Jak zbliżyć do siebie biznes i IT

Czy wiesz, jak skutecznie zbliżyć biznes i IT, by wspólnie brać odpowiedzialność za sukces produktu? Masz problem, żeby pokonać typowe bariery w komunikacji między zespołami, takie jak różnice w rozumieniu „skończonego produktu” czy podział na my i wy? Podpowiemy Ci jak stworzyć środowisko, w którym biznes i technologia działają jak jeden zespół. Znajdziesz tu konkretne, praktyczne wskazówki, które możesz zastosować od razu w swojej organizacji.

Inspiracją do tego  artykułu jest kilka niezależnych głosów. Na początek opowiemy ci krótką historię – oczywiście zanonimizowaną, aby nie zdradzać szczegółów dotyczących zespołu, z którym pracujemy. Potem podzielimy się konkretną pulą porad jak usprawnić sytuację. 

Przykłady podziałów między częściami organizacji

Podczas jednego ze strategicznych spotkań strona technologiczna i biznesowa omawiały plan pracy na najbliższy rok. Przełom roku dla wielu organizacji to czas  budżetów, planów i określania rocznych celów. Zwróciliśmy uwagę na pewien kluczowy problem. Sytuacja dotyczyła planowania rozwoju produktu, ale szybko okazało się, że istnieje różnica w rozumieniu, co oznacza „skończony produkt”.

Zespół technologiczny przedstawił rozwiązanie jako gotowe – aplikacja działała i była funkcjonalna. Natomiast strona biznesowa zauważyła, że produkt nie jest jeszcze gotowy w sensie biznesowym. Brakowało procedur wdrożeniowych, przygotowania dla klientów i całej otoczki biznesowej, która umożliwia skuteczne wprowadzenie produktu na rynek.

Współpraca między technologią a biznesem w tej organizacji już funkcjonowała całkiem dobrze. Miała swoje sukcesy, ale nadal istniał potencjał do lepszego zgrania tych dwóch obszarów. Właśnie dlatego chcemy w tym artykule podzielić się praktykami, które mogą pomóc w takich sytuacjach. Nie tylko będziemy je omawiać, ale również planujemy wdrożyć je w tej konkretnej organizacji i zobaczyć, jak się sprawdzą.

Powyższy przykład zawiera bardzo popularny i często spotykany wzorzec – wyraźna linia podziału między biznesem a IT. Jednak takich sytuacji w dużych organizacjach jest znacznie więcej. Na przykład, współpraca pomiędzy działem marketingu a sprzedaży bywa wyzwaniem. Innym przykładem może być różna optyka i podejście osób pracujących w biurach w firmach produkcyjnych w porównaniu do tych, które pracują na liniach produkcyjnych. Podobne różnice widać między ludźmi pracującymi w „centrali” a tymi, którzy działają „w terenie”.

Tych przykładów można by wymieniać wiele. Ostatecznie, z perspektywy zarządzania organizacją, zależy nam na tym, aby te różne grupy – często funkcjonujące jakby w swoich „silosach” – potrafiły efektywnie współpracować. Właśnie o tym przeczytasz poniżej. 

Chcemy się skupić na przykładach związanych stricte z interakcją między biznesem a technologią. Chociaż mamy poczucie, że nasze porady mogą być z powodzeniem stosowane także w szerszym kontekście. Dlatego, jeśli posłużymy się bardzo konkretnym przykładem, nie traktuj tego jako naszej wytycznej, że tylko w takich sytuacjach można z nich skorzystać.

Jak zbliżyć do siebie Biznes i IT w praktyce?

Przedstawimy Ci 10 konkretnych wskazówek – propozycji, które wybraliśmy na podstawie własnych doświadczeń. Są to rzeczy, które najczęściej stosujemy w praktyce albo obserwujemy w firmach, z którymi współpracujemy. Jeśli już stosujesz którąś z tych metod, to świetnie – może warto ją jeszcze bardziej pogłębić. Jeśli czegoś z naszej listy jeszcze nie wdrożono w twoim środowisku, zachęcamy do wzięcia tego pod rozwagę.

Propaguj wizję docelowego stanu współdziałania

To kluczowy punkt, szczególnie jeśli działasz w organizacji, w której głębokie, rzeczywiste współdziałanie ponad podziałami nigdy wcześniej nie funkcjonowało. Pokazanie, że można pracować inaczej, wymaga narysowania wizji przyszłości, która inspiruje i motywuje. Możesz to zrobić, opowiadając historię, jak mogłoby to wyglądać. Bazuj na swoich wcześniejszych doświadczeniach lub inspiracjach zdobytych na konferencjach, podcastach, webinarach czy poprzez inne źródła dostępne w internecie.

Takie bodźce mogą stać się impulsem do rozpoczęcia rozmów na temat tego, jak wygląda „lepszy świat” – świat, w którym bliska współpraca między biznesem a IT jest możliwa. Taka wizja nie tylko zachęca, ale również otwiera przestrzeń do refleksji, że można działać efektywniej, lepiej i bardziej spójnie jako organizacja.

Zachęcamy do dzielenia się tą wizją, pokazania swojego wymarzonego stanu. Mówieniu o swoim marzeniu na temat tego, jak współdziałanie mogłoby wyglądać. To współdziałanie wiąże się z bardzo konkretnymi szczegółowymi praktykami. Ale przestrzegamy przed podejściem: „Wprowadźmy jedną czy drugą praktykę i liczmy na to, że będzie lepiej”. Zachęcamy, aby zacząć właśnie od wizji. Nie bój się propagować swoich pomysłów. To, co zbliża biznes i IT, jest czymś o wiele szerszym i często nienamacalnym. Wykracza daleko poza poszczególne praktyki, nawet te, które sami wymienimy.

Wizja to coś, co trzeba nieustannie wspierać, pokazywać i komunikować. Tak jak wspomnieliśmy wcześniej, może się okazać, że w twojej organizacji takie podejście nie jest normą. Może być czymś zupełnie innym od dotychczasowych praktyk, co sprawia, że ludzie mogą nie być w stanie sobie tego wyobrazić.

