Rekomendowane miary dostarczania produktu

Jakie miary warto śledzić, żeby naprawdę usprawniać proces wytwarzania produktu? Poznaj nasz zestaw sześciu rekomendowanych miar procesu dostarczania od Time To Market po Delivery Predictability. Wyjaśniamy jak wprowadzać je mądrze i  dlaczego ich mierzenie jest szansą na rozwój i lepszą współpracę w zespole. Jak zawsze wplatamy przykłady z życia i historie zawodowe, by lepiej przedstawić temat.

Dlaczego mierzenie procesu jest ważne?

Mierzenie procesu pozwala lepiej zrozumieć jego kondycję. Opinie, odczucia i wyobrażenia są z natury subiektywne. W tym artykule chcemy zwrócić uwagę na to, by opierać się na możliwie konkretnych i obiektywnych danych.

Mierzenie procesu umożliwia również lepsze planowanie, prognozowanie i zwiększa przewidywalność pracy zespołu. W zależności od roli w zespole można samodzielnie planować, wspólnie prognozować działania lub pracować w strukturze, w której zespoły bazują na faktach i konkretnych danych. Takie plany da się zweryfikować, sprawdzają się co najmniej w większym przybliżeniu. Choć zawsze istnieje pewien margines nieprzewidywalności, to pomierzony proces z zasady cechuje się większą przewidywalnością niż opieranie się na subiektywnych opiniach czy przeczuciach.

Mierzenie procesu umożliwia też weryfikację tempa realizacji strategii produktowej. W większości organizacji istnieją pewne plany, które powinny zostać zrealizowane. Znajomość rzeczywistego przebiegu procesu pozwala zestawić te dane z aspiracjami firmy. Pozwoli też ocenić, czy przy obecnej kondycji procesu oczekiwania dotyczące efektów za miesiąc czy trzy miesiące są w ogóle realne.

Mierzenie procesu wspiera budowanie zaufania u interesariuszy i klientów. Jeśli wcześniejsze plany są realizowane, a informacje o procesie, jego przebiegu, typowych stanach czy statystykach, są transparentnie komunikowane, wzmacnia to wiarygodność zespołu. Interesariusze i klienci, niezależnie od tego, kim są, zyskują zrozumienie, możliwość przewidywania i poczucie, że można Wam zaufać.

I ostatni argument, którym chcemy się podzielić: miary mogą stanowić punkt odniesienia dla usprawnień procesu w zespole. Część zespołów opiera się na intuicji, rozmawia o możliwych usprawnieniach, ale nie dochodzi do konkretów. Zachęcamy, aby w takich rozmowach pojawiały się twarde dane: konkretne liczby, połączone z oczekiwaniami co do pożądanego stanu. Dzięki temu zespół może opierać refleksję na rzeczywistych, empirycznych informacjach płynących z procesu.

Sześć rekomendowanych miar procesu dostarczania

1. Time To Market

Definicja Time To Market

Time To Market to czas realizacji inicjatywy od momentu pojawienia się pomysłu do chwili, gdy rozwiązanie jest skutecznie wykorzystywane przez klienta końcowego. Liczenie rozpoczyna się w chwili narodzin koncepcji, niezależnie od tego, czy pojawiła się w głowie konkretnej osoby, czy w wyniku pracy większej grupy. Kończy się, gdy przekształcona w funkcję produktową idea zostaje realnie użyta przez użytkownika.

Jak mierzyć Time To Market?

Najczęściej stosowaną metodą liczenia Time To Market jest średnia krocząca z ostatnich X inicjatyw. Liczba X może wynosić np. 10, ale w przypadku dużych organizacji lub bardzo małych inicjatyw może być znacznie większa. Alternatywnie można obliczyć średnią z określonego okresu np. kwartału, półrocza lub całego roku. Stosowanie średniej kroczącej lub średniej okresowej pozwala zauważyć zmiany w czasie. Zarówno te pozytywne (przyspieszenie realizacji), jak i negatywne, np. spowolnienie procesu. Gdyby natomiast liczyć średnią ze wszystkich inicjatyw od początku istnienia organizacji, zmiany te byłyby niewidoczne. Rozmyłyby się w danych i dawały jedynie nieznaczne wahania „po przecinku”.

Time To Market – analogia z życia

Będziemy posługiwać się w całym niniejszym materiale analogią wizyty w restauracji. W przypadku Time To Market odpowiada on czasowi od momentu wejścia do restauracji do chwili, gdy klient zje pierwszy kęs zamówionego posiłku. Innymi słowy, od chwili, w której decyduje, że chce coś zjeść w konkretnej restauracji, do momentu, gdy faktycznie otrzymuje i może skosztować zamówione danie.

Time To Market – kontrowersje co do sposobu mierzenia

Powyższy przykład ma szczególne znaczenie, może być nawet powodem akademickiej dyskusji. Od kiedy właściwie powinno się liczyć Time To Market? Od wejścia do restauracji? A może od zamówienia? Świadomie chcemy zasygnalizować tę potencjalną kontrowersję, bo w praktyce mierzenie Time To Market często budzi wątpliwości. Jednym z kluczowych wyzwań jest precyzyjne określenie momentu rozpoczęcia liczenia. Od kiedy uznaje się, że inicjatywa faktycznie się rozpoczęła?

