Jedna najlepsza metoda pracy nie istnieje

Czy wiesz, że ślepe podążanie za jednym modelem pracy może ograniczać Twój zespół? Nie istnieje jedna najlepsza metoda pracy. Dowiesz się jak łączyć różne podejścia i narzędzia, aby osiągać najlepsze efekty. Poznaj sześć inspiracji spoza agile, takich jak zarządzanie projektami, Lean, czy automatyzacja, które mogą odmienić sposób pracy Twojego zespołu.

Tytuł może brzmieć zaczepnie, ale dobrze oddaje istotę tego, o czym chcemy dzisiaj napisać. Ten materiał będzie o tym, jak czerpać z różnych podejść, łączyć je i dopasowywać do kontekstu, aby osiągać sensowne efekty. Wymieniamy poniżej sześć konkretnych inspiracji, które naszym zdaniem warto rozważyć, a które wykraczają poza klasyczne metody zwinne.

Zarządzanie Projektami

W zależności od twojego doświadczenia, firmy, w której pracujesz, oraz roli, jaką pełnisz, może cię to albo zaskakiwać, albo wydawać się oczywiste. Zarządzanie projektami często bywa przedstawiane jako przeciwieństwo podejścia zwinnego. Z tego powodu niektórzy na starcie odrzucają wszystko, co wiąże się z tym szerokim obszarem skutecznego zarządzania inicjatywami.

Mamy doświadczenie zarówno w koordynowaniu projektów, jak i w ich zarządzaniu. Sięganie po narzędzia i techniki projektowe jest dla nas czymś naturalnym. Jednak obserwując rynek, widzimy, że wcale nie jest to tak powszechne podejście. Dlatego nieprzypadkowo umieszczamy zarządzanie projektami na pierwszym miejscu tej listy.

Dlaczego zarządzanie projektami przyda się w zwinnej organizacji, zwinnym zespole czy produkcie? Wiele inicjatyw, które są realizowane przez takie zespoły, w praktyce faktycznie jest projektami . Zwłaszcza jeśli spojrzymy na to od strony czystej teorii.

Konkretne praktyki, sposoby myślenia i organizowania przedsięwzięć wynikające z solidnych podstaw zarządzania projektami mogą okazać się wręcz niezbędne. Odrzucanie koncepcji zarządzania projektami może oznaczać niepotrzebne zamykanie się na zestaw narzędzi, które mogłyby być wartościowe. Dlatego warto sięgnąć po inspiracje płynące z tego obszaru.

Wykres Gantta

Jako konkretne narzędzie z zarządzania projektami wybraliśmy wykres Gantta. Bywa odrzucany na zasadzie „to jest ten stary, zły project management, a my przecież teraz pracujemy zwinnie”. Uważamy, że sama metoda może być bardzo pomocna w każdym zespole. 

Jak zastosować wykres Gantta w praktyce zwinnego zespołu? Jacek wykorzystywał planowanie inspirowane wykresem Gantta do organizowania pracy na Sprint. Jego zespół starał się dobrze rozrysować kolejność działań, określić, kto będzie się czym zajmował, oszacować czas pracy. Mając przed oczami taki plan mógł zidentyfikować zależności i elementy krytyczne. Dzięki temu zespół wiedział, co musi zostać ukończone wcześniej, aby umożliwić kolejne kroki. Takie podejście bardzo dobrze działało – osiągali Cele Sprintu, mieli dobrą przewidywalność i lepszą kontrolę nad postępem.

Wykres Gantta jako narzędzie jest adekwatny, ale kluczowe jest to, jak go umiejętnie połączyć ze zwinnością. Jedną z praktyk może być zespołowe planowanie pracy. Zauważ, że w powyższej historii o zespole Jacka cały zespół uczestniczył w tym procesie. Razem budowali plan, razem wyceniali, razem układali harmonogram. Wszyscy rozumieli, na czym polega struktura pracy, bo wykres Gantta jest narzędziem intuicyjnym.

Oprócz zastosowania do planowania Sprintu, Wykres Gantta w zwinnych zespołach można też wykorzystać między innymi do:

• planowania wdrożenia, 
• planowania skomplikowanej migracji,
• koordynacji pracy wielu zespołów. 

Zarządzanie finansami

Często zwinne zespoły, zwłaszcza te zbyt mocno zapatrzone w konkretne frameworki, dystansują się od twardego świata finansów. Rozliczenia, budżetowanie, planowanie cash flow – te pojęcia bywają traktowane jako coś obcego, nienależącego do ich rzeczywistości. Dla wielu osób mogą to być terminy niezrozumiałe albo kojarzone z klasycznym, starym stylem zarządzania. Światem osobnych działów i specjalistów, którzy wymagają uzupełnionego szablonu i operują założeniami obcymi w zwinnym świecie.

Widzimy niepokojący trend postrzegania agile’a jako narzędzia do poprawy komfortu zespołu, zamiast sposobu na osiąganie rezultatów biznesowych, również finansowych. Naszym zdaniem odseparowanie świata finansów od świata zwinności jest błędem. Jeśli organizacja rozwija produkty, usługi, czy też realizuje duże inicjatywy, to świadomość finansowa zespołu jest kluczowa.

Na pewnym poziomie organizacyjnym dochodzi zawsze do zainteresowania kosztami, budżetowaniem i sposobem rozliczania pracy. Jeśli każda rozmowa o finansach będzie wywoływać dystans, to bardzo łatwo zbudować wizerunek zespołu, który nie rozumie realiów biznesowych. A przecież zespół nie działa w próżni – każda inicjatywa kosztuje, a firma inwestuje po to, żeby zarobić.