Ustal wspólne cele

Jednym z powodów rozdźwięku, podziału czy myślenia w kategoriach My-Wy, jest to, że różnym osobom, które potencjalnie powinny współpracować, przypisuje się różne cele. Dlatego sugerujemy, aby cała grupa profesjonalistów i ekspertów, zaangażowanych w rozwój szeroko rozumianego produktu, miała wspólne cele.

Klasycznym przykładem jest sytuacja, w której biznes ma bardzo konkretne cele do osiągnięcia, a zespoły IT koncentrują się na przykład na spłacaniu długu technologicznego. Taki układ naturalnie prowadzi do tarć i poczucia grania do różnych bramek – biznes chce jedno, IT dąży do czegoś innego.

Rozwiązaniem jest znalezienie sposobu na pogodzenie tych interesów. Możliwe jest równoczesne realizowanie celów biznesowych i dbanie o kwestie technologiczne. Warunkiem jest to, by zarówno osoby ze strony biznesu, jak i IT miały jasność, co jest ich najważniejszym priorytetem i wspólnym miernikiem sukcesu. Jednocześnie należy wygospodarować czas na działania związane ze spłatą długu technologicznego, zamiast odkładać to na bliżej nieokreślone „później”.

Kluczowe w tej układance jest zapewnienie absolutnej jasności, jakie są wspólne cele. Potrzebne jest też regularne monitorowanie ich realizacji, tak aby obie strony miały pełną świadomość postępów.

Zapewnij integrację zespołu

Może to wydawać się oczywiste, że w zespole warto zadbać o integrację. Jednak w szczególności w realiach pracy zdalnej czy hybrydowej coraz częściej obserwujemy erozję zespołowości.

Przykładem może być świeża historia, którą Jacek usłyszał od znajomego. Opowiadał o sytuacji w swojej organizacji, gdzie ludzie spotykają się osobiście dosłownie raz w roku – przy okazji wspólnej wigilii. W trakcie roku pracy nie ma praktycznie żadnych okazji, aby się poznać, porozmawiać o czymś innym niż obowiązki zawodowe. Nie ma też możliwości spędzić razem czas w mniej formalnych warunkach. Tymczasem, czy tego chcemy, czy nie, jesteśmy istotami społecznymi. Pracuje się o wiele łatwiej i efektywniej, gdy znamy osoby po drugiej stronie, ufamy im i rozumiemy, kim są. 

Zachęcamy do świadomego budowania takiej postawy, że gdy się dobrze znamy, jesteśmy dogadani i zżyci, wiele spraw staje się prostszych. Zwłaszcza w realiach pracy hybrydowej czy zdalnej, gdzie naturalne okazje do integracji, takie jak wspólny lunch, kawa, czy po prostu przebywanie blisko siebie w biurze, coraz bardziej zanikają. Dlatego warto podjąć świadomy wysiłek i wdrożyć konkretne działania, które pozwolą dobrze rozumianemu zespołowi lepiej się zintegrować.

Może to oznaczać zaproszenie wszystkich do wspólnego miejsca, spędzenie czasu na zrozumieniu tego, co jest do zrobienia. Przy okazji będzie to lepsze poznanie się na poziomie międzyludzkim. Proponujemy również zbudowanie kontraktu na współpracę, który jasno określi zasady działania zespołu. Tego rodzaju inicjatywy pomagają wzmocnić relacje i tworzyć solidne podstawy do dalszej pracy.

Dodatkowo warto zadbać o coś, co na pierwszy rzut oka może nie być oczywiste – stworzenie wspólnego słownika. Zdefiniowanie kluczowych pojęć w zespole jest szczególnie ważne, bo w wielu organizacjach podstawowe terminy, takie jak „kredyt” czy „transakcja”, mogą oznaczać zupełnie różne rzeczy w zależności od działu czy perspektywy. Brak wspólnego języka może prowadzić do nieporozumień, które z kolei utrudniają współpracę. Dlatego inwestowanie w budowanie zrozumienia, zarówno na poziomie relacji międzyludzkich, jak i języka, którym się posługujemy, jest kluczowe dla skutecznej integracji i efektywnej współpracy.

Zwiększaj odpowiedzialność zespołu

Tutaj bardzo świadomie mówimy „zwiększaj odpowiedzialność”, ponieważ zakładamy, że jakaś odpowiedzialność w zespole już jest przekazana. Jednak jednym z nieoczywistych zjawisk, które obserwujemy, jest to, że liderzy organizacji często denerwują się na pasywne postawy w zespołach lub na podejście silosowe. Gdyby jednak bliżej się temu przyjrzeć i zadać sobie pytanie, z czego to wynika, okazuje się, że jedną z przyczyn może być brak rzeczywistego przekazania odpowiedzialności do zespołu. Często nie ma też odpowiedzialności przypisanej poszczególnym osobom reprezentującym różne specjalizacje w zespole.

Efektem takiej sytuacji jest to, że większe decyzje i działania są przesuwane w górę, zgodnie z linią raportowania. W efekcie nie tylko brakuje dobrej współpracy w obrębie zespołu, ale również proces decyzyjny staje się wydłużony. Często decyzje są po prostu oznajmiane zespołowi – na przykład: „Dyrektor marketingu podjął decyzję” lub „Proces zakupowy został zmieniony”. Brak możliwości przepracowania pewnych kwestii wewnątrz zespołu ogranicza jego efektywność i zaangażowanie.

Zachęcamy więc do tego, aby rozważyć zwiększenie zakresu odpowiedzialności zespołu, oczywiście w kontekście specyfiki konkretnej organizacji. To zwiększenie odpowiedzialności może dotyczyć zarówno konkretnych obszarów, jak i całokształtu działania zespołu. Nawet drobne zmiany w tym kierunku mogą przynieść zauważalne efekty i poprawić dynamikę współpracy.