Choć hasło Time To Market jest szeroko wykorzystywane, a wiele firm deklaruje, że je mierzy, jego praktyczna aplikacja bywa problematyczna. Często zdarza się, że moment pojawienia się pomysłu nie jest nigdzie formalnie zarejestrowany. Nie trafił jeszcze do żadnego systemu ani narzędzia. Dodatkowo niektóre zespoły czy organizacje uznają, że liczenie od zbyt wczesnego etapu np. od momentu, gdy pomysł pojawia się w głowie produktowca czy stratega, jest niesprawiedliwe. Dlatego nie chcemy wskazywać jednej właściwej definicji. Warto natomiast być świadomym, że ta popularna miara niesie ze sobą spore kontrowersje. Jej interpretacja ma kluczowe znaczenie dla sposobu, w jaki analizujesz skuteczność działań swojego procesu.

2. Lead Time

Lead Time – definicja

Na pierwszy rzut oka może wydawać się podobna do Time To Market, jednak między nimi istnieją istotne różnice. Lead Time najczęściej definiuje się jako czas realizacji inicjatywy: od jej formalnego zgłoszenia do momentu wdrożenia. Przez inicjatywę rozumiemy tu większą całość. W klasycznym ujęciu może to być projekt. W środowisku produktowym będzie to pomysł lub okazja biznesowa, często obejmująca zestaw funkcji czy zmian. Miarę tę liczymy od chwili, gdy inicjatywa zostaje uchwycona (zapisana / nazwana /zarejestrowana), aż do momentu, gdy zostaje udostępniona użytkownikom.

Lead Time – kontrowersje co do punkt startu mierzenia

Także w przypadku Lead Time mogą pojawić się kontrowersje,  szczególnie w kwestii tego, co dokładnie oznacza „zgłoszenie” inicjatywy. Czy chodzi o zapisanie pomysłu w ogólnodostępnym repozytorium, czy o formalne przekazanie go do konkretnego zespołu? Różne organizacje mogą przyjąć odmienne podejścia, dlatego kluczowe jest jednoznaczne zdefiniowanie tego momentu.

Jak mierzyć Lead Time?

Najczęściej stosuje się średnią kroczącą z ostatnich kilku lub kilkunastu inicjatyw. Ich liczba i rozmiar zależą od specyfiki organizacji. Alternatywnie, można użyć średniej z wszystkich inicjatyw zakończonych w danym okresie, czy w kwartale. Niezależnie od przyjętej metody, świadomie dobierz analizowany przedział czasowy i upewnij się, że dane wykorzystywane do pomiaru są rzetelne. Jakość danych jest wprost zależna od dyscypliny osób korzystających z narzędzi zespołowych. A to przekłada się na wiarygodność wniosków, które można wyciągnąć na podstawie tej miary.

W porównaniu z Time To Market – gdzie czas często zaczyna być liczony jeszcze na etapie nieuchwytnego, luźnego pomysłu – Lead Time bazuje zazwyczaj na danych dostępnych w narzędziach zespołu. Czyni to Lead Time miarą łatwiejszą do uporządkowania i bardziej jednoznaczną.

Lead Time – analogia z życia

Przenieśmy Lead Time na zastosowaną już wyżej analogię restauracyjną. Jego pomiar rozpoczyna się w momencie złożenia zamówienia kelnerowi lub kelnerce, a kończy w chwili, gdy danie zostaje wydane z kuchni. To zakres węższy niż w Time To Market. Ale nadal w wielu restauracjach może zająć trochę czasu. Zawiera w sobie czasy choćby przekazania zamówienia do kuchni albo ewentualne przestoje pomiędzy przekazaniem zamówienia a faktycznym rozpoczęciem przygotowania posiłków.

3. Cycle Time

Definicja Cycle Time

Cycle Time to czas realizacji inicjatywy liczony od faktycznego rozpoczęcia prac wytwórczych do ich zakończenia. W tym przypadku nie bierze się pod uwagę momentu zgłoszenia inicjatywy ani okresu oczekiwania. Do pomiaru interesujący jest wyłącznie czas przetwarzania, czyli moment rozpoczęcia konkretnych działań mających na celu stworzenie produktu lub funkcji, aż do chwili zakończenia tych działań i przekazania efektu do wdrożenia.

W przypadku Cycle Time wyraźnie widać zawężenie zakresu. Obejmuje on przesunięcie zadania do stanu „in progress”, czyli faktyczne rozpoczęcie pracy przez zespół, aż do zakończenia tego zadania po jego stronie. Poza tym etapem mogą występować dalsze czynności, np. weryfikacja lub wdrożenie, które nie są objęte tą miarą.

Jak mierzyć Cycle Time?

Najczęściej obliczany jest jako średnia krocząca z ostatnich kilku-kilkunastu inicjatyw lub średnia z inicjatyw zakończonych w danym okresie (np. kwartał, półrocze, rok).

Cycle Time – analogia z życia

Cycle Time to czas od rozpoczęcia realizacji zamówienia np. obierania ziemniaków czy smażenia kotleta, aż do momentu, gdy kuchnia uzna danie za gotowe i przekaże do wydania. Innymi słowy Cycle Time do czas faktycznego procesu przygotowania posiłku.

4. Flow Efficiency

Definicja Flow Efficiency

Flow Efficiency (pol. Wydajność albo Sprawność Procesu) to procentowy udział czasu aktywnej pracy nad inicjatywą w całkowitym czasie jej realizacji. Wzór jest prosty: suma czasu aktywnej pracy dzielona przez Lead Time i pomnożona przez 100%. W tej mierze sprawdza się jaką część całego procesu stanowiła realna praca. Odwrotnością tej miary jest procent okresów nieaktywnych: jaki procent całego Lead Time to były przestoje, oczekiwania, blokady decyzyjne czy świadome wstrzymanie działań.

