Jak szef produktu buduje odpowiedzialność zespołów?

Czy masz wrażenie, że Twój zespół wykonuje zadania, ale nie czuje realnej odpowiedzialności za produkt? Brakuje u nich inicjatywy, zaangażowania i proaktywnego podejścia? Pokażemy Ci sprawdzone sposoby na wzmacnianie odpowiedzialności zespołów – bez micromanagementu i bez frustracji. To konkretna pigułka wiedzy dla liderów, którzy chcą budować silne, samodzielne i zaangażowane zespoły.

Porady dla szefa produktu pomagające budować odpowiedzialność zespołów

W ramach naszego podcastu, nagraliśmy odcinek o budowaniu odpowiedzialności za produkt, skierowany głównie do Product Ownerów i Scrum Masterów. Możesz go znaleźć na stronie www.porzadnyagile.pl/31, pod tytułem: „Wzmacnianie odpowiedzialności zespołu za produkt”. Dziś podejmujemy podobną tematykę, ale w zupełnie innych okolicznościach i z myślą o osobach zarządzających większymi strukturami – kilkoma zespołami, produktami lub całą strukturą produktową.

Mamy dla Ciebie dziesięć porad dotyczących tego, co osoba zarządzająca strukturą produktową może zrobić, aby budować odpowiedzialność zespołów wytwórczych za produkt, nad którym pracują.

Wyznaczaj ambitne cele

Wszystko zaczyna się od konkretnego, ambitnego i mierzalnego celu. Warto przy tym wykazać się wizjonerskim podejściem, pokazując zespołom perspektywę wykraczającą poza to, co obecnie są w stanie dostrzec. Takie podejście wiąże się z wyższymi oczekiwaniami, które motywują do poszukiwania mniej oczywistych rozwiązań.

Aby osiągnąć ambitny cel, zespół powinien poświęcić czas na przemyślenie sposobów realizacji i wzięcie odpowiedzialności za efekt końcowy. Ograniczenia – na przykład czasowe – mogą skłonić do kreatywnego podejścia: radykalnych uproszczeń, sięgnięcia po nowe technologie lub zastosowania nieszablonowych rozwiązań, które w danej organizacji będą zaskakujące i świeże.

Jeśli żaden z przypadków wymienionych wcześniej nie dotyczy Twojej sytuacji, ta porada jest tym bardziej dla Ciebie. W roli szefa produktu warto czasem samodzielnie stworzyć lub zasymulować warunki, w których pojawi się ambitny cel. Chodzi o świadome sprowokowanie sytuacji, która postawi zespoły przed wyzwaniem.Mamy na myśli odwrócenie niekorzystnej sytuacji, gdy zespoły są lekko rozleniwione, nie mają wyzwań, a cele, które przed nimi stoją, są miałkie, lekkie i letnie. Brak ambitnych celów może przyczyniać się do rozluźnienia i podejścia w stylu: „zrobię swoje, jakoś to się wszystko później złoży, będzie dobrze”.

Mamy jednak bardzo pozytywne doświadczenia z różnych organizacji, w których pojawienie się wyzwania – rozumianego jako ambitna aspiracja, a nie problem – działało motywująco. To właśnie taki cel sprawia, że zespół musi się zmobilizować, zebrać, przestać lekceważyć pewne sprawy, wysilić się i poszukać kreatywności. W efekcie zaczyna brać sprawy w swoje ręce i stara się osiągnąć coś, co na pierwszy rzut oka może wydawać się zbyt duże, zbyt trudne lub nierealne do wykonania w danym czasie.

Nieustannie przypominaj strategię firmy i produktu

Zakładamy, że zarówno strategia firmy, jak i produktu istnieje – w większości organizacji faktycznie tak jest. Jednak równie często zdarza się, że choć strategia jest dobrze znana na wyższych poziomach zarządzania i stanowi ich codzienność, to niekoniecznie dociera do zespołów operacyjnych ani liderów pierwszej linii. Właśnie dlatego rolą szefa produktu jest regularne, konsekwentne – a z perspektywy niektórych może nawet nadmierne – przypominanie, na czym polega strategia i dlaczego została przyjęta w takiej formie.

Warto też zaznaczać, czego w strategii nie ma oraz wyjaśniać, jak poszczególne tematy się ze sobą łączą i w jaki sposób podejmowane decyzje wpisują się w szerszy kontekst. O samych decyzjach powiemy więcej w kolejnych punktach.

Nieustanne przypominanie o strategii to w praktyce łączenie kropek między tym, co organizacja chce osiągnąć na poziomie strategicznym, a tym, co faktycznie dzieje się w zespołach. Z perspektywy codziennej pracy członkowie zespołu często koncentrują się na pojedynczych zadaniach, a w najlepszym wypadku – na realizowanych projektach, inicjatywach czy zmianach w produkcie. Brak jasnego powiązania między tymi działaniami a szerszym kontekstem strategicznym może prowadzić do niezrozumienia podejmowanych decyzji czy opracowania rozwiązań, które nie są tak trafne, jak mogłyby być.

Zrozumienie, dlaczego pewne działania są priorytetowe, a inne zostały odłożone na później lub całkowicie pominięte, pozwala zespołom lepiej dopasować swoje działania do kierunku, w jakim zmierza firma. Znajomość strategii firmy i produktu nie tylko ułatwia podejmowanie trafnych decyzji, lecz także wzmacnia poczucie odpowiedzialności w zespole – bo kiedy rozumiemy sens działań, łatwiej nam się z nimi utożsamić i brać za nie odpowiedzialność.