Fakt, że liderzy odczuwają frustrację z powodu tego, że ludzie nie robią „tego dodatkowego kroku” i nie biorą więcej odpowiedzialności, zazwyczaj wynika z tego, że temat ten nie został wystarczająco poruszony. Wszystko zaczyna się od rozmowy – od nakreślenia jasnych zasad i granic, w ramach których pracownicy mogą się poruszać. To świadome określenie „boiska” dla zespołu jest kluczowym elementem zwiększania ich odpowiedzialności. Jeśli mielibyśmy wskazać konkretną praktykę, która pomaga w zwiększaniu odpowiedzialności zespołu, polecamy Twojej uwadze Delegation Board. Jest to narzędzie pochodzące z grupy technik Management 3.0. To bardzo konkretna i praktyczna metoda, którą wielokrotnie stosowaliśmy lub rekomendowaliśmy do wdrożenia.

Przyjmij za standard częstą współpracę

Samo stworzenie zespołu, ustalenie wspólnych celów i przeprowadzenie integracji nie zawsze wystarczy, by ludzie rzeczywiście zmienili sposób swojego funkcjonowania. Wielokrotnie obserwowaliśmy sytuacje, w których padały komentarze w stylu: „Dobrze, wiemy już, co mamy zrobić. My zajmiemy się swoim, wy swoim, a potem spotkamy się, gdy wszystko będzie gotowe – może przy okazji integracji albo omówienia końcowego efektu”. Taki sposób działania stoi w sprzeczności z tym, o czym piszemy w tym artykule. Naszym celem jest promowanie bliskiej współpracy i zacieśniania relacji w zespołach.

Dlatego warto budować w zespołach oczekiwanie, że współpraca będzie częstsza i bardziej ścisła, niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. W praktyce może to oznaczać regularne, nawet codzienne synchronizacje w formie krótkich sesji lub spotkań. Takie spotkania pozwalają upewnić się, że:

• zaplanowane działania są realizowane,
• nie pojawiają się nowe ryzyka,
• wszyscy mają jasność co do podziału odpowiedzialności.

Regularne synchronizacje dają zespołom możliwość bieżącego korygowania kursu. Jeśli czują, że zbliżają się do zejścia z wyznaczonego toru, mają szansę szybko to zauważyć i wprowadzić odpowiednie zmiany.

Rekomendujemy: “przyjmij za standard”, ponieważ jest to mocno powiązane z pierwszą wskazówką – wizją współpracy. Jeśli w twojej organizacji bliska i częsta współpraca dotąd nie była standardem albo sprowadzała się do rzadkich, smutnych, statusowych spotkań, podczas których każdy starał się tylko „nie narazić”, to zdecydowanie czas na zmianę.

Trzeba jasno zakomunikować, że współpraca ma być regularna, najczęściej w formie krótkich, ale częstych spotkań. To właśnie podczas takich spotkań pojawiają się przypadkowe interakcje, odkrycia, których nikt wcześniej nie przewidział, czy wzajemne inspiracje i okazje do pomocy. Dlatego przyjmując za standard takie podejście, warto wyraźnie określić, że jest ono nie tylko potrzebne, ale wręcz oczekiwane. Ważne jest też danie ludziom przyzwolenia na poświęcanie czasu na tego rodzaju bliską współpracę.

Bliska współpraca to szereg okazji do szybkiego przepływu informacji i wzajemnego wsparcia. Często odbywa się w formie warsztatów, spotkań czy interakcji online. Kluczowe jednak jest, aby przeciwstawić się podejściu typu „każdy zrobi swoje, a na końcu zobaczymy, jak to się sklei”. Taki sposób działania zwiększa ryzyko, że zespoły będą się od siebie oddalać, zamiast zbliżać.

Wprowadź definicję kompletnego produktu

Jednym z problemów współpracy między biznesem a IT, który zaobserwowaliśmy w naszym pierwszym przykładzie w tym artykule, było różne rozumienie definicji skończonej pracy. Dla zespołu technologicznego skończony produkt oznaczał aplikację działającą na „produkcji”, poprawnie wdrożoną, monitorowaną, zgodną z najlepszymi praktykami inżynierskimi. Natomiast dla biznesu taki produkt wciąż był niegotowy. Brakowało elementów związanych z wprowadzeniem go na rynek: przeszkolenia obsługi, przygotowania otoczki marketingowej i promocyjnej, czy innych działań niezbędnych do pełnego wdrożenia u klientów.

Kluczowe jest zrozumienie, co oznacza „kompletny produkt” z perspektywy rynku, docelowych klientów, użytkowników czy partnerów. Tylko w ten sposób można uniknąć sytuacji, w której każdy dział pracuje nad swoim fragmentem, bez uwzględnienia całościowego obrazu. Przykładowo, dział marketingu przygotowuje reklamy, ale wykorzystuje w nich stare makiety aplikacji, ponieważ nie uwzględniono aktualizacji; zespół prawny kończy regulaminy, ale nie współpracuje z technologami nad zgodnością funkcjonalności aplikacji z zapisami prawnymi. W efekcie każdy zespół może uznać swoją pracę za zakończoną, choć produkt jako całość pozostaje niespójny i niegotowy.

Dlatego tak ważne jest, aby liderzy organizacji wprowadzili wspólne oczekiwanie dotyczące całościowego, kompletnego produktu. Każdy zespół, niezależnie od swojej specjalizacji – biznesowej czy technologicznej – powinien rozumieć, że odpowiada za całość. Tylko współpraca oparta na wzajemnym wspieraniu się i dzieleniu odpowiedzialności pozwala stworzyć produkt, który faktycznie działa, spełnia wymagania użytkowników i jest gotowy do wykorzystania na rynku.

To może brzmieć jak podniesienie poprzeczki. Wyobrażamy sobie, że mogą pojawić się głosy typu: „Ja tylko dewelopuję” albo „Jestem z biznesu, nie muszę znać wszystkich szczegółów deweloperskich”. Jednak, gdy sięgamy pamięcią do najlepszych zespołów, z którymi mieliśmy okazję pracować, widać wyraźnie, że zarówno po stronie biznesowej, jak i IT istniała pełna świadomość wspólnego celu. Wszyscy rozumieli, że grają o coś konkretnego – o produkt, który jest czymś więcej niż tylko biznesem czy technologią.