W przeciwieństwie do wyżej wymienionych miar, Flow Efficiency jest rzadziej stosowana i rzadziej uwzględniana w standardowych raportach narzędziowych. Mimo to warto rozważyć jej zastosowanie, ponieważ wnosi istotny wgląd w rzeczywistą efektywność pracy.

Flow Efficiency – wyzwania w stosowaniu miary

Największym wyzwaniem przy mierzeniu Flow Efficiency jest rzetelne oszacowanie czasu aktywnej realizacji. Odpowiedzialność za to leży po stronie osób wykonujących pracę. Ważne by dane rejestrowane w narzędziach śledzących postęp oraz czas poświęcony na zadania możliwie wiernie odzwierciedlały rzeczywistość. Choć dopuszczalne jest pewne przybliżenie, to i tak, bazując na naszym doświadczeniu, zakładamy, że w przeciętnej firmie Flow Efficiency bywa niepokojąco niskie.

Flow Efficiency – analogia z życia

Przykład restauracyjny ilustrujący Flow Efficiency: klient czeka na posiłek 30 minut – więc tyle wynosi Lead Time dla tego przypadku. Z tego czasu kucharz faktycznie poświęcił na przygotowanie dania 15 minut, a pozostałe 15 minut spędził, np. przeglądając shorts’y na YouTube Porządnego Agile’a. Oznacza to, że Flow Efficiency wynosi 50%, ponieważ tylko połowa całkowitego czasu oczekiwania była aktywnie wykorzystana na pracę nad zamówieniem.

Nie dziwi nas zbytnio, że kucharz nie mógł się oprzeć 😉 . W realiach produktów cyfrowych elementy obniżające efektywność przepływu to wszelkiego rodzaju przestoje. Mogą to być awarie, niedostępność narzędzi lub środowisk, rozpraszające spotkania czy czas oczekiwania na przekazanie informacji lub części pracy pomiędzy specjalistami.

5. Deployment Frequency

Jak mierzyć Deployment Frequency?

Deployment Frequency to częstotliwość wdrożeń. Mierzy się ją, zliczając wdrożenia na środowiska produkcyjne (czyli te, z których korzysta użytkownik końcowy) w określonej jednostce czasu.

Dlaczego warto mieć dużą częstotliwość wdrożeń?

Warto zauważyć, że częste wdrożenia zazwyczaj idą w parze z krótszym Time To Market lub Lead Time’em. Częste wdrożenia umożliwiają więcej iteracji i większą liczbę eksperymentów oraz częstsze doskonalenie produktu.

Co ciekawe, raport DORA wskazuje też, że częste wdrożenia często korelują z wyższą ogólną jakością produktu. Można więc wysnuć wniosek, że im częściej organizacja wdraża zmiany, tym większe prawdopodobieństwo, że jakość dostarczanego klientowi produktu będzie wyższa.

Deployment Frequency – analogia z życia

Przykład częstotliwości wdrożeń w restauracji może być mniej intuicyjny, ale wyobraźmy sobie następującą sytuację: na zmianie pracuje tylko jeden kelner, który obsługuje całą salę. W praktyce oznacza to, że co 5 minut jest w stanie dostarczyć do stolika jeden posiłek. Poza tym przyjmuje zamówienia, obsługuje płatności i odpowiada na pytania gości. Finalnie częstotliwość serwowania potraw ma bezpośrednie przełożenie na ocenę obsługi i satysfakcję klientów.

Deployment Frequency – jak poprawić tę miarę? 

W przypadku produktów cyfrowych częstotliwość wdrożeń jest ściśle powiązana ze sprawnością procesu wdrożeniowego. Niektóre organizacje, zwłaszcza bardziej zaawansowane, wdrożenia przekazują zespołom produktowym lub zespołom funkcjonalnym. W innych nadal funkcjonują odrębne jednostki, np. zespoły DevOps, które przejmują odpowiedzialność za ten etap.

Kluczowy wpływ na częstotliwość wdrożeń ma stopień automatyzacji procesu. Im większa automatyzacja i mniejsze zaangażowanie czynnika ludzkiego, tym większa szansa na częste i szybkie dostarczanie mniejszych zmian. Istotne są również narzędzia klasy CI/CD, które wspierają ten proces. Warto też zwrócić uwagę na architekturę samego produktu. Jeśli podzielono go na mniejsze komponenty lub paczki wdrożeniowe, ułatwia to częstsze i bezpieczniejsze wdrażanie. Operowanie dużymi blokami zmian znacznie ogranicza tę elastyczność.

6. Delivery Predictability

Definicja i sposób mierzenia Delivery Predictability

Delivery Predictability określa procent dostarczonych funkcji (lub elementów Backlogu Produktu) na koniec konkretnego odcinka czasu (najczęściej iteracji lub Sprintu), w stosunku do liczby elementów zaplanowanych na jego początku. Najczęściej dane są uśredniane, analizuje się wyniki z pojedynczych Sprintów lub z dłuższego okresu, np. kwartału. Pojedynczy słabszy Sprint może czasem wywołać spore poruszenie przy analizie tej miary. Z tego powodu obserwuje się trend, który buduje się w czasie i stanowi dla zespołu punkt wyjścia do działań usprawniających.

W Przewidywalności Dostarczania uzyskaną konkretną liczbę traktuj jako oczekiwany zakres, pewien przedział który jest pożądany. Zarówno jego wyraźny nieuzyskanie jak i trwałe przekraczanie traktować jako sytuację budzącą pytania. Proponowany przez nas zakres to zazwyczaj od 80% do 120%. Celem nie jest idealne trafienie w 100%, lecz osiągnięcie poziomu przewidywalności wystarczającego zarówno z perspektywy interesariuszy, jak i zespołu. Chodzi o to, na ile można polegać na zdolnościach planistycznych zespołu.