Koszt Sprintu

Konkretna praktyka, którą proponujemy, to monitorowanie i kontroling kosztów per Sprint. Sprowadza się to do dosyć prostego pytania: ile kosztuje firmę jeden Sprint danego zespołu? Nie chodzi o to, by porównywać zespoły między sobą, bo już sam różny skład osobowy sprawia, że koszty będą inne. Chodzi raczej o uświadomienie tego zespołowi i osobom zarządzającym procesem. Daje to szansę na podejmowanie lepszych decyzji menedżerskich dotyczących kosztów pracy i wartości, jaką dany zespół generuje.

To podejście składa się z dwóch kluczowych elementów: 

• jakie są faktyczne czynniki kosztów – nie tylko koszty osobowe, ale także wszelkie dodatkowe wydatki;
• jak te koszty są liczone, jakie są ich typy i jak wpływają na organizację.

Dla zespołu może to być nowa perspektywa, ale dla zarządzania całą firmą ma to ogromne znaczenie. Jest to ważne zarówno w kontekście efektywności pracy, jak i strategicznego podejmowania decyzji. Pamiętamy bardzo żywą reakcję zespołu, kiedy dowiedzieli się, że koszt jednego Sprintu wynosi kilkadziesiąt tysięcy złotych. Padł wtedy komentarz: „A my w tym Sprincie dowozimy tylko jakiś prosty checkbox na interfejsie użytkownika”. To był moment przełomowy – pojawiło się u nich poczucie, że każda zmiana, nawet najmniejsza, ma swój realny koszt.

Ta świadomość skłoniła zespół do głębszej refleksji: czy na pewno wszystkie zaplanowane rzeczy są konieczne? Czy na pewno muszą być realizowane w tak szerokim zakresie? Zaczęli postrzegać swoją pracę nie tylko jako wykonywanie kolejnych zadań, ale jako inwestycję. Ostatecznie, żeby organizacja mogła działać, zapewniać wynagrodzenia, benefity i – w bardziej humorystycznym tonie – owocowe czwartki, firma musi generować przychody. 

Przywództwo

Jest wiele teorii zarządzania, które podkreślają, że w zależności od sytuacji i kontekstu należy stosować różne podejścia. Niewłaściwe zrozumienie koncepcji samorganizacji i samozarządzania może osłabić pozycję lidera. Może to prowadzić do sytuacji, w których oczekiwane i potrzebne są zdecydowane reakcje, a w rzeczywistości ich nie ma.

Zwinne metody często zakładają, że ma się do czynienia z doświadczonym, zaangażowanym i zmotywowanym zespołem. Taki zespół sprawnie podejmuje decyzje, a jeśli pojawi się konieczność korekty – szybko ją wdraża. To są wartościowe postawy w wielu sytuacjach, jednak nie zawsze będą najlepszym wyborem.

Co o roli przywództwa wspominają konkretne modele zarządzania?

• Situational Leadership – koncepcja znana z modeli Blancharda jasno mówi, że duża swoboda, przekazywanie odpowiedzialności i wyznaczanie celów bez ścisłej kontroli sprawdzają się u jednostek (i w efekcie – w zespołach) o wysokim poziomie dojrzałości i doświadczenia. Jeśli zespół jako całość jest początkujący, jeśli jego członkowie dopiero uczą się pracy w danym kontekście, to pełna autonomia może prowadzić do impasu lub błędnych decyzji. W takich przypadkach bardziej efektywne może być podejście, w którym lider zapewnia większe wsparcie i kierunek.
• Cynefin – koncepcja Snowdena podkreśla, że w sytuacjach złożonych zespoły mogą skutecznie eksperymentować i podejmować decyzje w sposób iteracyjny. Natomiast w sytuacjach chaotycznych, gdy konieczna jest natychmiastowa reakcja, potrzebne jest szybkie podejmowanie decyzji i wyznaczenie jasnego kierunku działania. W takich momentach nadmierne czekanie na samoorganizację zespołu może pogłębić problem.

Obie koncepcje wskazują na to, że domyślne podejście zwinne, oparte na zespołowej współodpowiedzialności, nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem. Dobór odpowiedniego stylu zarządzania powinien zależeć od kontekstu i poziomu dojrzałości zespołu.

Zachęcamy, by nie wykluczać wyraźnego i mocnego przywództwa w przypadkach, które tego wymagają.

Koncepcja zarządzania Lean

Kolejną inspiracją, którą uważamy za wartą rozważenia, jest koncepcja zarządzania Lean. Lean Management, znany z fabryk i optymalizacji procesów w firmach, składa się z wielu konkretnych praktyk oraz całej filozofii. W pewnym stopniu oddaje ją polskie tłumaczenie (choć niezbyt przez nas lubiane) – szczupłe zarządzanie.

Jest to podejście ukierunkowane na szukanie okazji do optymalizacji procesów, obniżania kosztów oraz maksymalizowania wartości dodanej. Wartości zarówno z perspektywy klienta końcowego, jak i klienta procesu czy wartości uzyskanej z danej inicjatywy.

Jak Lean łączy się ze Scrumem?

Kilkanaście lat temu mieliśmy okazję uczestniczyć w szkoleniu prowadzonym przez Jeffa Sutherlanda, jednego ze współtwórców Scruma. W nazwie szkolenia oczywiście pojawiało się odniesienie do Scruma, ale zaskoczyło nas, to jak wiele miejsca prowadzący poświęcił Leanowi.