Ta zmiana myślenia, choć może wydawać się niewielka, często powoduje, że ludzie zaczynają patrzeć szerzej. W efekcie bardziej angażują się w cały proces, a nie tylko w swoją część zadania. To podejście silnie łączy się z tematem brania większej odpowiedzialności. Kluczowe jest przyjęcie odpowiedzialności za sukces produktu jako całości, a nie tylko za poprawne wykonanie swojej części. W przeciwnym razie łatwo wpaść w pułapkę myślenia: „Ja swoje zrobiłem, a resztą niech zajmą się inni”.

Dąż do rozwoju produktu mniejszymi krokami

Kiedy masz już dobrze zdefiniowany produkt, warto zastanowić się, jak podejść do jego rozwoju. Klasyczne podejście, które często funkcjonuje obok podziału biznes – IT, polega na tym, że biznes definiuje, co jest do zrealizowania. Tworzy listę oczekiwań czy wymagań. Następnie IT, po przeprowadzeniu konsultacji i doprecyzowaniu szczegółów, realizuje zamówione rozwiązanie. Na koniec następuje etap sprawdzania i upewniania się, czy to, co zostało zamówione, zostało poprawnie wykonane.

Chcemy jednak zachęcić cię do podejścia, które opiera się na rozwijaniu produktu mniejszymi krokami. Taka metoda pozwala na to, aby produkt stopniowo wyłaniał się i dojrzewał wraz z jego rozwojem. To podejście niesie za sobą wiele korzyści.

Jednym z istotnych aspektów jest możliwość szybszej walidacji założeń biznesowych. Rozwijając produkt małymi krokami, możesz szybciej udostępnić go rynkowi. Przekazać grupie beta testerów lub zaufanym klientom, aby sprawdzić, jak te założenia funkcjonują w rzeczywistości. Dzięki temu możesz w praktyce ocenić, czy pomysły, które dobrze wyglądały na papierze, faktycznie mają szansę zadziałać w zetknięciu z realiami rynkowymi.

Podejście iteracyjne jest często intuicyjne i naturalne. Ale my zachęcamy do podniesienia poprzeczki na tyle wysoko, aby nie ograniczać się jedynie do rozwoju aplikacji funkcja po funkcji czy zakładka po zakładce. Proponujemy, aby na rynek trafiały kompletne, choć mniejsze części produktu. Z pełnym pakietem obejmującym również aspekty marketingowe, sprzedażowe, prawne czy inne kluczowe dla tego etapu. To podejście jest mocno związane z wcześniejszą wskazówką, dotyczącą definiowania produktu jako całościowego rozwiązania.

Przyjmujemy założenie, że liderzy organizacji powinni oczekiwać od zespołów rozwijających produkt, że każdy krok będzie pełnym, skończonym fragmentem, gotowym do wdrożenia. Na przykład, aplikacja może być rozwijana w mniejszych częściach – na poziomie jednej trzeciej czy jednej czwartej planowanego zakresu – ale wraz z kompletną otoczką, gotową do działania na rynku. Dlatego te dwie wskazówki powinny być traktowane jako wzajemnie uzupełniające.

Aby zobrazować to podejście, posłużymy się przykładem z branży ubezpieczeniowej. Kuba widział przypadek, w którym duży plan stworzenia nowej linii biznesowej został podzielony na mniejsze części. Dzięki zawężeniu grupy docelowej wyodrębniono mniejsze fragmenty zakresu, które mogły być wdrażane wcześniej, zanim całość była gotowa. Nawet w branży tak ustabilizowanej i ze stosunkowo jasnym obrazem docelowego rozwiązania, podział na mniejsze kroki pozwolił na szybsze osiągnięcie pierwszych efektów.

Rozwijanie produktu w mniejszych krokach wymaga nie tylko, aby zespół tworzył te mniejsze, ale kompletne fragmenty, lecz również gotowości liderów do podejmowania strategicznych decyzji. To oznacza określenie, co jest kluczowym wyróżnikiem. Co musi zostać zrealizowane w pierwszej kolejności i jaka grupa docelowa powinna być obsłużona na początku. Jednocześnie pozwala to zidentyfikować elementy, które można odłożyć na później, co finalnie przekłada się na zmniejszenie zakresu i mniejsze kroki.

Może się również zdarzyć, że odłożone elementy nigdy nie zostaną zrealizowane. W międzyczasie, dzięki informacji zwrotnej z rynku, odkryjecie nowe potrzeby lub priorytety, o których wcześniej nie pomyśleliście.

Świadomie stwórz bańkę kulturową

Może się to wydawać najbardziej kontrowersyjną wskazówką spośród wszystkich, które przedstawiamy, ale jesteśmy przekonani, że warto przy niej się upierać. Niezależnie od tego, jaka jest ogólna kultura organizacyjna w Twojej firmie, wierzymy, że w procesie zbliżania biznesu i IT warto stworzyć przestrzeń o odrębnych zasadach. Wyjątkową dla tej konkretnej grupy produktowej, zespołu czy części struktury.

Mamy na myśli bardzo świadome działania liderskie i managerskie, które w tej części firmy wprowadzają trochę inne – a naszym zdaniem lepsze – standardy współpracy. Może to oznaczać bliższe relacje, większe uznanie, większy nacisk na docenianie wkładu poszczególnych osób. Ale także tworzenie charakterystycznych elementów kultury zespołowej. Przykładowo, zespoły mogą mieć swoje unikalne nazwy, wewnętrzne żarty, symbole czy rytuały, które wszyscy członkowie grupy będą współdzielić.

To nie dzieje się przypadkiem. Wymaga to świadomej pracy liderów, którzy aktywnie propagują i wspierają taką kulturę. Ważne jest, by zostawić przestrzeń na jej rozwój, skracać dystans między członkami zespołu. Może to oznaczać także dawanie ludziom czasu i możliwości na integrację oraz budowanie tych wyjątkowych elementów. Dzięki temu taka bańka kulturowa może stać się miejscem, które zbliży zespoły i zwiększy efektywność ich współpracy.