Zaznaczamy też, że jest to dosyć kontrowersyjna miara, często budząca wiele emocji, zarówno u praktyków technik zarządzania jak i w samych zespołach.

Delivery Predictability – analogia z życia

Załóżmy, że klient w restauracji przy składaniu zamówienia pyta obsługę, w jakim czasie otrzyma posiłek. Nie jest to sytuacja abstrakcyjna. Zdarza się, że goście pytają o to, np. mając ograniczony czas podczas przerwy w pracy i chcąc szybko zjeść. Załóżmy, że klient otrzymał informację, iż posiłek zostanie podany w 15 minut. Kuchnia nie była przeciążona, a proces wydawał się sprawny. Ostatecznie jednak danie dotarło dopiero po 30 minutach. Klient został wprawdzie przeproszony i otrzymał wyjaśnienie, jednak wcześniejsza deklaracja czasowa nie została dotrzymana.

W przypadku kuchni przewidywalność można byłoby zmierzyć poprzez zestawienie wszystkich wydanych posiłków z wcześniejszymi deklaracjami czasowymi. Miarą będzie sprawdzenie, w ilu przypadkach zostały one dotrzymane. Zakładamy przy tym, że czas jest istotnym czynnikiem, zarówno dla klienta, któremu zależy na terminowej obsłudze, jak i dla restauracji, w której opóźnienia mogą prowadzić do spiętrzenia zamówień.

Jak wykorzystać miary procesu dostarczania w praktyce?

1. Ustal dlaczego potrzebujesz miar

Pomysłów na miary jest wiele więcej, niż wymieniamy w tym materiale. Najprawdopodobniej nie dasz rady wykorzystać wszystkich jednocześnie. Warto więc świadomie określić, po co chcesz mierzyć proces. Zastanów się, które z pięciu powodów, o których piszemy na początku artykułu, są dla Ciebie najistotniejsze. Na tej podstawie dobierz konkretne miary. Takie podejście ułatwi nie tylko przemyślenie własnych priorytetów w obszarze mierzenia procesów, lecz także pomoże w późniejszej komunikacji z zespołami.

Przykład z życia: w jednej z firm typu software house mierzyliśmy się z problemem zaufania klienta oraz z częstotliwością dostarczania wysokiej jakości produktu. W tych okolicznościach zdecydowaliśmy się śledzić dwie miary:

• przewidywalność, czyli zdolność do realizacji założonych obietnic i prognoz.

• szczelność procesu testowania. Ta miara pokazywała, jaki procent błędów zgłaszają klienci. Naszym celem było dążenie do wartości bliskiej zeru. Chcieliśmy, aby wszystkie błędy były wyłapywane w procesie testowania wewnętrznego, tak by produkt dostarczany klientowi nie budził zastrzeżeń.

Przykład przedstawia sytuację, w której decyzja o mierzeniu procesów ma racjonalne podstawy. W praktyce jednak wprowadzenie mierzenia, szczególnie w organizacji, która wcześniej tego nie robiła, może zostać odebrane jako działanie kontrowersyjne. Może budzić skojarzenia z kontrolą, brakiem zaufania czy próbą rozliczania ludzi z błędów. Właśnie dlatego tak ważne jest, by jasno określić cel wdrażanych miar i sposób ich wykorzystywania w organizacji. To element komunikacji towarzyszącej zmianie, którą najprawdopodobniej planujesz wprowadzić w firmie lub jej części.

2. Zapewnij wspólne zrozumienie definicji miar

Wprowadzenie mierzenia procesu do organizacji często budzi kontrowersje. Dlatego należy precyzyjnie określić, co będzie mierzone, w jaki sposób, skąd będą pochodziły dane, jak będą przetwarzane oraz prezentowane. Każdy powinien mieć jasność, czego dotyczą miary. Szczególnie wrażliwe mogą być wskaźniki związane z czasem. W wielu firmach pracownicy zobowiązani są do logowania czasu pracy. Oczekuje się też, że są aktualizowane statusy poszczególnych elementów czy zadań składających się na tworzony produkt. Jakość zbieranych danych będzie bezpośrednio wpływać na wiarygodność uzyskanych wyników. Dlatego warto poświęcić uwagę na dokładne określenie i wspólne zrozumienie zasad pomiaru.

W przypadku miar związanych z czasem szczególnie istotne jest jednoznaczne określenie momentu rozpoczęcia i zakończenia pomiaru. Bez precyzyjnych ustaleń, kiedy stoper zaczyna i kończy odliczanie, istnieje ryzyko, że różne zespoły będą interpretować to na własny sposób. Może to podważyć wiarygodność całego procesu mierzenia i opierania decyzji na danych. Aby temu zapobiec, warto ustalić jasne zasady obowiązujące w całej organizacji. Dobrym rozwiązaniem jest również maksymalne zautomatyzowanie pomiaru i osadzenie go w narzędziach, eliminując możliwość ręcznej ingerencji. Dane powinny pochodzić bezpośrednio z systemów, bez dodatkowego przetwarzania.

3. Wybierz 1-2 miary i propaguj zmierzone wyniki do organizacji

Choć w naszym materiale pojawiło się sześć rekomendacji, uważamy, że nie warto wdrażać zbyt wielu wskaźników naraz. Zdecydowanie lepszym podejściem jest świadomy wybór niewielkiego, ale dobrze dopasowanego zestawu miar, które faktycznie zostaną wdrożone i regularnie stosowane. Ważne jest także, aby te miary były konsekwentnie komunikowane w całej organizacji zarówno przez kadrę zarządzającą, jak i przez Product Ownerów podczas podsumowań Sprintów. Zadbaj o to, by wyniki były na bieżąco przekazywane wszystkim zainteresowanym.