Całe duże bloki i ćwiczenia dotyczyły m.in. identyfikowania marnotrawstwa, sposobów mierzenia procesów i eliminowania zbędnych działań. Było to dla nas niemałym zaskoczeniem, ponieważ spodziewaliśmy się bardziej „scrumowej” treści. Tymczasem okazało się, że zostaliśmy nakarmieni solidną porcją konkretnych narzędzi Lean, które można wykorzystać w pracy z zespołami.

Raport A3

Jedną z praktyk, którą szczególnie rekomendujemy w kontekście Leana, jest raport A3. To klasyczna leanowa koncepcja wspierająca usprawnianie procesów poprzez ustrukturyzowane podejście do problemów. Można go potraktować jak schemat czy szablon, ale jego istotą nie jest samo wypełnianie kartki A3. Ważne jest przemyślenie kluczowych aspektów sytuacji:

• Jaki jest problem?
• Co stanowi główny bloker?
• Jaki jest kontekst sytuacji?
• Jakie są źródłowe przyczyny problemu?
• Jakie istnieją pomysły na usprawnienie?

Uczestniczyliśmy również w klasycznym szkoleniu Lean kilka lat temu. Było to jedno z najbardziej wartościowych wydarzeń tamtego roku. Pełne było praktycznych wskazówek, a jednocześnie relatywnie tanie w porównaniu do typowych szkoleń agile’owych czy menedżerskich.

Mieliśmy też okazję odwiedzić firmę, która działała w pełni zgodnie z Leanem. W każdym miejscu, gdzie pracował zespół, znajdowały się specjalne przegródki z wypełnionymi raportami A3 dotyczącymi usprawnień – tych już wdrożonych lub będących w trakcie realizacji. To świetna praktyka, którą warto przeszczepić do zespołów wytwórczych. Uczy ustrukturyzowanego podejścia do problemów, analizowania ich przyczyn i wdrażania eksperymentalnych usprawnień w duchu Kaizen.

W szczególności rekomendujemy tę praktykę, jeśli czujesz, że twoje zespoły dużo czasu spędzają rozmowach o na usprawnieniach, ale masz poczucie, że nie przynosi to namacalnych efektów..

Inżynieria oprogramowania 

Zwinność w realiach wielu firm nieodłącznie łączy się z procesem wytwarzania oprogramowania.

Inżynieria oprogramowania to szeroka dziedzina, obejmująca wiele wątków – od zebrania wymagań, przez projektowanie, implementację, testowanie, aż po wdrożenie. Mamy jednak poczucie, że często traktuje się ją jako coś przestarzałego. Niektórzy uważają że teorie te były adekwatne dawno temu i nie warto do tego wracać. A zdecydowanie nie powinno tak być.

Wszechobecna automatyzacja

Jedną z kluczowych inspiracji, które można wynieść z inżynierii oprogramowania, jest wszechobecna automatyzacja. Niezależnie od etapu procesu, warto dbać o to, by jak najwięcej rzeczy było zautomatyzowanych. Zarówno w programowaniu, sprawdzaniu jakości, wdrażaniu, czy monitorowaniu działania systemu i infrastruktury. Są to po prostu dobre praktyki inżynierskie, a jednak często automatyzacja jest pomijana. Zamiast tego w wielu organizacjach wciąż widzimy procesy, które mogłyby być usprawnione, a mimo to są wykonywane ręcznie.

Jeśli brak Ci technicznego backgroundu, to gorąco zachęcamy do rozwijania choćby podstawowej wiedzy o nowoczesnej, zdrowo rozumianej inżynierii oprogramowania.  Rekomendujemy przykładowo lekturę książki „Pragmatyczny programista”. Zawarte w niej metody i techniki to przede wszystkim zdroworozsądkowe, pragmatyczne podejście do wykorzystania zwinności w procesie wytwarzania oprogramowania.

Zarządzanie zmianą

Wiele zespołów zwinnych nieodłącznie wiąże się ze zmianą. Same się zmieniają, zmieniają swoją firmę, rynek, a także produkt, nad którym pracują. Jednak obserwujemy, że zespoły nie korzystają z gotowych narzędzi, koncepcji i strategii związanych z zarządzaniem zmianą. Mimo że świat od lat mierzy się z tym wyzwaniem i zdążył już wypracować skuteczne rozwiązania. Zamiast tego zespoły często próbują metodą prób i błędów odkryć rzeczywistość na nowo, co nie zawsze prowadzi do najlepszych efektów.

Temat zarządzania zmianą może być szczególnie istotny, jeśli faktycznie wykorzystujesz podejście zwinne w swojej organizacji. Częścią tego podejścia jest poszukiwanie lepszych rozwiązań, ale żeby te pomysły – niezależnie od tego, czy pochodzą od ciebie, czy od twoich zespołów – miały realną szansę na wdrożenie.  

Zarządzanie zmianą jest nam bardzo bliskie, ponieważ często wspieramy firmy w przechodzeniu przez proces zmiany.

ADKAR

Konkretnym narzędziem, które rekomendujemy i stosujemy jest model zarządzania zmianą ADKAR.

ADKAR pochodzi od angielskich słów: Awareness, Desire, Knowledge, Ability i Reinforcement. Nie będziemy szczegółowo rozwijać jego założeń, ale warto podkreślić, że jest to model koncentrujący się na zmianie na poziomie indywidualnym. Zakłada on, że każda osoba musi:

• rozumieć zmianę, 
• chcieć zmiany,
• znać jej podstawowe założenia, 
• umieć wdrożyć ją w praktyce,
• otrzymać wzmocnienie. 

Choć model ADKAR koncentruje się na pojedynczej osobie, widzimy jego skuteczność również na poziomie zespołów, działów, a nawet całych organizacji.