Przykładem takiej zmiany kulturowej może być zachowanie osoby po stronie biznesu, która jako część zespołu złożonego z osób biznesowych i technologicznych, świadomie przemyca nowinki i wiedzę o funkcjonowaniu biznesu. Może to dotyczyć bieżących informacji o rynku na przykład w branży e-commerce. W takim przypadku kultura zespołu może obejmować rutynowe rozmowy o tym, co dzieje się na rynku – jakie nowości wchodzą, co robi konkurencja, jakie są trendy na rynkach międzynarodowych, takich jak Chiny.

Drugim istotnym aspektem, który wprowadziła ta osoba, było otwarte mówienie o wynikach finansowych i biznesowych. Dzięki temu, budowane było zrozumienie wpływu codziennych działań na ogólną kondycję firmy. Przykładowo, niewinna pięciominutowa przerwa w działaniu produktu na serwerach mogła kosztować dziesiątki czy setki tysięcy złotych utraconego zysku. To, co wcześniej mogło być traktowane jako abstrakcja, stało się bardzo realne. Dzięki takiemu podejściu, osoby w zespole technologii zyskały świadomość, że każda awaria to nie tylko czas bez zarobku dla firmy, ale także konkretne, odczuwalne straty finansowe. To zrozumienie – potocznie mówiąc – „zmienia reguły gry”.

Promuj nawyk regularnej refleksji na temat współpracy

Regularna refleksja to jeden z fundamentów, który promujemy. Niezależnie od tego, co robisz, zachęcamy do systematycznego zastanawiania się nad tym, co można zrobić inaczej. Co działa dobrze, co warto poprawić albo usprawnić.

Szczególnie kiedy rozmawiamy o bardzo dużej i złożonej zmianie – takiej, której nie da się zaprojektować ani zaplanować w każdym detalu. Możesz nadać jej kierunek. Wykonywać działania, które zwiększają szanse na osiągnięcie zamierzonych efektów i prowadzą do większej bliskości współpracy między zespołami. Jednak nie jesteś w stanie przewidzieć wszystkich szczegółów, jak ta zmiana się potoczy.

Dlatego technika regularnej refleksji jest tutaj kluczowa. Warto systematycznie spotykać się w grupie odpowiedzialnej za dany projekt lub produkt i wspólnie analizować, co się wydarzyło. Refleksja pozwala zastanowić się, jakie usprawnienia możesz wprowadzić. Co możesz zrobić lepiej i jakie działania pomogą przybliżyć się do realizacji Waszych celów.

Wspominamy tę praktykę pod koniec artykułu, ale w praktyce bardzo często to właśnie od niej zaczynaliśmy współpracę z organizacjami w ramach naszej firmy 202 Procent. Dołączamy do procesu refleksji jako wsparcie w facylitowaniu spotkań usprawnieniowych. To proces wymagający, ponieważ najczęściej związany jest z kryzysami, trudnościami komunikacyjnymi czy niedoskonałościami w dotychczasowej współpracy. Wymaga dużej rozwagi, aby przeprowadzić go w sposób konstruktywny.

Jeśli jednak podejdzie się do niego odpowiednio, efektem może być bardzo wartościowa lista rzeczy do poprawy. Często jest to także możliwość wyjaśnienia sobie nawzajem postaw czy sytuacji z przeszłości. Kluczowe jest, aby takie refleksje kontynuować regularnie – nie tylko na początku współpracy, ale również na dalszych etapach. W ten sposób zespół może na bieżąco korygować swoje działania, naprawiać niedoskonałości i skutecznie się zbliżać.

Można śmiało powiedzieć, że jeśli spośród wszystkich wskazówek można zastosować tylko jedną, to właśnie ta praktyka mogłaby przynieść największe korzyści. Oczywiście nie dzieje się to samo! Wymaga otwartości uczestników, wsparcia dla zmian oraz zaangażowania w realizację wniosków wypracowanych podczas takich refleksji.

Nie wszystko da się zaplanować, a wiele kwestii wyjdzie dopiero w trakcie działania. I to właśnie wtedy, gdy pojawią się konflikty, stresujące sytuacje czy inne trudności, regularne refleksje pomagają zapobiec eskalacji problemów. Niestety, częsty odruch w zespołach to odkładanie rozmów na później, z myślą: „Pogadamy, jak będzie coś naprawdę poważnego”. Problem polega na tym, że gdy takie rozmowy w końcu się odbywają, bywa już za późno i musimy wkroczyć jako facylitatorzy.

Jeżeli temat przeprowadzania skutecznych refleksji, które faktycznie przynoszą namacalne zmiany, to coś, co wymaga u ciebie w obszarze poprawy, zachęcamy cię do zapoznania się z naszym webinarem na temat realizacji porządnych sesji usprawnieniowych. W tym materiale dzielimy się gotowymi wskazówkami i praktycznymi poradami, które pomogą przeprowadzić takie spotkania z sukcesem.

Nie czekaj na najlepszy moment, działaj z tym co masz

Jednym z zagrożeń zbliżania współpracy między biznesem a IT jest odkładanie tego tematu na później. Argumenty bywają różne: budżety, wyznaczone cele, może niewłaściwy projekt, albo nadzieja, że w przyszłości pojawi się nowa osoba, która przełamie bariery. W wielu organizacjach widać taką tendencję do przesuwania tego na „lepszy moment”.

W ramach tej wskazówki zachęcamy cię do podjęcia działania – zrób to teraz. Wejdź w zmianę na takich warunkach i z tymi zasobami, które masz. Wykorzystaj potencjały, które są dostępne, nie czekając na idealne okoliczności czy kryzysowe sytuacje. Te „wymarzone” warunki mogą nigdy nie nadejść! Jeśli współpraca biznesu z IT wymaga już teraz poprawy, to odkładanie działań w czasie prawdopodobnie tylko pogłębi problem.

