.""Aujourd’hui, plus de 60% de nos référents sont des femmes, contre 20% dans notre ancien comité de direction."10 questions structurées posées dans l’interviewPeux-tu nous expliquer ce qu’est Xelya ?Quels sont les chiffres clés de votre entreprise aujourd’hui ?Peut-on dire que Xelya est une entreprise libérée ?Quelle a été l’impulsion du changement au sein de votre organisation ?Comment avez-vous lancé ce processus de transformation ?Comment ont réagi les managers et les collaborateurs ?Qu’est-ce que les équipes autonomes et comment les avez-vous structurées ?Comment avez-vous remplacé les fonctions managériales ?Quelles erreurs avez-vous commises dans la transformation ?Quels sont les impacts concrets de cette transformation, humainement et économiquement ?Timestamps clés pour YouTube00:00 – Introduction et présentation de Xelya02:40 – Une entreprise libérée ? Début de la réflexion05:00 – Le choc du Covid comme déclencheur09:40 – Lancement du pilote et co-construction14:30 – Réactions des collaborateurs, création des ambassadeurs21:00 – Définition des équipes autonomes31:00 – Mise en place des référents et gouvernance partagée40:00 – Impacts positifs pour la parité et l’évolution interne45:00 – Suppression des variables, nouveau système de rémunération57:00 – Résultats concrets : croissance, bien-être, rentabilitéHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.