Jak ADKAR przekłada się na zwinny zespół? Wyobraź sobie, że odkrywasz problem z niską przewidywalnością pracy zespołu.

Warto najpierw zbudować świadomość wśród członków zespołu, że to faktycznie jest problem. Pokazać jakie są realne konsekwencje i że nie można tego ignorować.

Następnie należy popracować z poszczególnymi osobami, upewniając się, że są na pokładzie, rozumieją sytuację i chcą zmian.

Kolejny etap to dostarczenie wiedzy. Jeśli chcesz poprawić przewidywalność w zespole, być może jego członkowie muszą nauczyć się lepszego planowania zespołowego. Muszą umieć wprowadzić miary i narzędzia wspierające przewidywalność.

Następnie daj wsparcie zespołowi, aby mógł wykorzystać powyższe rzeczy w praktyce. Wysłanie na szkolenie czy podesłanie artykułu może nie wystarczyć, jeśli nie dasz przestrzeni na wdrożenie tej wiedzy w codziennej pracy.

Na koniec pojawia się wzmocnienie. Ważne, aby liderzy podkreślali pozytywne efekty zmiany, pokazywali różnicę między stanem sprzed i po wdrożeniu nowego podejścia. Dzięki temu ludzie zobaczą, że włożony wysiłek przyniósł realne korzyści i że warto podejmować kolejne kroki w kierunku usprawnień.

Kontrowersje przy stosowaniu różnych koncepcji zarządzania

Przedstawiliśmy sześć koncepcji, które według naszych doświadczeń nie zawsze są wykorzystywane i uwzględniane w organizacjach inspirujących się podejściem zwinnym.

Łatwo jest zanegować te podejścia, wpaść w myślenie stereotypami lub stosować uproszczoną krytykę, odrzucając wszystko, o czym wspomnieliśmy.

• zarządzanie projektami – można spotkać się z opinią, że to bardzo predykcyjne podejście do świata, które daje złudne poczucie kontroli, 
• zarządzanie finansami  – wielka biurokracja, która nie daje wartości, 
• przywództwo – micromanagement, zabija samoorganizację, czego należy unikać,
• koncepcja zarządzania lean – software development to przecież nie fabryka, 
• inżynieria oprogramowania – to praktyki ze świata Waterfall od którego uciekliśmy poprzez zwinną transformację,
• zarządzanie zmianą – zgodnie z Manifestem Agile chcemy odpowiadać na zmianę, a nie podążać za jakimś planem.

Celowo pobawiliśmy się stereotypami i ogólnikami, ale w każdym z tych stwierdzeń jest ziarno prawdy. My jednak chcemy tym artykułem zachęcić do inspirowania się i przełamywania schematów, zamiast odrzucania tych koncepcji.

Przyszłość leży w podejściu pragmatycznym – zamiast szufladkowania warto skupić się na tym, co przynosi dobre rezultaty. Kluczowe jest czerpanie z różnych źródeł, które faktycznie wnoszą wartość i mogą wspierać naszą organizację w osiąganiu lepszych efektów. Warto jednak zachować ostrożność przy mieszaniem konceptów. Niektóre praktyki dobrze się ze sobą łączą, inne mają wspólne punkty, które wzajemnie się wspierają, ale nie wszystko warto łączyć na siłę i bezrefleksyjnie. Zachęcamy do czerpania z różnych podejść, ale z rozwagą. Ważne, żeby nie łączyć elementów, które wzajemnie się znoszą lub osłabiają swoje zalety.

Zdecydowanie warto też dać sobie czas na sprawdzenie rezultatów. Testowanie koncepcji zarządzania to wartościowa droga, ale trzeba podejść do tego z rozsądkiem. Warto mieć punkt odniesienia, który pozwoli ocenić, czy faktycznie dana metoda przynosi korzyści. Spróbuj podejść do tego rzetelnie – przygotuj się, poczytaj, skonsultuj się z kimś, kto ma już w tym doświadczenie. Dzięki temu unikniesz sytuacji, w której niewłaściwe wdrożenie sprawi, że nie zobaczysz realnych rezultatów.

Daj sobie również minimalny czas na obserwację efektów. Jedno nieudane spotkanie planistyczne nie oznacza jeszcze, że planowanie jest bez sensu. Może to być jedynie sygnał, że warto w nie zainwestować więcej czasu, doradztwa lub wsparcia od osób, które mogą pomóc zrobić to lepiej.

The Oath of Non-Allegiance

Ten artykuł kończymy inspiracją od Alistaira Cockburna, który jest niezmiennie naszym guru w obszarze zaawansowanego stosowania zwinnych metod. Alistair propaguje coś, o czym wspominaliśmy już wcześniej – koncepcję The Oath of Non-Allegiance. Nie ma bezpośredniego polskiego tłumaczenia, ale można to określić jako przysięgę niewierności. W dużym uproszczeniu oznacza ona zobowiązanie do nieodrzucania żadnej idei tylko dlatego, że pochodzi z konkretnego źródła. Niezależnie od tego, z jakiej szkoły czy nurtu pochodzi dana koncepcja, warto szukać tych, które najlepiej pasują do naszej sytuacji.

Mówiąc prościej – nie ma znaczenia, skąd pochodzi dane narzędzie czy podejście. Jeśli działa i przynosi wartość, warto je rozważyć. Trzeba wyciągnąć własne wnioski, zamiast szufladkować je jako „zwinne” lub „niezwinne” i automatycznie odrzucać. To przede wszystkim zachęta do podchodzenia do różnych koncepcji zarówno z ciekawością, jak i ostrożnością. Może się zdarzyć, że eksperci będą mieć bardzo wyraziste zdanie na dany temat i wręcz dyskredytować inne podejścia. W takich sytuacjach zachęcamy, aby wysłuchać różnych opinii. Przemyśleć je, a na koniec samodzielnie zdecydować, czy świat faktycznie jest tak czarno-biały, jak bywa przedstawiany.