No i warto pamiętać, że te tygodnie i miesiące, kiedy nic nie robisz w temacie poprawy współpracy między biznesem a IT, to czas, w którym Twoja konkurencja może już podjąć działania. Pół roku czy rok różnicy w takim podejściu może przełożyć się na przewagę. Może to być na przykład skrócenie czasu dostarczania nowego produktu na rynek. To z kolei może wpłynąć na to, kto stanie się liderem danej branży czy rynku. Zdecydowanie zgadzamy się z podejściem, że najlepszy moment na działanie był wczoraj. Drugi najlepszy moment to dzisiaj.

Podsumowanie

Jak zbliżyć do siebie biznes i IT?

1. Propaguj wizję docelowego stanu współdziałania
2. Ustal wspólne cele
3. Zapewnij integrację zespołu
4. Zwiększaj odpowiedzialność zespołu
5. Przyjmij za standard częstą współpracę
6. Wprowadź definicję kompletnego produktu
7. Dąż do rozwoju produktu mniejszymi krokami
8. Świadomie stwórz bańkę kulturową
9. Promuj nawyk regularnej refleksji na temat współpracy
10. Nie czekaj na najlepszy moment, działaj z tym co masz

FAQ: Jak zbliżyć do siebie biznes i IT?

Jak zbliżyć Biznes i IT?

Zaczynaj od propagowania wizji docelowego stanu współdziałania. Pokaż, jak może wyglądać idealna współpraca i inspiruj zespoły do działania ponad podziałami.

Dlaczego warto ustalać wspólne cele dla biznesu i technologii?

Wspólne cele wzmacniają zaangażowanie obu stron. Dobrze, by obejmowały elementy zarówno technologiczne, jak i biznesowe, co pozwala lepiej zrozumieć wzajemne potrzeby.

Jakie korzyści przynosi integracja zespołów biznesowych i technicznych?

Ustanowienie wspólnego słownika, ludzkie poznanie się oraz jasne kontrakty na współpracę pomagają uniknąć nieporozumień i usprawniają realizację celów.

Jak zwiększanie odpowiedzialności zespołu zbliża Biznes i IT?

Angażowanie członków zespołów w decyzje i działania na każdym etapie pracy wzmacnia ich poczucie wpływu i motywację do dbania o końcowy efekt. Zespół może w swoim gronie podjąć potrzebne decyzje i szybko reagować w razie potrzeby.

Jak intensywna może być współpraca między IT a biznesem?

Regularne, codzienne krótkie spotkania między zespołami IT i biznesowymi pozwalają na szybkie rozwiązywanie problemów i synchronizację działań. Zespołom, które nie próbowały takiej intensywności, może się to wydawać za często, ale Ci, co spróbowali, chwalą sobie takie okazje.

Czym jest definicja kompletnego produktu?

Kompletny produkt to wspólna, jasno określona umowa, do jakiego standardu doprowadzony ma być produkt, który jest tworzony przez zespół”. Uwzględnia zarówno aspekty technologiczne, jak i biznesowe (np. marketing, oprawę prawną, proces obsługi czy procedury wdrożeniowe dla klientów).

Jak rozpocząć działania między IT i biznesem, gdy warunki nie są idealne?

Nie czekaj na perfekcyjny moment. Korzystaj z dostępnych zasobów, by stopniowo wdrażać zmiany i ulepszać współpracę krok po kroku.

Jak stworzyć „bańkę kulturową” w zespole?

Warto budować w zespole wspólną dla Biznesu i IT kulturę opartą na zaufaniu, otwartości i chęci współpracy. Świadome kształtowanie takich wartości pomaga zespołowi działać w spójny sposób, niezależnie od tego, jakie normy funkcjonują w pozostałej części organizacji.

Materiały dodatkowe

• Wpis Martina Folwera na temat istotności ustalenia wspólnego słownika
• Delegation Poker z Managementu 3.0 – konkretny sposób na ustalenie odpowiedzialności
• Przykładowy przebieg warsztatu na temat zasad współpracy

📄Transkrypcja podcastu „Jak zbliżyć do siebie biznes i IT”

Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu „Porządny Agile”.

Kuba: Słuchacz tego materiału dzięki firmie 202 Procent, którą wspólnie rozwijamy. Pomagamy liderom zmian w firmach technologicznych usprawniać działanie zespołów poprzez doradztwo, programy rozwojowe oraz praktyczne warsztaty. Razem napędzamy efektywność w Twojej firmie.

Jacek: Tematem dzisiejszego odcinka będzie temat, jak zbliżyć biznes oraz IT. Czyli jak przejść z podejścia my wy albo podejścia my oni do wspólnego brania odpowiedzialności za cały produkt.

Kuba: Inspiracją do tego nagrania było kilka niezależnych głosów. Z jednej strony kilka osób, z którymi rozmawiamy w różnych pozycjach, różnych organizacjach zwraca uwagę, że to jest jedno z wyzwań, z którymi się mierzą. Również jeden ze Słuchaczy dawno temu w ankiecie do naszego podcastu dał sygnał, że to jest jeden z wątków, który moglibyśmy poruszyć.

Sam też w ramach swojej praktyki, w ramach pracy w 202 Procent niedawno spotkałem sytuację, która również była takim bodźcem. Więc tutaj taki moment, gdy kilka gwiazd się nam ułożyło. I co to był za bodziec? Opowiem Ci krótką historię. Ona będzie zanonimizowana, żeby tutaj nie zdradzić za dużo o zespole, z którym pracuję. Ale jedno ze spotkań, takich dosyć istotnych, strategicznych pomiędzy stroną technologiczną i stroną biznesową wiązało się z planem pracy na najbliższy rok.

Nagrywamy to nagranie na przełomie 24 i 25 roku. W wielu organizacjach to jest czas na budżety, plany, cele roczne. Może też jakieś zobowiązania na temat tego, gdzie dany produkt będzie się znajdował po na przykład roku. No i w ramach tej rozmowy jedna z rzeczy, która mnie dosyć mocno uderzyła jako osobę relatywnie z zewnątrz, taki zewnętrzny doradca w tej sytuacji.