Włączaj zespoły w kreowanie rozwiązań

Głównym przesłaniem tej porady jest zachęta, aby nie traktować zespołów jak podwykonawców – czyli grupy, której zleca się precyzyjne zadania i oczekuje jedynie ich wykonania. Warto zamiast tego podejść do zespołu jak do partnera, który posiada samodzielność i świadomość celu. Zespół, rozumiejąc strategię firmy oraz produktu, powinien mieć przestrzeń do kreowania rozwiązań – takich, które najlepiej odpowiadają na potrzeby organizacji, uwzględniając dostępny czas, możliwości, a także ograniczenia technologiczne. Dobrze zbudowany zespół wytwórczy potrafi podejmować trafne decyzje operacyjne, często lepiej niż osoby spoza jego struktury. Wynika to z faktu, że wiele decyzji dotyczy szczegółów, które mogą umknąć radaru osobom zarządzającym wyższymi szczeblami. Właśnie dlatego tak ważne jest umożliwienie zespołowi wpływu na to, jak realizowane są zadania.

Oznacza to, że zespoły mogą być włączone w proces budowania roadmapy oraz aktywnie konsultowane podczas definiowania celów, większych inicjatyw czy kolejnych kroków rozwojowych, które mają zrealizować. W rozmowach na ten temat z osobami zarządzającymi często pojawia się jednak obawa o podejście zero-jedynkowe – słyszę wtedy: „Nie będę ich włączać, bo źle to wymyślą.” Warto więc podkreślić, że ta porada brzmi: włączaj zespoły, a nie przerzuć na zespoły całą odpowiedzialność.

W większości organizacji pełne oddelegowanie tematu rozwiązań na zespoły nie jest w pełni realne. Jeśli w Twojej firmie jest inaczej – to świetnie. W praktyce jednak wiele organizacji znajduje się w innym miejscu. Dlatego mówimy o współtworzeniu – o takim podejściu, w którym zarówno wyższa kadra zarządzająca, jak i zespoły oraz liderzy produktów angażują się we wspólne wypracowanie rozwiązań. Chodzi o unikanie sytuacji, w której zespołom zleca się z góry narzucone, zamknięte rozwiązanie – bez możliwości wpływu na jego kształt.

Wyjaśniaj kontekst biznesowy swoich decyzji

Ten temat pojawił się już przy omawianiu strategii, ale warto do niego wrócić. W trakcie rozwoju produktu pojawia się wiele decyzji biznesowych – niektóre mogą być dla zespołu niezrozumiałe, inne sprzeczne z wcześniejszymi ustaleniami. Czasami są to decyzje niepopularne, a nawet trudne do przyjęcia. Przykłady? Zamknięcie produktu, rezygnacja z obsługi konkretnego segmentu rynku lub przekazanie części biznesu innemu produktowi w ramach organizacji. Tego typu zmiany potrafią silnie zdemotywować zespół, a w skrajnych przypadkach prowadzić do biernego oporu, jawnego lub ukrytego sabotowania działań czy błędnych interpretacji podejmowanych kroków.

Dlatego tak ważne jest wyjaśnianie zespołom kontekstu podejmowanych decyzji. Pokaż szerszą perspektywę – to, co dla Ciebie jest oczywiste, wcale nie musi być zrozumiałe dla innych. Brak wiedzy o przyczynach danej decyzji może zadziałać demotywująco, a z kolei dobre wyjaśnienie potrafi zbudować zrozumienie i zaangażowanie. To działa także w drugą stronę – jeśli podejmujesz pozytywną decyzję, która otwiera nowe możliwości, pokaż zespołowi, skąd się wzięła. Pozwól im poczuć satysfakcję i entuzjazm, który towarzyszy ci w danym momencie.

Patrząc na tę poradę w dłuższej perspektywie, regularne wyjaśnianie kontekstu biznesowego sprawia, że zespoły z czasem znacznie lepiej rozumieją środowisko, w którym funkcjonują. Wiedzą, dlaczego z pewnych działań się rezygnuje, a inne należy realizować w określony sposób.Nic nie demotywuje tak bardzo jak komunikat: „Od teraz robimy tak” – bez podania przyczyn czy szerszego uzasadnienia. W praktyce często prowadzi to do frustracji. Zespoły, które wielokrotnie spotykają się z takim podejściem, zaczynają reagować z sarkazmem i dystansem. W skrajnych przypadkach pojawia się przekonanie: „Cokolwiek powiemy, i tak zrobią po swojemu”. To z kolei prowadzi do postawy: „Wykonujemy swoje zadania, ale efekt końcowy nas nie interesuje”. Taki zespół potrzebuje zrozumieć powody decyzji. To pozwala mu utożsamiać się z celem, podejmować lepsze decyzje na co dzień i realnie dbać o rezultat końcowy.

Pozwalaj eksperymentować i popełniać błędy

W tej poradzie pojawiają się dwa istotne elementy: eksperymentowanie i popełnianie błędów. Eksperymentowanie zazwyczaj przychodzi z łatwością, ale akceptacja ewentualnych pomyłek już niekoniecznie. W organizacjach, w których odpowiedzialność produktowa jest niska, zespoły często unikają podejmowania decyzji. Gdy dopytujemy, z czego to wynika, okazuje się, że w tle pojawiają się wspomnienia sytuacji, w których popełnione błędy spotkały się z nieprzychylną reakcją. Może to dotyczyć nietrafionych pomysłów produktowych, rozwiązań procesowych, które okazały się nieefektywne, albo decyzji prowadzących do problemów.