FAQ: Jedna najlepsza metoda pracy nie istnieje

Czy każda organizacja powinna stosować tylko zwinne podejście?

Nie. Czasem praktyki z klasycznych metod, takie jak np. wykres Gantta, świetnie wspierają pracę zwinnych zespołów.

Czy liderzy tracą swoją rolę w zwinnych zespołach?

Wręcz przeciwnie! Silne przywództwo w kluczowych momentach, jak kryzysy, może znacząco zwiększyć skuteczność zespołu i przełamać impas.

Co zrobić, by usprawnienia w zespole przynosiły realne efekty?

Sięgnij po raport A3 z filozofii Lean – struktura, która pomaga systematycznie analizować problemy, poznać źródłowe przyczyny i znajdować skuteczne rozwiązania.

Automatyzacja procesów – czy zawsze jest konieczna?

Automatyzacja testów, wdrożeń czy monitoringu to nie tylko oszczędność czasu, ale też wyższa jakość i niezawodność produktów.

Czy zarządzanie zmianą ma sens w zwinnych organizacjach?

Tak. Model ADKAR pomaga płynnie wdrożyć zmiany: wewnątrz zespołu, w produkcie i reszcie organizacji.

Jak łączyć różne metody zarządzania, by osiągać sukces?

Kluczem jest pragmatyzm – wybieraj te narzędzia, które najlepiej pasują do Twojej sytuacji, bez przywiązania do konkretnej szkoły.

Czy klasyczne zarządzanie projektami wciąż ma wartość?

Tak! Choć zwinność jest popularna, zarządzanie projektami oferuje struktury i narzędzia, które świetnie uzupełniają zwinne podejście, jeśli zespół realizuje faktyczne projekty.

Jakie inspiracje spoza agile’a warto znać i umieć stosować?

• Zarządzanie projektami – Zrozumienie klasycznego podejścia kaskadowego oraz koncepcji z nim powiązanych pozwala dopasować narzędzia do specyfiki zespołu i organizacji.
• Zarządzanie finansami – Świadomość kosztów ułatwia lepsze planowanie budżetów projektów i ich optymalizację. Dzięki temu można skuteczniej kontrolować ryzyko i unikać nieprzyjemnych niespodzianek finansowych.
• Przywództwo – Dobry lider z jednej strony daje przestrzeń w zespole do rozwoju, z drugiej potrafi wkroczyć i zarządzić sytuacją, gdy ta wymyka się spod kontroli zespołu.
• Koncepcja zarządzania Lean – Dzięki optymalizacji procesów i nieustannemu doskonaleniu organizacje mogą zwiększać swoją wydajność i szybko reagować na zmiany rynkowe. Ciągłe doskonalenie (Kaizen) czy skupienie na eliminacji marnotrastwa, pozwala zespołom zwiększać efektywność.
• Inżynieria oprogramowania – Dobra znajomość zasad inżynierii oprogramowania pomaga zespołom w tworzeniu skalowalnych i łatwych w utrzymaniu rozwiązań. Pozwala to podnieść jakość dostarczanego produktu.
• Zarządzanie zmianą – Każda organizacja musi umieć skutecznie wdrażać zmiany, by nie pozostawać w tyle za konkurencją. Wprowadzanie zmian w organizacji wymaga nie tylko technicznych umiejętności, ale też zrozumienia, jak ludzie reagują na zmiany.

Po jakie podejścia związane z zarządzaniem spoza agile’a warto sięgnąć i dlaczego?

• Zarządzanie projektami
• Zarządzanie finansami
• Koncepcja zarządzania lean
• Inżynieria oprogramowania
• Zarządzanie zmianą
• Przywództwo

Materiały dodatkowe

• Artykuł ze strony Planview na temat doboru metod pracy do kontekstu
• Punkt widzenia na temat różnych metod pracy ze strony ICAgile
• Opis metody Disciplined Agile Delivery, która rekomenduje hybrydowe i elastyczne podejście

📄Transkrypcja podcastu „Jedna najlepsza metoda pracy nie istnieje”

Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu „Porządny Agile”.

Kuba: Tematem dzisiejszego odcinka jest – Jedna najlepsza metoda pracy nie istnieje. Temat jest taki zaczepny i oddaje istotę tego, co chcemy przekazać. Natomiast inspiracją do niego między innymi była pewna rozmowa, którą niedawno przeprowadziłem w firmie, którą wspieram jako doradca. Rozmawialiśmy o temacie metod pracy.

W rozmowie uczestniczył jeden z dyrektorów, który do tej pory miał mniej do czynienia z moim wsparciem. No i porozmawialiśmy sobie na temat tego, jakie inicjatywy są realizowane, jaka jest ich charakterystyka, no i zgodnie z prawdą skwitowałem dosyć szybko, że w zasadzie akurat to, czym ta sfera się zajmuje, a był to temat styku bezpieczeństwa, infrastruktury i takich dosyć klasycznych projektów, no to ta sfera akurat na zwinne podejście niekoniecznie się nadaje. I nie ma co tutaj na siłę próbować ładować to w Sprinty, ładować tutaj jakieś ścisłe i konkretne nazwane metody zwinne. Coś, co mnie zaskoczyło, to taka bardzo szczera reakcja tego dyrektora, który stwierdził, że pierwszy raz w życiu widzi konsultanta agile, który proponuje zastosowanie klasycznych metod zarządzania, a nie, jak to ujął, pchanie wszędzie zwinności. Dla mnie to nie jest zaskoczenie, bo tutaj już zdążyliśmy dawno ustalić, że zwinność to nie jest złota recepta na wszystko, ale to była dobra inspiracja do tego, żeby poopowiadać trochę o tym, gdzie są dobre inspiracje związane z metodami pracy, metodami zarządzania.