Coś, co mnie uderzyło to, że różnie było rozumiane, co to jest skończony produkt. I cała rozmowa toczyła się wokół całego zagadnienia, że technologia dostarczy swoje rozwiązanie technologiczne. Albo w przypadku tej konkretnej rozmowy wręcz już był przypadek, że rozwiązanie zostało dostarczone. Ale strona biznesowa bardzo mocno zaczęła zwracać uwagę na to, że ok, faktycznie aplikacja już funkcjonuje, aplikacji można użyć, ale w zasadzie biznesowo jest to zupełnie jeszcze niegotowe. Ponieważ cała otoczka biznesowa, proceduralna, związana z wdrożeniem do klientów po prostu jeszcze jest niezrealizowana.

I dosyć mocno uderzające było to dla mnie, bo w tym akurat konkretnym kontekście ta współpraca już jest całkiem niezła, ma już dużo drogi za sobą, ale mimo wszystko dalej jest jeszcze potencjał na to, żeby zbliżyć do siebie szeroko rozumiany biznes i w tym konkretnym kontekście zespoły technologiczne. I tutaj chcemy się w nagraniu podzielić możliwymi praktykami jak to zrobić. Konkretnie w tej organizacji też będziemy ich próbować.

Jacek: I Kuba dał przykład taki bardzo popularny, bardzo często go spotykamy. Czyli ta wyraźna linia podziału między biznesem oraz IT, natomiast takich przykładów jest więcej. Bardzo częstym i popularnym przykładem może być współpraca marketingu i sprzedaży. Inny przykład to trochę inne podejście i trochę inna optyka ludzi, którzy pracują w firmach produkcyjnych w biurze.

W stosunku do ludzi, którzy pracują na liniach produkcyjnych. Ludzie, którzy pracują w biurach czy ludzie, którzy pracują w terenie. I tych przykładów moglibyśmy mnożyć. Natomiast na koniec dnia z perspektywy osób zarządzających organizacją chcielibyśmy, żeby te różne grupy, trochę tak można powiedzieć posilosowane na koniec dnia, żeby współpracowały. I o tym będziemy mówić w dalszej części tego odcinka.

Kuba: Jacek zarysował tych kilka możliwych osi czy linii tego podziału my wy. Spróbujemy trzymać jednak przykładów stricte styku biznesu i technologii. Ale też mamy poczucie, że te nasze porady mogą być traktowane rozszerzająco, więc jeśli użyjemy bardzo precyzyjnego przykładu, to nie traktuj tego jako naszą wytyczną, że tylko w takich sytuacjach można tego użyć.

A drugie zastrzeżenie, zanim przejdziemy do konkretów, to to, że dajemy listę propozycji. Tutaj będzie 10 konkretnych wskazówek, co można zrobić, rzeczy, które wybraliśmy, które przyszły nam do głowy albo najczęściej stosujemy je, albo obserwujemy w firmach, z którymi pracujemy. Jeśli którejś z tych rzeczy już robisz, to super. Niektóre z nich zachęcamy, żeby jeszcze pogłębiać. Jeśli ich nie robisz, to rozważ spróbowanie tych rzeczy. Więc przechodząc do konkretu, podzielimy się listą wskazówek tego, jak można wzmocnić współpracę biznesu i technologii. Co jest na pierwszym miejscu?

Jacek: Pierwsze miejsce to propaguj wizję docelowego stanu współdziałania. Jest to o tyle istotny punkt, że możesz znajdować się w organizacji, w której takie faktyczne, głębokie współdziałanie, można powiedzieć ponad podziałami, nigdy nie funkcjonowało.

Więc pokazanie, że można pracować inaczej, narysowanie pewnej wizji, opowiedzenie historii, jak by to mogło funkcjonować, czy to na bazie Twoich wcześniejszych doświadczeń, czy to na bazie jakichś inspiracji, które można sobie złapać, czy na konferencjach, czy słuchając sobie jakiegoś podcastu, czy webinarów w internecie. Wszystkie te bodźce mogą być fajnym impulsem do tego, żeby powiedzieć – Można to zrobić lepiej, możemy być w tym lepsi i tak naprawdę rozpocząć dyskusję o tym, że istnieje lepszy świat, w którym ta bliskość współpracy pomiędzy biznesem i IT jest faktycznie możliwa.

Kuba: I zachęcamy do podzielenia się tą wizją. Pokazania tego swojego takiego wymarzonego stanu. Mówienia o tym swoim marzeniu na temat tego, jak to współdziałanie mogłoby wyglądać, ponieważ to współdziałanie będzie się wiązać też z bardzo konkretnymi szczegółowymi praktykami. I coś, co trochę boli, gdy się obserwuje organizację z boku, no to takie podejście wprowadźmy jedną czy drugą praktykę i liczmy na to, że będzie lepiej.

Zachęcamy Cię do tego, żeby zacząć właśnie od tej wizji. Nie bać się propagować wizji, nie bać się opowiadać o tych swoich marzeniach, co do tego, jak to mogłoby wyglądać, ponieważ coś, co jest tym zbliżeniem biznesu i IT, to jest coś o wiele szerszego i to jest też często coś nienamacalnego, to wykracza zdecydowanie ponad poszczególne praktyki.

Nawet te praktyki, które sami wymienimy. Innymi słowy, tutaj ta wizja to jest coś, co trzeba nieustannie wspierać. Coś, co trzeba pokazywać i komunikować. No bo tak jak Jacek powiedział, może w tej organizacji akurat nie być to codziennością. Może być na tyle inne od tego, jak zwykle się pracuje, że ludzie mogą w ogóle sobie tego nie wyobrażać.

Kuba: Druga wskazówka, ustal wspólne cele. Jednym z powodów, jak sobie myślę o tym, dlaczego jest rozdźwięk, jest podział, jest jakieś takie myślenie My-Wy, to to, że po prostu są różne cele ustalone dla różnych osób, wchodzących w przykład jakiejś grupy, która potencjalnie powinna współpracować. Więc tutaj podpowiadamy to, żeby cała grupa profesjonalistów, ekspertów potrzebnych do tego, żeby zrealizować rozwój jakiegoś produktu szeroko rozumianego, żeby oni wszyscy mieli wspólne cele.