Przy budowaniu odpowiedzialności trzeba pamiętać, że nie każda decyzja zespołu będzie idealna. Błędy są częścią procesu i należy się ich spodziewać, szczególnie gdy zespół dopiero zaczyna podejmować samodzielne decyzje. Warto zacząć od mniejszych tematów, które w razie niepowodzenia nie spowodują dużych strat. Nawet jeśli pojawią się potknięcia, to będzie okazja do nauki.

Kluczowe jest to, by zespół miał przestrzeń do eksperymentowania, czuł wsparcie i wiedział, że ktoś mu ufa. Chodzi o to, by stopniowo budować odwagę i samodzielność, a jednocześnie zachować zdrowy balans. Szef produktu powinien pełnić rolę bezpiecznika – zadbać, by decyzje nie były podejmowane chaotycznie, bez przemyślenia.

Przy popełnionych błędach ważne jest, by zamiast skupiać się na pytaniu „dlaczego się pomyliliście?”, zapytać „czego się nauczyliście?” i „co możecie zrobić, żeby to się nie powtórzyło?”. Systematyczne wyciąganie wniosków z błędów jest kluczowe. W przypadku problemów procesowych chodzi o to, by zidentyfikować przyczynę i znaleźć rozwiązanie zapobiegające podobnym sytuacjom w przyszłości.

Jeśli chcesz jeszcze bardziej pogłębić swoją wiedzę zajrzyj na stronę porzadnyagile.pl/sklep. Znajdziesz tam nasze płatne produkty, które pomogą ci jeszcze skuteczniej rozwijać Twoje umiejętności. 

Oczekuj efektów, a nie dowożenia zakresów

Esencją tej porady jest myśl, że zespoły funkcjonują zupełnie inaczej, gdy mają od A do Z rozpisane, co dokładnie mają zrobić, w porównaniu do sytuacji, gdy stawia się im poprzeczkę wyżej. Najważniejsze są efekty – nie sposób, w jaki zespół zrealizuje założenia.

Przekazanie odpowiedzialności za osiągnięcie konkretnego rezultatu i pozostawienie zespołowi decyzji, jak do niego dojść, to moment, w którym rodzi się prawdziwa odpowiedzialność. Pojawiają się pomysły, koncepcje, a zespół zaczyna czuć więź z wypracowanymi rozwiązaniami. W efekcie wzrasta zaangażowanie i zmienia się podejście do pracy – jeśli coś jest „nasze”, bardziej nam na tym zależy. Małe sukcesy cieszą, a porażki stają się osobistą motywacją do poprawy.

Takiego podejścia często brakuje, gdy zespół pracuje w trybie „klepania tasków” – wykonuje zadania bez refleksji, czy wyjdzie dobrze, czy nie. Przesunięcie odpowiedzialności w stronę zespołu i pozwolenie mu decydować, jak osiągnąć cele, może diametralnie zmienić poziom zaangażowania i jakość pracy.

Zarządzającym bardzo łatwo zgodzić się z tą poradą – wielu może mieć odruch, że przecież stosują to od dawna. W praktyce jednak diabeł często tkwi w szczegółach. Przykład (wymyślony, niepowiązany z żadnym klientem): wielu zarządzających uważa, że dodanie funkcji do aplikacji to efekt. Tymczasem to jedynie zakres prac. Efektem będzie dopiero np. wzrost sprzedaży, który ta funkcja umożliwi.

Warto dać zespołom przestrzeń do szukania skrótów i odcinania się od utartych wyobrażeń. Nawet jeśli wydaje się, że konkretne elementy zakresu są kluczowe, priorytetem powinny być rezultaty biznesowe. Wracając do przykładu aplikacji – zwłaszcza w dużych organizacjach zespoły technologiczne często słyszą: „postawcie platformę” czy „zbudujcie aplikację” jako oczekiwany efekt. Tymczasem prawdziwym celem może być pierwsza sprzedaż na platformie, pozyskanie puli klientów czy osiągnięcie dochodu z oferowanych funkcji.

Takie spojrzenie poszerza perspektywę. Praca zespołu technologicznego to tylko część układanki. Efekt końcowy wymaga także marketingu, sprzedaży, wsparcia prawnego i operacyjnego. To z kolei mocno nawiązuje do tematu współpracy biznesu i IT, o którym pisaliśmy w jednym z wcześniejszych artykułów.

Zapewnij zespołom dostęp do feedbacku od klientów 

Chodzi o to, aby zespół miał stały dostęp do regularnych informacji zwrotnych – poprzez odpowiednie rozwiązania, narzędzia i systemy. Feedback od klientów jest kluczowy dla budowania poczucia odpowiedzialności. Nie mówimy tutaj wyłącznie o okazjonalnym wglądzie w wyniki badań, jednorazowych grupach fokusowych czy sporadycznym pytaniu kilku osób o opinię. Istotne jest stworzenie systemu, który umożliwi zespołom łatwe i ciągłe zbieranie informacji zwrotnej.

Zespół powinien mieć możliwość konsultacji oraz testowania swoich pomysłów z rynkiem – zarówno w przypadku rozwiązań będących w fazie rozwoju, jak i tych już funkcjonujących. Ważne jest odejście od ideii „wymyślić, wdrożyć i zapomnieć” na rzecz stałego kontaktu z klientem docelowym. Zaznaczając również, kto jest docelowym klientem. 