Jacek: I nie chcemy mówić tylko o tym, jak decydować, które inicjatywy, jakim trybem realizować. Chcielibyśmy zainspirować Cię do tego, by w ogóle nie szufladkować się na metody czy na frameworki. Jedne traktować zawsze właściwe, a inne zasady odrzucać. Więc dzisiaj generalnie będziemy mówić o tym, jak czerpać z wielu różnych miejsc po to, żeby osiągać sensowne efekty. 

Kuba: Spis treści nagrania jest dosyć prosty. Wymienimy konkretnych sześć inspiracji, które uważamy za zasadne, a które wybiegają poza sferę ścisłych metod zwinnych. Potem odniesiemy się trochę do kontrowersji, jakie się z tym wiążą. I na koniec parę słów przestrogi.

Jacek: Dobrze. Sześć inspiracji spoza zwinności, które warto znać i które warto umieć stosować.

Kuba: Do każdego nurtu, który wymienimy, nurtu zarządzania, podamy po jednej wybranej przez nas praktyce. Wybieraliśmy takie praktyki, takie konkretne narzędzia związane z danym nurtem, które czujemy, że sami albo najczęściej stosujemy, albo mamy jakiś konkretny przykład. Natomiast od razu zastrzeżenie do każdego z tych nurtów bez problemu, moglibyśmy ciągnąć kolejne przykłady. Więc tutaj dajmy sobie wyrozumiałość na to, że odcinek nie mógł być zbyt długi. I jeśli jest taka potrzeba, możemy zanurkować głębiej lub też poszerzyć w jakiś sposób to, co czujemy, że jest wartościowe pod każdym nurtem. Ale przechodząc do konkretów, jaki pierwszy nurt spoza typowego agile’a widzimy jako wartościową inspirację?

Jacek: Pierwszy taki nurt to będzie zarządzanie projektami. I to w zależności od tego, jakie masz doświadczenie, w jakiej firmie jesteś, w jakiej roli funkcjonujesz, no to może Cię albo bardzo zaskakiwać, albo wręcz przeciwnie. Zarządzanie projektami bardzo często pokazywane jest jako pewna taka kontra do podejścia zwinnego. Stąd są osoby, które potrafią tak bardzo na dzień dobry negować wszystko to, co płynie z bardzo szerokiego obszaru związanego z tym, jak sensownie tymi projektami zarządzać. Oboje z Kubą mamy w swoim doświadczeniu bycie w roli czy osoby, która koordynuje projekty, czy osoby, która zarządza projektami. Więc sięganie do wachlarza wynikającego z tej metody było dla nas dosyć naturalne. Jednak obserwując to, co się dzieje na rynku, okazuje się, że wcale nie jest to takie popularne. Stąd nieprzypadkowo umieszczamy właśnie zarządzanie projektem na pierwszym miejscu.

Kuba: I dlaczego zarządzanie projektami przyda się w zwinnej organizacji zwinnym zespole czy zwinnym produkcie? Dlatego, że najczęściej wiele inicjatyw, które są realizowanych przez takie zespoły, faktycznie projektem jest. Zwłaszcza od strony czystej teorii. Więc tutaj wiele konkretnych praktyk, sposobów myślenia, sposobów organizowania przedsięwzięcia wynikających z takiej bardzo dobrej filozoficznej podstawy związanej z zarządzaniem projektami jest po prostu potrzebna. Może być wartościowa i wręcz właśnie to, co jest tutaj late motivem naszego odcinka odrzucanie tych koncepcji zarządzania projektami może być po prostu zamknięciem sobie bezsensownie pewnego zestawu narzędzi, które może być przydatne. No i tutaj, żeby być konkretnym, jakie narzędzie z nurtu zarządzania projektami byśmy proponowali jako jedna przykładowa, ale bardzo konkretna inspiracja?

Jacek: Tak, no to tutaj wybraliśmy wykres Gantta, który bardzo często jest odrzucany. Na zasadzie, że to jest właśnie ten stary zły project management, a my przecież teraz pracujemy zwinnie. Natomiast uważam, że sama metoda może być pomocna. Przykład użycia wykresu Gantta w praktyce. Mogę opowiedzieć historię z jednego z moich pierwszych zespołów zwinnych, w których pracowałem. Wykorzystywaliśmy planowanie przy użyciu tego wykresu, czyli mocno inspirując się tym wykresem, gdy planowaliśmy sobie pracę na konkretny Sprint. Staraliśmy się dosyć dobrze sobie rozrysować w pewnej określonej kolejności, jak będzie wyglądał nasz plan, kto będzie się czym zajmować. Próbowaliśmy też ustalić, ile praca zajmie. Jakie są zależności, które elementy są krytyczne, co musi zostać zrobione wcześniej, po to, żeby uruchomić jakieś tam dalsze możliwości. I to generalnie bardzo dobrze nam działało. Byliśmy w stanie osiągać Cele Sprintu, w tym wszystkim mieliśmy całkiem sensowną przewidywalność. Natomiast bardzo dobrze pamiętam reakcję jednego ze Scrum Masterów, które kiedyś w ramach, o ile dobrze pamiętam, była taka wymiana firmowa na zasadzie, firma X przyszła do naszej firmy i ludzie z tej firmy po prostu mieli możliwość poobserwowania, jak pracujemy. No i ten Scrum Master był taki cały nabuzowany, ale jak wy tu pracujecie, używacie Scruma, a wy planujecie przy użyciu Gantta, nie można, to jest Waterfall, to jest project management. Pamiętam, że już z Kubą się trochę z tego pośmialiśmy na zasadzie, jeżeli coś jest dobre i działa, no to dlaczego by tego nie używać?