Jacek: Klasycznym przykładem może być sytuacja, w której biznes ma bardzo konkretne cele biznesowe do osiągnięcia, a po drugiej stronie zespoły IT, na przykład aktualnie mają cele skupione bardziej na spłacaniu długu technologicznego. Ten prosty przykład pokazuje, że będzie dochodziło do tarcia. Do pewnego poczucia, że nie gramy do jednej bramki, bo my chcemy to, a wy chcecie tamto.

Rozwiązaniem jest pewnego rodzaju pogodzenie tych interesów, bo być może można zarówno realizować cele biznesowe i zarówno osoby po stronie biznesowej, jak i technologicznej mogą mieć jasność, co jest naszym najważniejszym miernikiem, do czego chcemy dążyć. A z drugiej strony wygospodarować czas na to, żeby nie zostawić spłaty długu technologicznego na kiedyś tam. To, co jest istotne w tej układance, to to, żeby była absolutna jasność, co jest celem. Albo jakie mamy wspólne cele, no i zadbać o to, żeby one były też na bieżąco monitorowane.

Jacek: Trzecia wskazówka, zapewnij integrację zespołu. Może ona brzmieć tak bardzo oczywiście, że wiadomo, że jak jest zespół, to warto zadbać o integrację. Natomiast w szczególności w realiach pracy zdalnej, pracy hybrydowej, obserwuję pewną erozję zespołowości. Na takiej zasadzie, że są ludzie, to świeża historia mojego znajomego, z którym rozmawiałem prywatnie, a zahaczył on o temat zawodowy i wspomniał o takim przypadku, że tak naprawdę ludzie z organizacji spotykają się dosłownie raz na rok, to jest wspólna wigilia.

Natomiast w trakcie roku pracy nie ma tak naprawdę okazji, żeby się poznać, zapoznać. Porozmawiać o czymś innym niż praca w warunkach, takiej powiedzmy mniej biznesowych. A jest tak, czy tego chcemy, czy nie, że jesteśmy istotami społecznymi. No i o wiele łatwiej nam się pracuje, jeżeli kogoś znamy, jeżeli ufamy, jeżeli rozumiemy, kto tam jest, po tej drugiej stronie.

Kuba: Innymi słowy zachęcamy do tego, żeby bardzo świadomie grać na taką postawę, że jak się dobrze znamy, jak jesteśmy dogadani, jak jesteśmy zżyci, to wiele rzeczy jest po prostu o wiele prostszych. I zwłaszcza właśnie w realiach pracy hybrydowej te takie po prostu okazje do integracji typu wspólny lunch, wspólna kawa, czy po prostu siedzenie blisko siebie w budynku i gdzieś tam okazję do tego, żeby sobie zamienić słowa, no zanikają.

Więc uważamy, że trzeba podjąć bardzo świadomy wysiłek, bardzo świadome działania zrealizować, żeby cały szeroko rozumiany zespół spróbować integrować. Faktycznie zaprosić do jakiegoś wspólnego miejsca. Spędzić trochę czasu na tym, żeby wspólnie wszyscy zrozumieli to co jest do zrobienia, przy okazji się też trochę lepiej zgrali, poznali, zbudowali sobie kontrakt na współpracę między sobą, poznali się na poziomie międzyludzkim.

A z takich nieoczywistych rzeczy dorzuciłbym do puli, żeby sobie też zbudowali wspólny słownik. Żebyśmy wspólnie definiowali ważne elementy tego, czym jest nasz wspólny biznes, bo wielokrotnie byłem świadkiem tego, że w zależności od branży to będą różne przykłady, ale że na przykład kredyt dla części organizacji znaczył co innego niż dla innej organizacji.

Transakcja to też nie było to samo i nagle się okazywało, że bardzo podstawowe jakby domenowe słowa znaczyły dla różnych osób różne rzeczy i z tego powodu już cała reszta integracji strasznie się rozsypywała, bo nie mówiliśmy wspólnym językiem.

Kuba: Czwarta wskazówka, zwiększaj odpowiedzialność zespołu. Tutaj bardzo świadomie mówimy zwiększaj, bo zakładamy, że jakaś odpowiedzialność zespole jest przekazana, natomiast jednym ze zjawisk nieoczywistych, które obserwuję to to, że denerwują się liderzy organizacji na to, że w zespołach są jakieś pasywne postawy albo właśnie jakieś takie postawy trochę silosowe, a gdyby tylko trochę podrapać, tylko trochę zadać sobie pytanie, z czego to wynika, to jedną z przyczyn może być to, że po prostu nie ma odpowiedzialności przekazanej do zespołu.

Nie ma przekazanej odpowiedzialności do poszczególnych osób reprezentujących jakieś specjalizacje w tym zespole. No i z tego powodu wszystkie większe rzeczy są po liniach raportowania przesuwane w górę. Czyli w obrębie zespołu nie ma dobrej współpracy, ale też po prostu raz, że się długo czeka na pewne decyzje i też te decyzje są takie trochę oznajmiane, że no tutaj dyrektor marketingu podjął pewną decyzję, albo proces zakupowy wygląda inaczej, my tak nie możemy tutaj w ramach zespołu sobie czegoś przepracować.

Więc tutaj zachęcamy do tego, żeby rozważyć, oczywiście w kontekście konkretnej organizacji, to będą różne stopnie swobody, no ale rozważyć zwiększenie odpowiedzialności tego konkretnego zespołu, zwiększenie odpowiedzialności w porównaniu do tego, co się do tej pory robiło, nawet w tym konkretnym obszarze czy w organizacji jako całości.

Jacek: I jak mówisz Kuba o tej takiej frustracji liderów, to mam przed oczami dosłownie ostatnie podsumowanie programu, który w ramach firmy 202 Procent prowadzę w jednej z organizacji, gdzie liderzy uczestniczą w serii warsztatów, spotkań i dokonuj