Choć można oczekiwać, że zespoły same będą myśleć w ten sposób, to rolą szefa produktu jest stworzenie w organizacji warunków do regularnego pozyskiwania prawdziwego feedbacku. Chodzi o informacje pochodzące bezpośrednio od klientów – a nie tylko od szefa, członka zarządu czy innej ważnej osoby w firmie. To właśnie głos klientów powinien być głównym źródłem wiedzy dla zespołów.

Po pierwsze – im bardziej bezpośredni i oryginalny jest feedback, tym lepiej. Chodzi o to, aby zespoły miały dostęp do rzeczywistych słów klientów, a nie do informacji przefiltrowanych przez kolejne osoby w organizacji. Bezpośrednie rozmowy, konkretne ankiety czy rzeczywiste wypowiedzi klientów są znacznie bardziej wartościowe niż przekazany „głuchym telefonem” komentarz, który może być już zniekształcony.

Po drugie – choć ta porada może brzmieć oczywiście, w praktyce nie zawsze jest tak łatwo wdrożyć ją w życie. W wielu firmach, mimo dostępu do danych i feedbacku, system pracy zespołów jest zorganizowany w taki sposób, że sięganie po te informacje wydaje się zbędne lub postrzegane jest jako strata czasu. Priorytetem staje się programowanie, testowanie czy projektowanie, a analiza danych od klientów spychana jest na dalszy plan. Warto więc zwrócić uwagę, czy zespoły rzeczywiście korzystają z możliwości pozyskiwania feedbacku. Jeśli nie – warto zrozumieć, co stoi za takim podejściem i co sprawia, że mimo dostępnych danych, zespoły po nie nie sięgają.

Znajdź czas na pracę 1 na 1 ze swoimi ludźmi

To wskazówka z innego poziomu – bardziej managerska – ale niezwykle istotna. Choć może wydawać się oczywista, nasze doświadczenia pokazują, że takie rozmowy nie odbywają się tak często, jak mogłyby. Wiele osób pracujących w rolach produktowych lub technologicznych, zwłaszcza na poziomie zespołów, przyznaje, że ich przełożeni nie znajdują dla nich czasu. Słyszymy komentarze w stylu: „Mój szef za bardzo ze mną nie rozmawia” albo „Nie ma dla mnie czasu”.

Mówiąc o rozmowach jeden na jeden, mamy na myśli regularne spotkania – najlepiej raz w tygodniu lub co dwa tygodnie. Tymczasem w wielu organizacjach takie rozmowy odbywają się co kwartał lub jedynie podczas oficjalnych podsumowań. Trudno oczekiwać, że zespół przejdzie naturalną drogę od braku odpowiedzialności do jej pełnego przejęcia, jeśli nie ma okazji do regularnych rozmów, wymiany myśli i wspólnego reflektowania nad pracą.

Rozmowy z przełożonym, który staje się mentorem i inspiruje do działania, mają ogromne znaczenie. Co ważne, to niewielka inwestycja – wystarczy poświęcić czas i pełną uwagę,. Dlatego szczególnie zachęcamy do wprowadzenia tej praktyki, zwłaszcza jeśli do tej pory takich spotkań nie organizujesz. Regularny dialog to jedno z najprostszych, a zarazem najskuteczniejszych narzędzi budowania odpowiedzialności i zaangażowania w zespole.

Każdy ma swój styl prowadzenia rozmów jeden na jeden. Są jednak dwa kluczowe elementy, które warto w takich spotkaniach uwzględnić.

• Pierwszy to pytania o bieżące wyzwania, potrzeby i rozterki danej osoby. Chodzi o to, by skupić się na konkretnej osobie i zrozumieć, z czym aktualnie się mierzy. 
• Drugi element to regularne przekazywanie informacji zwrotnej – bez odkładania jej na później. Zamiast czekać na półroczne czy roczne podsumowania, warto reagować na bieżąco. Jeśli zauważysz coś istotnego, rozpocznij rozmowę jak najwcześniej i w spokojnej atmosferze.

Tego typu spotkania to również świetna okazja, by poruszyć tematy, o których mówiliśmy wcześniej: przypomnieć strategię, wyjaśnić podjęte decyzje – zwłaszcza te mniej popularne – czy omówić popełnione błędy i wyciągnięte z nich wnioski. 

Stwórz ścieżki rozwoju dla członków zespołu

To wskazówka mocno managerska, wynikająca z częstego przekonania, które często słyszymy od osób kierujących zespołami: „Mój zespół nie może dostać większej odpowiedzialności, bo jeszcze nie jest na to gotowy.” Taka opinia zwykle opiera się na konkretnej historii – może dotyczyć zbyt małego doświadczenia, braku udziału w dużych inicjatywach lub niewystarczająco rozwiniętych umiejętności. Czasem odnosi się do pojedynczych Product Ownerów, czasem do liderów zespołów, a bywa, że dotyczy całych struktur.

Rozwiązaniem tego problemu jest zaplanowany, długofalowy rozwój członków zespołu. Chodzi o to, by już na etapie zatrudnienia – nawet przy przyjmowaniu juniora – mieć wizję tego, jak dana osoba może się rozwijać. Może dziś nie jest gotowa, może za dwa lata wciąż będzie potrzebować wsparcia, ale z odpowiednim planem i pracą za pięć lat może stać się kluczowym członkiem zespołu gotowym na większą odpowiedzialność.