Kuba: Ode mnie komentarz do tego, bo faktycznie trochę się z tego pośmialiśmy, a trochę nam dało to do myślenia. No i teraz nieprzypadkowo Jacek w swojej opowieści używał liczby mnogiej, bo wykres Gantta jako narzędzie tak, natomiast ten akcent, jak to połączyć ze zwinnością, no to zespołowo planować pracę. Czyli tutaj jak Słuchaczu Słuchaczko cofniesz się do słów Jacka, no to razem budowali, razem planowali, razem wyceniali, razem układali. Cały zespół rozumie, akurat wykres Gantta jest narzędziem dosyć intuicyjnym, dosyć łatwym do złapania. Często nawet ludzie mogą nawet nie wiedzieć, że to się tak nazywa, a umieć to dobrze rozłożyć na jakiejś wizualizacji czy w jakimś narzędziu elektronicznym? No i zastosować to po prostu całym zespołem sprawnie, wzajemnie się gdzieś tutaj pobawić w to planowanie, harmonogramowanie czy układanie. Ja sobie użył przykładu Sprintu, myślę, że to się rozszerza. To może być też planowanie wdrożenia, planowanie releasu, planowanie jakiejś skomplikowanej migracji, czy na przykład planowanie pracy między kilkoma zespołami, że tak lekko nawiążę do poprzedniego naszego nagrania, gdzie na przykład trzeba zsynchronizować pracę, na przykład marketingu, sprzedaży, jakieś zmiany w zasadach obsługi i jednocześnie sprawy związane z wdrożeniem technologicznym. Więc tutaj to budowanie wykresu wspólnie razem może być fajnym sposobem na połączenie klasycznego zarządzania projektami zwinnym zespołem.

Kuba: Kolejny nurt zarządzania, przechodzimy już do drugiego punktu, to zarządzanie finansami. Często zwinne zespoły, takie za mocno zapatrzone w konkretne frameworki dystansują się mocno od takiego twardego świata finansów. Rozliczenia, budżetowania, zaplanowania, cash flow i wszystkich tych słów, które być może nawet po prostu niektórym w ogóle nie są znane albo są kojarzone raczej z tą sferą taką klasycznego starego managementu, może osobnych działów, może osobnych specjalistów, którzy żądają jakiejś templatki, zakładają jakieś założenia, które są w świecie zwinnym dosyć obce. Mocno chcemy to zanegować, zwłaszcza osoby, które jednak wejdą w ten nurt takiego zarządzania średniego i wyższego stopnia, już nie mogą od tego uciekać. No i jesteśmy zaniepokojeni takim trendem widzenia agile’a jako sposobu na to, żeby było lepiej w zespole, a niekoniecznie na to, żeby był lepszy, na przykład rezultat finansowy.

Jacek: To, co Kuba mówisz, to jest dokładnie to, co może być takim dławikiem, jeżeli masz poczucie, że zwinność w Twojej organizacji nie kwitnie tak, jak powinna. Być może te działania są zbyt oderwane od rzeczywistości, która tak jak Kuba wspomniał, od pewnego momentu w strukturze będzie spore zainteresowanie dotyczące tego, jakie są koszty, jak to zabudżetować, w jaki sposób cała ta praca jest rozliczana. Jeżeli będziemy reagować, jak pies do jeża, na każde zapytanie, czy sformułowanie związane z finansami, to bardzo łatwo możemy się wypozycjonować takim działaniem, że nie do końca rozumiemy realia biznesowe, bo tak naprawdę nie działamy w próżni, wszystko kosztuje, a firma robi pewne rzeczy i inwestuje po to, żeby zarobić. Zamykanie oczu na tę rzeczywistość, myślę, że tak naprawdę może po prostu być sporym błędem.

Kuba: No i można te oczy zamykać albo można dbać o to, żeby osoby w naszej strukturze na te kwestie oczy otwierały. Konkretna praktyka, którą proponujemy, to monitorowanie i kontroling kosztów per Sprint. To się zamienia na dosyć proste pytanie, ile kosztuje firmę sprint danego zespołu? Nie po to, żeby zespoły do siebie porównywać, bo wystarczy, że mają różny skład osobowy, już te koszty będą inne, ale żeby czy to samemu zespołowi uświadomić, czy osobom zarządzającym procesem to pokazać, czy żeby też wyciągać się większe decyzje managerskie na temat tego, jaki jest koszt pracy, ile kosztuje Sprint zespołu wytwórczego i też, żeby to może zaraz szybko zestawić obok siebie z wartością uzyskaną czy wartością dodaną, który ten zespół generuje? To często w praktyce oznacza co najmniej dwa kawałki ćwiczenia. Jeden to uświadomienie sobie, jakie są w ogóle czynniki kosztów. To nie będą tylko koszty osobowe, ale też różnego rodzaju dodatkowe koszty, ale też może nić porozumienia ze stroną właśnie jakiegoś innego być może pionu w firmie, właśnie jakiegoś departamentu finansów czy osoby odpowiedzialne za kontroling, by porozmawiać o tym, jak to w ogóle jest liczone, co to oznacza, jakie są typy kosztów i wszystkie takie, być może dla niektórych osób dosyć nowe wiadomości, które dla zarządzania całą organizacją mają znaczenie, mają też znaczenie, chociażby dla kontrolowania i poprawiania efektywności pracy zespołu. 