Liczba wybranych miar ma duże znaczenie. Nawet jedna czy dwie wprowadzone miary będą nowością i mogą budzić kontrowersje oraz pytania w organizacji. Zbyt duża liczba miar może natomiast stać się przeszkodą, która utrudni cały proces zmiany. Dlatego tak ważne jest rozsądne wybranie tych aspektów procesu, które w danej firmie mają realne znaczenie i przyniosą największą wartość.

4. Na bieżąco obserwuj odczyty miar na dashboardzie

Samo zdefiniowanie mierników to za mało. Konieczne jest zbudowanie systemu, który umożliwi kontrolowanie i bieżące śledzenie aktualnych wartości miar, aby można było podejmować działania korygujące. Warto przemyśleć, jak często zaglądać do tych danych. Codzienne monitorowanie może nie ujawnić trendów. Lepszym rozwiązaniem jest regularność skorelowana z cyklem wytwórczym, np. raz w tygodniu lub co dwa tygodnie. Warto obserwować, czy taka częstotliwość jest wystarczająca i czy pozwala dostrzec istotne sygnały.

W praktyce można to realizować na dwa sposoby. Pierwszym jest wykorzystanie radiatorów informacji. Wielu menedżerów ma ekrany lub zestawy ekranów, na których stale wyświetlane są kluczowe mierniki. Często są to nie tylko miary procesowe, lecz także dane o stabilności działania produktu czy miary biznesowe. Dzięki temu możliwe jest bieżące śledzenie istotnych informacji.

Drugim sposobem, bardziej cyklicznym, jest wykorzystywanie okazji takich jak wizyta zarządzających na Sprint Review, podsumowania miesięczne czy kwartalne. Podczas takich spotkań warto na stałe uwzględnić w agendzie omówienie jednej, dwóch lub trzech najważniejszych miar procesowych. Warto też poprosić o publiczną refleksję nad tym, jak wygląda obecny stan procesu i w jakim kierunku zmierza.

5. Wspólnie z zespołem ustalcie plan usprawniania procesu 

Samo mierzenie to za mało. Załóżmy, że proces jest już pomierzony, dane i statystyki są regularnie weryfikowane, a zespół został o nich poinformowany podczas odpowiednich spotkań. Kluczowe jest jednak to, by zgromadzone dane faktycznie wykorzystać do wprowadzania usprawnień. W tym celu warto, by zespół przy wsparciu lidera opracował konkretny plan działań. Rola lidera polega tu zarówno na inicjowaniu oczekiwania, by taki plan powstał, jak i na wskazaniu wizji, do której warto dążyć.

Jak przy każdej zmianie, wyzwaniem będzie wygospodarowanie czasu na analizę danych pozyskanych z procesu. Nie wystarczy samo wyświetlanie wskaźników na dashboardach. Kluczowe jest, by znaleźć przestrzeń na omówienie tych wyników z zespołem. Jeśli odczyty są niepokojące (albo bardzo optymistyczne),  warto wspólnie zastanowić się, co za nimi stoi. Dzięki temu można wzmacniać pozytywne zachowania wpływające na poprawę procesu lub przygotować działania korygujące, gdy dane wskazują, że sytuacja zmierza w niewłaściwym kierunku.

6. Skup się na usprawnianiu procesu, a nie podkręcaniu wyników

Unikaj poprawiania wyników „na papierze”. To ważny i często kontrowersyjny aspekt. W zespołach może pojawić się naturalna pokusa, by manipulować wynikami, skoro organizacja oczekuje ich poprawy. Kluczową rolą liderów i managerów jest konsekwentne przypominanie, że nie o to chodzi. Istotne jest posiadanie rzetelnych danych, które pozwolą faktycznie korygować proces. Należy zaakceptować, że początkowe wyniki mogą być dalekie od oczekiwań. Warto też przygotować się na tzw. efekt szoku, czyli uświadomienia sobie, że rzeczywista sytuacja odbiega od wcześniejszych wyobrażeń. Rolą lidera jest wtedy zadbać o to, aby zamiast „pudrowania” wyników, zespoły wzięły odpowiedzialność za rzeczywisty stan procesu i przygotowały działania naprawcze.

W ramach opisanych wcześniej „szoków” mogą pojawiać się pokusy manipulowania danymi, np. wyłączania z analizy inicjatyw, które wypadły gorzej, lub uznawania pewnych inicjatyw za nowe, by zacząć je liczyć od nowa. Warto w takich sytuacjach wykazać się osobistą odwagą i jasno komunikować, że dane powinny pozostać niezmienione, nawet jeśli chwilowo pokazują wyniki mniej korzystne lub niesprawiedliwe. To tylko fakty, które nie świadczą o beznadziejności zespołu, lecz o stanie procesu.

Twoją rolą jako lidera/ki będzie modelowanie właściwych postaw i dawanie przykładu. Zachęcaj do traktowania tych danych jako impulsu do refleksji i wspólnego poszukiwania rozwiązań. Zespoły i cała organizacja powinny skupić się na tym, co można zmienić: w systemie, narzędziach, sposobie pracy czy kulturze organizacyjnej, aby proces faktycznie się poprawiał, a dane odzwierciedlały realny postęp.