W niektórych organizacjach od razu zatrudnia się doświadczonych specjalistów. W innych – ze względu na budżet, specyfikę firmy lub sytuację rynkową – nie zawsze jest to możliwe. Bez względu na podejście, warto rozwijać pracowników nawet wtedy, gdy są już na wysokim poziomie. Dobrze zaplanowana ścieżka rozwoju pozwala im osiągać kolejne szczeble kariery i przejmować coraz bardziej odpowiedzialne role.

Zarządzając zespołem, warto również myśleć o budowaniu następców. To ważne zwłaszcza dla osób na wyższych stanowiskach managerskich. Brak kogoś, kto może przejąć obowiązki, często blokuje awanse. Z kolei posiadanie przygotowanego następcy otwiera drzwi do nowych możliwości – zarówno dla przełożonego, jak i dla całej organizacji.

Ścieżki rozwoju mogą być w różnych firmach traktowane na wiele sposobów. Często mają one charakter ogólny – na przykład dla Product Managera istnieje jasno zdefiniowana ścieżka z poziomami rozwoju, od juniora do eksperta. To podejście jest pomocne, ale nie wyklucza bardziej indywidualnego podejścia do rozwoju konkretnej osoby.

Pracując z członkami zespołu jeden na jeden, warto ustalać także spersonalizowane cele. Jacek w swojej pracy managerskiej, gdy zarządzał strukturą Product Ownerów, stosował właśnie takie podejście. Oprócz standardowej ścieżki rozwoju, opracowanej we współpracy z działem HR, Jacek uzgadniał z poszczególnymi osobami dodatkowe cele dopasowane do ich bieżących wyzwań i potrzeb. Te indywidualne cele nie były sprzeczne ze ścieżką rozwoju – raczej ją uzupełniały, wypełniając najważniejsze luki kompetencyjne.

Jak dojść do tego, co warto rozwijać? Kluczowe są rozmowy oraz moja dobra znajomość projektów, w których dana osoba uczestniczy. Dzięki temu łatwo jest określić, jakie konkretne umiejętności są potrzebne w danym momencie. Ustalasz wspólnie, co należy wzmocnić, wyznaczasz ramy czasowe i określasz, jakie wsparcie będzie potrzebne, aby osiągnąć zamierzony cel.

Zaplanuj proces wzmacniania odpowiedzialności

Wspomnieliśmy już o tym wcześniej, ale ten punkt podkreśla, że przekazywanie odpowiedzialności nie jest czymś, co wydarzy się z dnia na dzień. To proces zmiany, którym warto świadomie zarządzać. Przede wszystkim potrzebna jest decyzja, że chcesz nad tą zmianą pracować. Kluczowe będzie przeprowadzenie rozmów z osobami, których ta zmiana dotyczy. Ich zrozumienie i wsparcie są niezbędne, a na drodze pojawi się zapewne wiele wątpliwości, które należy zaadresować.

Budowanie odpowiedzialności wiąże się również z koniecznością zdobycia odpowiedniej wiedzy i umiejętnością jej praktycznego wykorzystania. Istotne jest także monitorowanie efektów tego procesu. Warto celebrować momenty, w których wzmocnienie odpowiedzialności przyczynia się do widocznych sukcesów zespołu. Jednocześnie należy być przygotowanym na sytuacje, w których zmiany nie przynoszą oczekiwanych rezultatów – wtedy dobrze mieć gotowy plan działań korygujących.

Jednym z elementów planowania procesu przekazywania odpowiedzialności może być jawne pokazanie uprawnień decyzyjnych. Warto określić, kto i w jakich sytuacjach ma prawo podejmować decyzje. Czasami zespół może decydować od razu, innym razem uprawnienia te będą przekazywane stopniowo, w miarę rozwoju kompetencji.

W praktyce pomocne może być narzędzie Delegation Board – jedno z rozwiązań proponowanych w nurcie Management 3.0. Pozwala ono jasno wypisać konkretne przypadki i obszary, w których podejmowane są decyzje. Celem jest osiągnięcie pełnej przejrzystości oraz uniknięcie nieporozumień w zespole. Taki dokument może również stać się punktem wyjścia do długofalowej rozmowy o tym, co musi się wydarzyć, by zespół mógł decydować samodzielnie, a także w jakich sytuacjach potrzebna będzie konsultacja czy akceptacja przełożonego.

Zachęcamy do tego, by nie odkładać tego tematu i nie zakładać, że odpowiedzialność „zbuduje się sama”. Warto podejść do niej świadomie, stopniowo przekazując ją poszczególnym osobom lub zespołom, wspierając ich rozwój i jednocześnie dbając o stabilność całej struktury.

W ramach tego punktu przypomina nam się sytuacja z początków pracy jako konsultanta w 202 Procent. Wspieraliśmy wtedy firmę, która mierzyła się z interesującym problemem. Product Ownerzy twierdzili, że nie mają odpowiedzialności, natomiast osoba z zarządu odpowiedzialna za ich pracę komunikowała, że „oni w ogóle nie biorą odpowiedzialności”. Sprzeczne sygnały z obu stron były dość zaskakujące.

Rozwiązaniem okazały się dwie rozmowy z wykorzystaniem narzędzia Delegation Board, o którym wspominaliśmy wcześniej. Technika ta pomogła wyjaśnić wzajemne oczekiwania: Product Ownerzy uświadomili sobie, że mają znacznie większe możliwości decyzyjne, niż zakładali, a osoby zarządzające zobaczyły, że można bez obaw przekazać część odpowiedzialności zespołom.

To pokazuje, że temat ten wcale nie jest oczywisty. Warto o nim rozmawiać i doprecyzować, gdzie leżą granice odpowiedzialności – dla dobra obu stron i sprawniejszego funkcjonowania organizacji.