Jacek: I pamiętam taką bardzo żywą reakcję zespołu, kiedy dowiedzieli się, że Sprint kosztuje, nie pamiętam dokładnie ile to było, około kilkadziesiąt tysięcy złotych i komentarz był taki, a my przecież w tym jednym konkretnym Sprincie dowozimy jakiś tam drop down list czy coś takiego super prostego, jakąś opcję widoczną w interfejsie, którą gdzieś tam tylko zaznaczamy, odznaczamy. No i było takie poczucie, że kurczę, to jednak faktycznie kosztuje. I myślę, że to był taki przełomowy moment dla tego zespołu, żeby zacząć się zastanawiać nad tym, czy na pewno pewne rzeczy musimy robić, czy na pewno musimy te rzeczy robić tak szeroko, jak planowaliśmy? No i zdecydowanie, myślę, pomogły im to myśleć o tym, że ta praca to jest pewnego rodzaju inwestycja, ale tak na koniec dnia, no to, żebyśmy tu wszyscy sobie mogli funkcjonować, mieć owocowe czwartki i tak dalej, no to jednak jest potrzebny pieniądz, który do firmy musi jakoś spłynąć.

Jacek: Kolejny obszar to przywództwo. Jest cała masa teorii zarządzania, które mówią nam na przykład o tym, że w zależności od tego, jakie są sytuacje, w jakim jesteśmy kontekście, no to powinniśmy postępować w różny sposób. Natomiast rozpoczynamy w ogóle rozmowę o tym punkcie, dlatego że obserwacja jest taka, że przeniesienie odpowiedzialności na zespół i cała koncepcja samorganizacji, samozarządzania źle zrozumiana może osłabić pozycję lidera i spowodować, że w sytuacjach, kiedy byśmy się spodziewali jakichś konkretnych reakcji, to one jednak nie występują. Sam wielokrotnie miałem wiele rozmów z managerami, którzy najnormalniej w świecie mieli obawy, czy inspirowanie się podejściem zwinnym nie spowoduje, że stracą pracę. Więc myślę, że jest taki troszeczkę, takie uogólnione przekonanie, że w podejściu zwinnym tych liderów wyraźnych i managerów nie ma, no bo przecież cała odpowiedzialność idzie na zespół i to zespół teraz jako takie jedno ciało będzie podejmował decyzję.

Kuba: I à propos tych teorii zarządzania, no to zwinne metody bardzo często premiują i preferują takie podejście właśnie doświadczony zespół, zaangażowany, zmotywowany. Zespół, który wie, jak się zachować w odpowiednich momentach, zespół, który sprawnie podejmie pewne decyzje albo szybko skoryguje, jeśli trzeba coś skorygować. To są według różnych modeli całkiem dobre postawy, natomiast będą też momenty, gdy to nie jest najlepszy wybór. I dwa konkretne przypadki, czy dwie konkretne teorie, z którymi operuję często. Jedna być może znana i dosyć popularna, związana z zarządzaniem to Situational Leadership, wiele osób też kojarzy to pod koncepcją Blancharda, gdzie jednak bardzo jasno jest powiedziane, że metody takie, gdzie przekazuje się dużą odpowiedzialność, gdzie daje się dużą swobodę, gdzie wyznacza się cele i w zasadzie czeka na efekty i ewentualnie koryguje te efekty, no to to jest za adekwatne, ale wyłącznie dla wyższych poziomów zaawansowania, jeśli chodzi o doświadczenie i dojrzałość. Nie zawsze mamy takie zespoły, czasem są zespoły początkujące, czasem są osoby w zespole, które są początkujące, albo cały zespół na razie do tej pory nie miał do czynienia z daną sytuacją, z którą się mierzą. I wtedy danie pełnej swobody może być proszeniem się o kłopoty, zgodnie właśnie z tym Situational Leadership. Zespół będzie po prostu stał w miejscu i się zastanawiał albo szkodził. Podobną koncepcją, która też mówi o tym, żeby dobierać metody do sytuacji, jest Cynefin. Jeśli nie kojarzysz koncepcji, może znasz wzrokowo, bo niektórzy też nie umieją tego do końca przeczytać po walijsku, więc niektórzy mówią to Cynefin, choć jest to niepoprawna wymowa. Gdzie też tutaj konkretnie Snowden, twórca tej metody, mówi wprost, będą sytuacje, gdy w złożonych sytuacjach zespół może sobie fajnie podejmować decyzje o eksperymentach, ale będą też sytuacje, chociażby chaotyczne, które wymagają sprawnego działania, szybkiego reagowania, podjęcia odpowiedzialności za po prostu rozpoczęcie pewnych działań, by z tego chaosu wybrnąć lub sobie w nim poradzić. Więc tutaj znane dwie koncepcje mówią – niekoniecznie zawsze ten taki domyślny tryb zwinny zespołowy wspólny współodpowiedzialności będzie zawsze poprawny.

Jacek: Przykładem tutaj może być sytuacja, kiedy na przykład zespół nie ma odpowiednich umiejętności, odpowiedniej wiedzy, próbuje podjąć jakąś decyzję, gdzieś tam eksploruje, szuka, ale po prostu nie ma szans, żeby z tego coś mądrego wyszło. W takiej sytuacji odważne wkroczenie lidera, podjęcie decyzji, która spowoduje, że tematy ruszą się do przodu, to jest przykład działania takiego kontekstowego. Czyli nie czekamy, aż wydarzy się magia, która może nigdy się nie wydarzy, tylko jeśli trzeba, t