7. Regularnie dokonuj refleksji na temat procesu mierzenia

To stały element każdej listy naszych rekomendacji. W tym przypadku oznacza świadome i systematyczne przyglądanie się temu, jak zbierane są dane, jak komunikowane są wyniki, jakie kontrowersje to wywołuje oraz czy narzędzia wykorzystywane do mierzenia spełniają swoją rolę. Warto poprosić o informację zwrotną i wspólnie w zespole (lub szerszej grupie) przeanalizować, czy sposób mierzenia procesu i prezentowania wyników faktycznie wspiera usprawnienia.

Należy również ocenić, jak wydajny jest sam proces mierzenia i co można w nim poprawić. Zazwyczaj jest tu sporo przestrzeni do doskonalenia  m.in. eliminacja zbędnego udziału czynnika ludzkiego oraz zwiększenie użyteczności prezentowanych informacji. Dobrze prowadzone mierzenie nie powinno stać się źródłem frustracji ani powodem do porzucenia idei mierzenia. Przeciwnie, mierzenie powinno wspierać rozwój procesów i budować zaufanie do prezentowanych danych.

Nie jest to abstrakcyjna przestroga ani zachęta do bezrefleksyjnego usprawniania wszystkiego, za tą rekomendacją stoją konkretne, realne doświadczenia. W praktyce w każdej organizacji znajdą się osoby, które nie będą zainteresowane zmianą i będą dążyły do utrzymania status quo. To właśnie one jako pierwsze zaczną podważać jakość danych pochodzących z miar.

Często pojawiają się wówczas komentarze w stylu: „to nie ma sensu”, „nic z tego nie wynika”, „tracimy tylko czas”, „od początku mówiłem, że to się nie sprawdzi”. Dlatego właśnie tak ważne jest, aby sposób zbierania danych i zarządzania miarami był solidny i transparentny. Tylko wtedy mogą one faktycznie wspierać poprawę efektywności organizacji i być odpornym na tego typu podważanie.

Rekomendowane miary dostarczania produktu – podsumowanie

• Znajomość miar Twojego procesu pozwala lepiej zarządzać produktem, budować zaufanie u interesariuszy i usprawniać sposób wytwarzania.
• Mierniki procesu takie jak Time-To-Market, Lead Time czy Cycle Time są popularne. ale wymagają jasnej definicji i zdyscyplinowanego pomiaru.
• Warto rozważyć mniej popularne miary jak Flow Efficiency.
• Zbuduj w Twoim zespole plan stosowania miar i usprawniaj na tej bazie proces.

Materiały dodatkowe

• 4 Kanban metrics you should be using
• 4 Key Flow Metrics and How to Use Them in Scrum’s Events
• Flow Metrics in Agile Development

FAQ: Rekomendowane miary dostarczania produktu

Dlaczego mierzenie procesu jest ważne?

Mierzenie procesu pozwala na:

• Zrozumienie swojego procesu wytwórczego
• Lepsze planowanie, prognozowanie i przewidywalność
• Weryfikację tempa realizacji strategii produktowej
• Budowanie zaufania u interesariuszy i klientów
• Jest punktem odniesienia dla usprawnień procesu w zespole

Czym jest miara Time To Market?

Time To Market jest to czas realizacji inicjatywy, mierzony od nazwania pomysłu do skutecznego użycia przez klienta końcowego. W praktyce firmy najczęściej liczą go jako średnią kroczącą z ostatnich kilku inicjatyw albo jako średnią czasów wszystkich zakończonych inicjatyw w danym okresie.

Czym jest miara Lead Time?

Lead Time jest to czas realizacji inicjatywy mierzony od zgłoszenia inicjatywy do wdrożenia jej efektów. Najczęściej w firmach jest to średnia krocząca z ostatnich x inicjatyw albo średnia z wszystkich czasów inicjatyw skończonych w danym okresie (np. kwartale albo roku).

Czym jest miara Cycle Time?

Cycle Time to czas realizacji inicjatywy od mierzony od faktycznego rozpoczęcia prac wytwórczych do ich zakończenia. W firmach najczęściej obliczany jako średnia krocząca z ostatnich kilku inicjatyw lub jako średnia czasów wszystkich zakończonych inicjatyw w określonym przedziale czasu (np. kwartale albo roku).

Czym jest miara Flow Efficiency?

Flow Efficiency to procent czasu aktywnej realizacji inicjatywy – podziel czas rzeczywistej aktywnej pracy przez Lead Time danej inicjatywy.

W realiach rozwoju produktu cyfrowego uwidacznia jak wiele czasu zajmują nieefektywności procesu: przestoje dowolnego typu, awarie, niedostępności narzędzi, rozpraszające spotkania czy oczekiwania na przekazanie pracy pomiędzy kolejnymi specjalistami.

Czym jest Deployment Frequency (pol. częstotliwość wdrożeń)?

Deployment Frequency to liczba wdrożeń na środowiska produkcyjne w danej jednostce czasu (np. w tygodniu, miesiącu bądź kwartale). Częstsze wdrożenia są skorelowane z krótszymi czasami realizacji (Time To Market, Lead Time) oraz wyższą jakością i pozwalają na więcej iteracji i eksperymentowania.

Czym jest Delivery Predictability?

Delivery Predictability to procent zrealizowanych funkcji lub elementów w odniesieniu do pierwotnie zaplanowanej liczby w danej jednostce czasu. Najczęściej miara analizowana jest w ujęciu sprintowym (2 tygodnie) lub kwartalnym. Warto traktować tę miarę jako akceptowalny zakres (np. 80–120%), a nie próbę idealnego trafienia w 100%.

Czym różni się Lead Time od Cycle Time?