Podsumowując, wzmacnianie odpowiedzialności za produkt przez szefa produktu polega na wyznaczaniu ambitnych celów, regularnym przypominaniu strategii firmy i produktu, angażowaniu zespołów w kreowanie rozwiązań oraz wyjaśnianiu kontekstu biznesowego podejmowanych decyzji.

Równocześnie warto umożliwiać eksperymentowanie i dbać o to, żeby z tych eksperymentów były wyciągane wnioski. Kluczowe jest oczekiwanie efektów zamiast realizowania sztywnych zakresów. Pomocne może być również zapewnienie zespołom dostępu do feedbacku od klientów, regularna praca jeden na jeden oraz stworzenie ścieżek rozwoju.

Jeżeli Twoja firma korzysta z technik pracy zespołowej inspirowanej Scrumem i masz poczucie, że efektywność pracy twoich zespołów wymaga poprawy, odezwij się do nas po diagnozę i eksperckie rekomendacje dotyczące procesu wytwórczego. Dopasujemy nasze porady do konkretnego kontekstu Twojej firmy i wesprzemy zmiany, których potrzebujesz. Sprawdź naszą ofertę na stronie porzadnyagile.pl/diagnoza.

FAQ: Jak szef produktu buduje odpowiedzialność zespołów?

Dlaczego ambitne cele pomagają budować odpowiedzialność zespołu?

Ambitne cele motywują zespół do poszukiwania nowych, kreatywnych rozwiązań i wychodzenia poza utarte schematy. Dają poczucie sensu i pozwalają zespołowi poczuć, że ich praca ma realny wpływ na rozwój produktu.

Jak częste przypominanie strategii firmy wpływa na zespoły?

Regularne przypominanie strategii pozwala zespołom lepiej rozumieć swoje działania w szerszym kontekście. Dzięki temu łatwiej podejmują decyzje zgodne z długoterminowymi celami firmy, zamiast skupiać się jedynie na bieżących zadaniach.

Dlaczego warto wyjaśniać zespołowi kontekst biznesowy decyzji?

Zrozumienie kontekstu pozwala zespołowi lepiej ocenić priorytety i podejmować świadome mniejsze decyzje. Brak tej wiedzy może prowadzić do błędnych założeń, frustracji i braku motywacji do realizacji zmian.

Jak podejście do błędów wpływa na kulturę odpowiedzialności?

Organizacje, które pozwalają na eksperymentowanie i wyciąganie wniosków z błędów, budują środowisko sprzyjające innowacjom. Zbyt surowe podejście do pomyłek sprawia, że ludzie boją się podejmować inicjatywę i wybierają bezpieczne, ale mniej efektywne rozwiązania.

Dlaczego zespoły powinny mieć stały dostęp do feedbacku klientów?

Regularny kontakt z opiniami użytkowników pozwala zespołom na szybsze dostosowywanie produktu do realnych potrzeb. Brak takiej informacji sprawia, że zespoły pracują „w próżni”, podejmując decyzje na podstawie domysłów zamiast faktów.

Jak sprawdzić, czy zespół jest gotowy na większą odpowiedzialność?

Warto obserwować, czy zespół podejmuje inicjatywę, rozwiązuje problemy samodzielnie i potrafi wyciągać wnioski z błędów. Gotowość do większej odpowiedzialności objawia się również w proaktywnym podejściu do strategii i długoterminowych celów.

Jakie korzyści dają regularne rozmowy 1:1 z członkami zespołu?

Spotkania 1:1 pomagają liderom lepiej zrozumieć potrzeby i wyzwania swoich pracowników. To również okazja do przekazywania konstruktywnego feedbacku i wspólnego szukania rozwiązań, co wzmacnia poczucie odpowiedzialności.

Jak szef produktu może wzmocnić odpowiedzialność zespołów za produkt?

• Wyznaczaj ambitne cele – wymagają kreatywnego podejścia, poszukiwania nowych rozwiązań i większego zaangażowania. 
• Nieustannie przypominaj strategię firmy i produktu –  pomaga to zespołom lepiej rozumieć kontekst i podejmować właściwe decyzje.
• Włączaj zespoły w kreowanie rozwiązań – zwiększa to ich zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności za końcowy efekt.
• Wyjaśniaj kontekst biznesowy swoich decyzji – ułatwia to akceptację zmian, wzmacnia poczucie sensu pracy i zwiększa motywację.
• Pozwalaj eksperymentować i popełniać błędy – kluczowe jest wyciąganie z nich wniosków i unikanie tych samych pomyłek w przyszłości.
• Oczekuj efektów, a nie dowożenia zakresów – liczy się wartość biznesowa, a nie odhaczenie listy zadań.
• Zapewnij zespołom dostęp do feedbacku od klientów – pomaga to zespołom lepiej dostosować produkt do realnych potrzeb użytkowników.
• Znajdź czas na pracę 1 na 1 ze swoimi ludźmi –  to okazja do wsparcia, przekazywania feedbacku i budowania zaufania.
• Stwórz ścieżki rozwoju dla członków zespołu – dają jasny kierunek rozwoju i motywują do większej samodzielności.
• Zaplanuj proces wzmacniania odpowiedzialności – wymaga on stopniowego budowania kompetencji i zaufania.

Jak w praktyce podejść do zmiany właścicielstwa produktowego?

• Zdefiniuj sobie gdzie w ogóle jesteś
• Określ argumenty przemawiające za utrzymaniem obecnego stanu rzeczy
• Ustal jakich rezultatów oczekujesz po zmianie
• Narysuj mapę sojuszników
• i przeciwników zmiany
• Myśl o strukturze jak o żyjącym bycie, a nie finalnym ustawieniu

Dodatkowe materiały

• Wzmacnianie odpowiedzialności zespołu za produkt
• Podsumowanie badań McKinseya o korzyściach skupienia na kreowaniu wartości
• Artykuł z HBR na temat tworzenia odpowiedzialnych zespołów

📄Transkrypcja podcastu „Jak szef produktu buduje odpowiedzialność zespołów?”

Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu „Porządny Agile”.

Jacek: Dawno temu nagraliśmy z Kubą odcinek o budowaniu odpowiedzialności za produkt. Ale był to odcinek kierowany bardziej do Product Ownerów i do Scrum Masterów. Znajdziesz go pod adresem porzadnyagile.pl/31. Tytuł brzmiał: „Wzmacnianie odpowiedzialności zespołu za produkt”. Był to jeden z naszych ostatnich odcinków przed covidem, przed lockdownem. Pamiętam nagrywany w aucie zaparkowanym gdzieś w jakimś lasku koło opuszczonej żwirowni. Dzisiaj chcemy nagrać w trochę innych realiach podobną tematykę, ale adresowaną świadomie do osób zarządzających kilkoma zespołami, kilkoma produktami czy większą strukturą produktową.

Kuba: Mamy dla Ciebie 10 porad na temat tego, co zarządzający taką strukturą produktową może zrobić, żeby zbudować odpowiedzialność zespołów wytwórczych za produkt, którym się zajmują te jego zespoły.

Jacek: Spis treści na dzisiaj jest następujący. Jakie mamy porady dla szefa produktu, by budować odpowiedzialność zespołów? Wyznaczaj ambitne cele. Nieustannie przypominaj strategię firmy i produktu. Włączaj zespoły w kreowanie rozwiązań. Wyjaśniaj kontekst biznesowy swoich decyzji.

Kuba: Pozwalaj eksperymentować i popełniać błędy. Oczekuj efektów, a nie dowożenia zakresów. Zapewnij zespołom dostęp do feedbacku od klientów. Znajdź czas na pracę jeden na jeden ze swoimi ludźmi. Stwórz ścieżki rozwoju dla członków zespołu i zaplanuj proces wzmacniania odpowiedzialności.

Jacek: I mówimy w tym odcinku szef produktu i sobie to tak zdefiniowaliśmy, że w ten sposób będziemy komunikować, o kim myślimy, podczas nagrywania tego odcinka. Natomiast to może oznaczać zbiór bardzo różnych funkcji, które przyjmują różne nazwy w filmach. To może być Chief Product Owner, to może być jakiś taki wyżej gdzieś zamocowany Product Manager, to może być osoba, która ma tytuł Head of Product, to może być Product Director, to może być Head of Product and Technology, więc jakby bardzo pojemna grupa osób, których dla uproszczenia, no bo każda struktura jest inna, nazywamy po prostu szefem produktu. Opisowo chodzi nam tutaj o osoby, które zarządzają Product Ownerami, Product Managerami, całymi zespołami rozwijającymi produkt. Osoby, które są odpowiedzialne nie tylko za poszczególny produkt czy produkty, ale też za cały proces wytwarzania, strukturę, która jest z tym procesem powiązana oraz pewną filozofię, filozofią zarządzania rozwojem.

Kuba: Ok, to przechodząc do konkretu, pierwsza porada z naszej strony. Jak szef produktu może wzmocnić odpowiedzialność zespołów za produkt?

Jacek: Pierwsza porada, którą przygotowaliśmy, brzmi wyznaczaj ambitne cele. Wszystko zaczyna się od konkretnego, ambitnego, namacalnego celu i chcemy tutaj podkreślić, że warto w tej kwestii być wizjonerem, pokazywać trochę dalszy obrazek niż być może zespoły na ten moment są w stanie zobaczyć. To jest też powiązane z tym, że chcielibyśmy oczekiwać więcej i sprawiać, że zespół w kontekście rozwiązywania tego ambitnego celu będzie musiał poszukać jakiegoś mniej oczywistego rozwiązania. Czyli troszeczkę się napracować i troszeczkę się zastanowić, jak do tego rozwiązania podejść, co jak słyszysz, już jest pewną taką zachętą do tego, żeby wziąć sprawy w swoje ręce, żeby tą odpowiedzialność budować. Te rozwiązania mogą być nieoczywiste, natomiast może jest jakieś ograniczenie czasowe i trzeba się zastanowić, jak przy ograniczonym czasie stworzyć coś, co ma sens. Może będzie trzeba dokonać jakichś radykalnych uproszczeń, może będzie trzeba sięgnąć na jakąś nową technologię, albo zrobić coś, co z perspektywy organizacji, w której jesteś, jest nieoczywiste, jest nowe, jest czymś zupełnie zaskakującym i świeżym.