Lead Time to czas od zgłoszenia potrzeby do jej dostarczenia. Cycle Time mierzy tylko czas od rozpoczęcia prac do ich zakończenia. Różnica między tymi miarami może uwidocznić czas spędzony w inicjatywie na oczekiwaniu w kolejce do realizacji oraz ewentualny czas między końcem prac a faktycznym przekazaniem do klienta.

Jak często powinno się analizować miary efektywności procesu?

Najlepiej analizuj miary cyklicznie – np. co sprint lub co miesiąc. Ale pamiętaj, że  kluczem jest wychwycenie trendów, a nie paniczne reagowanie na każdą zmianę po pojedynczym słabszym Sprincie.

Ile miar warto śledzić jednocześnie?

Na początek wystarczą może tylko dwie, ale kluczowe dla kontekstu twoich zespołów. Mniej znaczy lepiej – łatwiej o zrozumienie, komunikację i działanie. Nadmiar danych spowalnia i może przytłoczyć zarówno członków zespołów, jak i zarządzających. Jak nabierzecie jako firma wprawy, możecie poszerzyć pulę miar o kolejne istotne aspekty.

Czy miary procesu wytwórczego mogą demotywować zespół?

Tak – jeśli są używane do kontroli i obwiniania zamiast do rozwoju i nauki. Dobre miary wspierają refleksję i decyzje, a nie piętnują błędy. Pokazują też efekty podjętych usprawnień i zachęcają do podejmowania i wspierania kolejnych zmian.

Skąd brać dane do mierzenia procesu wytwórczego?

Najlepiej z narzędzi, które zespół już używa – np. Jira, Azure DevOps. Im mniej ręcznego wpisywania, tym lepiej dla wiarygodności wyników i wygody objętych zespołów.

📄Transkrypcja podcastu „Rekomendowane miary dostarczania produktu”

Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile.

Kuba: Niedawno miałem okazję podzielić się tematem metryk procesowych z pewną grupą produktowców. Byli to Product Managerowie i Product Ownerzy, którzy zebrali się na wewnątrzfirmowym spotkaniu o wymianę wiedzy i takiej wzajemnej inspiracji. Przygotowałem materiał, który porusza właśnie tematy związane z procesem i jego mierzeniem. Materiał na tyle dobry, że nadaje się do przytoczenia jako podstawa treści tego odcinka.

I, zanim Jacek poda spis treści tego odcinka, polecam Twojej uwadze temat możliwości zaproszenia nas na wewnątrzfirmowe konferencje, spotkania inspiracyjne, jakiejś podsumowania etapów transformacji. Robimy takie rzeczy, nie zawsze o tym słychać, nie zawsze też jest to publicznie widoczne, ale można albo nas obu, albo jednego z nas zaprosić i wzmocnić program takiego wydarzenia naszym wystąpieniem na konkretny wskazany przez Ciebie temat.

Jacek: Spis treści tego odcinka. Po pierwsze powiemy, dlaczego mierzenie procesu jest ważne. Następnie podzielimy się sześcioma rekomendowanymi miarami procesu dostarczania i na koniec podsumujemy, jak wykorzystać miary procesu dostarczania w praktyce.

Kuba: Więc zaczynając od początku. Dlaczego mierzenie procesu jest ważne?

Jacek: Po pierwsze mierzenie procesu pozwoli Ci lepiej zrozumieć, w jakiej kondycji ten proces jest. Subiektywne opinie, odczucia, wyobrażenia są bardzo subiektywne, a w tym odcinku chcemy zwrócić Twoją uwagę na to, żebyś operował lub operowała na jak najbardziej konkretnych danych. 

Kuba: Mierzenie procesu pozwala też na lepsze planowanie, prognozowanie i przewidywalność. W zależności od tego, jakie jesteś w funkcji w zespole, możesz albo osobiście planować, albo wspólnie z zespołem prognozować pewne działania, lub w ramach swojej struktury posiadać zespoły, które dobrze planują, prognozują, bazują właśnie na konkretach, na faktach. Można też te plany po prostu sprawdzić, one się sprawdzają jako tako. Oczywiście z pewną dozą dokładności zawsze jakiś rodzaj nieprzewidywalności będzie, ale jednak przewidywalność pomierzonego procesu z zasady powinna być wyższa niż takie właśnie subiektywne opinie, o których wspomniał przed chwilą Jacek.

Jacek: Po trzecie, mierzenie procesu jest ważne, bo pozwoli Ci weryfikować tempo realizacji strategii produktowej. Zwykle w firmie masz jakąś formę planów, które organizacja chciałaby, żeby były zrealizowane. No i świadomość tego, jak faktycznie wygląda Twój proces, pozwala nałożyć niejako tą informację na te aspiracje, które są w firmie zbudowane, no i ocenić czy przy takiej kondycji procesu te wyobrażenia, co będziemy mieć za miesiąc, co będziemy mieć za 3 miesiące, czy one w ogóle są realne.

Kuba: Po czwarte, mierzenie procesu pozwala na budowanie zaufania u interesariuszy i klientów. Jeśli te wspomniane przez nas poprzednie plany są realizowane, jeśli też transparentnie propagujesz informacje na temat tego, jak Twój proces wygląda, jakie ma, powiedzmy, typowe stany czy statystyki, to jest jakiś rodzaj informacji wzbudzającej zaufanie, powodującej, że interesariusze czy też klienci, w zależności od Twojej sytuacji, to mogą być bardzo różne grupy, rozumieją, przewidują, mają poczucie czy wyczucie, że można Wam zaufać.

Jacek: I ostatni argument, który chcemy się podzielić. Miary mogą być punktem odniesienia dla usprawniań procesu w zespole. Są zespoły, które usprawniają swój proces na wyczucie, rozmawiają, co można zrobić lepiej, jak można pewne rzeczy usprawnić, ale nie pojawiają się zatem żadne konkrety. Zdecydowanie tutaj chcielibyśmy Cię zachęcić do tego, żeby zadbać o to, aby podczas rozmów zespołowych o tym, jak jest, żeby w tle faktycznie pojawiały się jakieś konkretne liczby połączone z pewnymi oczekiwaniami, jakbyśmy chcieli, żeby było, no i żeby ta rozmowa po prostu opierała się na twardych, empirycznych danych, które płyną z procesu.

Kuba: Ok, to przejdźmy do drugiego rozdziału. Podamy 6 rekomendowanych miar procesu dostarczania. Na początku mikro spis treści wewnątrz tego rozdziału, żebyś miał lub miała wyczucie, o czym w ogóle dzisiaj będziemy rozmawiać. Zatem, jakie 6 miar procesu dostarczania rekomendujemy? Time To Market, Lead Time, Cycle Time, Flow Efficiency, Deployment Frequency i Delivery predictability. 

Jacek: I w tym rozdziale omówimy po kolei wszystkie te miary. Świadomie zdecydowaliśmy się na angielskie wersje tych miar, dlatego, żeby nie wprowadzać zamieszania. Wynika to z tego, że najczęściej właśnie w oryginale spotykamy te nazwy na co dzień w firmach. Takie nazwy też możecie sobie wyszukać, czy w narzędziach, z których korzystacie do wytwarzania produktów cyfrowych, czy też w internecie. Tak więc pomimo, że nagrywamy po polsku, uznaliśmy z Kubą przed nagraniem, że zachowamy oryginalne nazewnictwo tych miar i w tę formę agieską będziemy dzisiaj zachowywać.

Kuba: Chociaż czasem w niektórych dla wygody i próby niezłamania sobie języków może też użyjemy polskich odpowiedników. Dobrze, to pierwsza bardzo popularna miara, Time To Market.

Jacek: Tak, Time To Market, czyli jest to czas realizacji inicjatywy od nazwania pomysłu, czyli od momentu, kiedy się pojawia, do skutecznego użycia przez klienta końcowego. Czyli pojawia się jakaś koncepcja w głowie, w organizacji i od tego momentu włączamy licznik, natomiast wyłączamy go, gdy faktycznie ta idea w formie już zamienionej w jakąś funkcję produktu jest wykorzystana przez tego naszego klienta końcowego czy użytkownika końcowego.

Kuba: Do każdej z miar, którą proponujemy, opowiemy też, jak dokładnie można je policzyć, jakim wzorem.

No i zaczynając od Time To Market, najczęściej w firmach jest to średnia krocząca z ostatnich X inicjatyw, gdzie X to jest albo liczba typu 10, może to jest o wiele więcej, jeśli firma jest naprawdę duża, albo inicjatywy w tej firmie są na tyle małe, że ma sens to liczyć, w każdym razie bierzemy statystyki z ostatnich iluś inicjatyw i robimy z nich średnią. Czasami jest to też średnia z wszystkich czasów w danym okresie, czyli na przykład średnia z kwartału, albo średnia z ostatniego półrocza czy roku.

Dlaczego średnia krocząca albo średnia z ostatniego okresu, żeby jednak złapać pewną zmianę w czasie, gdyby się okazało, że na przykład przyspieszyliśmy, albo – co gorsza – jednak spowolniliśmy swój proces, coś się zatkało, no to będzie widać tę zmianę. Natomiast gdyby ciągle brać średnią z wszystkich inicjatyw od początku istnienia świata, no to ta zmiana w końcu przestała być w ogóle widoczna, no bo nieznaczne tam po przecinku jakieś liczby by się ujawniały.

Jacek: I chcemy też podawać dla miar takie życiowe przykłady i będziemy się tutaj trzymać takiej koncepcji wizyty w restauracji. W przypadku Time To Market jest to czas liczony od wejścia do restauracji do pierwszego kęsa, czyli zamówionego posiłku, czyli od momentu, kiedy wymyślimy sobie tak naprawdę, że chcemy w konkretnej restauracji coś zjeść, do momentu, kiedy faktycznie doświadczamy tego, co zamówiliśmy od kelnera.

Kuba: I ten przykład jest o tyle ważny i można od razu tutaj rozpocząć akademicką dyskusję z Jackiem, że jak to od wejścia do restauracji, o jak to do pierwszego kęsa. Natomiast tak naprawdę tutaj bardzo świadomie, ewentualną kontrowersję chcieliśmy wywołać, bo tak naprawdę z Time To Market czujemy, że jest właśnie ten kłopot, że bardzo dużo zależy od tego, jak dokładnie definiujemy ten moment rozpoczęcia liczenia czasu Time To Market. Time To Market jest takim dosyć wyświechtanym hasłem.

Wiele firm mówi, że mierzy albo pod tym hasłem wiele transformacji z winnych się kiedyś rozpoczęło lub dzisiaj próbuje się nadal toczyć. Natomiast takie liczenie, po pierwsze może być bardzo trudne, bo być może ten moment wpadnięcia na pomysł, na inicjatywę w ogóle nie ma jeszcze nigdzie odzwierciedlenia w żadnym narzędziu, na przykład, jeśli stosuje się jakieś narzędzia do zgłaszania pomysłów czy inicjatyw.

A po drugie wiele też organizacji czy wiele zespołów