Kuba: A jeśli czujesz, że żaden z tych przypadków wymienionych przez Jacka akurat u Ciebie nie ma miejsca, to tym bardziej ta porada jest dla Ciebie, bo być może z perspektywy szefa produktu trochę tę sytuację trzeba utworzyć, zasymulować, tak troszkę sprowokować czy postawić zespoły w takiej sytuacji, w której jednak ten ambitny cel się pojawia. Bo mamy tu na myśli odwrócenie tej sytuacji, taką niekorzystną sytuację, gdy zespoły są takie troszkę rozleniwione, nie mają wyzwań, te cele, które są przed nimi, są takie miałkie, takie lightowe, takie letnie. No i wtedy te cele, brak tych ambitnych celów między innymi przyczynia się do jakiegoś takiego rozluźnienia i takiego poczucia, dobra, zrobię swoje, jakoś to tam się wszystko później złoży, będzie dobrze. A sami mamy doświadczenia bardzo pozytywne z bardzo różnych organizacji, że coś, co jednak jest jakimś rodzajem wyzwania, w tym pozytywnym znaczeniu nie problemu, tylko jakiegoś rodzaju pewnej dosyć ambitnej aspiracji, są jednym z takich bazowych fundamentów tego, że zespół jednak musi się ogarnąć, zebrać, nie żartować z pewnymi sprawami, wysilić, poszukać kreatywności i w efekcie faktycznie wziąć sprawę w swoje ręce i spróbować osiągnąć coś, co może na pierwszy rzut oka wydaje się trochę za duże, za trudne albo za krótki horyzont czasowy.

Kuba: Druga porada. Nieustannie przypominaj strategię firmy i produktu. Z zasady w tej poradzie przyjmujemy założenie, że ta strategia i dla firmy, i dla produktu jest i to w większości organizacji jest prawda, ale też dla wielu organizacji prawdą jest to, że ta strategia firmy i produktu, choć żyje na wyższych poziomach zarządzania i jest jakąś codziennością, to niekoniecznie jest znane na pamięć i niekoniecznie żyją tym konkretne zespoły czy konkretne osoby będące liderami pierwszych poziomów. Dlatego rolą szefa produktu może być ciągłe, nieustanne, może nawet troszkę nadmierne z tej perspektywy tej osoby przypominanie, co jest w tej strategii i dlaczego jest właśnie to w strategii. Może też z taką dopowiedzią, a czego nie ma, albo jak pewne tematy się ze sobą łączą, czy pewne decyzje się układają. Ale o decyzjach jeszcze powiemy za chwilę.

Jacek: Teraz nieustanne przypominanie, ja bym to tak nazwał, że to jest takie łączenie kropek pomiędzy tym, co organizacja chce strategicznie osiągnąć i dokąd zmierza, a tym, co się dzieje faktycznie na poziomie zespołu, gdzie jednak ludzie patrzą na prace trochę bardziej z perspektywy, jakieś zadań, tasków, może patrząc nawet trochę wyżej pewnych być może jednak projektów, inicjatyw czy zmian, które są realizowane w produkcie. Natomiast brak tego połączenia może powodować, że pewne decyzje będą niezrozumiałe, pewne rozwiązania będą stworzone nie tak dobrze, jak mogłyby być stworzone, gdyby ktoś rozumiał bardzo dobrze, w jaki sposób to będzie wykorzystywane, dlaczego to robimy tak, a nie inaczej, czy też łatwiej jest zrozumieć decyzję, że z pewnych rzeczy rezygnujemy, chociaż ktoś mógłby mieć apetyt na to, żeby jakieś konkretne funkcje do produktu dołożyć. Więc znajomość tego, jaka jest strategia firmy, jaka jest strategia produktu, pomaga podejmować decyzje i też umożliwia budowanie poczucia odpowiedzialności. No bo tak naprawdę zaczynamy rozumieć, po co to wszystko się dzieje.

Jacek: Trzecia porada dla szefa produktu to włączaj zespoły w kreowanie rozwiązań. Myślę, że taką główną myślą, która stoi za tą poradą, jest myśl, żeby nie traktować zespołów jak podwykonawców, czyli taką grupę, której zleca się bardzo precyzyjnie, co jest do zrobienia no i oczekujemy, że po prostu zostanie ta praca wykonana. A raczej chciałbym tutaj mieć raczej do współpracy zespół, który ma pewną samodzielność, ma pewną świadomość i chciałbym pozwolić takiej grupie nie tylko wykonywać pracę, ale też rozumiejąc strategię firmy, produktu, rozumiejąc cel, kreować rozwiązania. Kreować najlepsze możliwe rozwiązania, biorąc pod uwagę dostępny czas, dostępne możliwości, ale też pewne szanse czy ograniczenia, które wynikają z technologii. Nikt lepiej, jak dobrze skonstruowany zespół wytwórczy, nie będzie w stanie podjąć pewnych decyzji. Bo są to decyzje zwykle dosyć niskopoziomowe, które po prostu mogą być troszeczkę poniżej radaru osób znajdujących się powyżej poziomu zespołów.

Kuba: Oznacza to też, że zespoły mogą być włączone w proces budowania Roadmap’y, w jakiś mocny sposób konsultowane też w tym procesie kreowania celów, konkretnych większych inicjatyw, które to są zrobienia czy pewnych kroków rozwojowych, jakie te zespoły mogą zrealizować. Natomiast takie zastrzeżenie, gdy rozmawiam w guście tej porady z niektórymi zarządzającymi, to często widzę, że mój rozmówca słyszy takie bardzo zero-jedynkowe podejście, że nie, nie będę ich włączał, bo oni źle to wymyślą. Jednak akcent położymy na to, jak brzmi ta porada, włączaj zespoły, a nie przerzuć całość zespołom. W większości organizacji pewnie będzie to nie do końca realne, żeby całkowicie oddelegować temat rozwiązań na zespoły i zostawienia im pełnej swobody. Jeśli w twojej organizacji tak jest, to gratuluję. W większości organizacji jednak jest w trochę innym miejscu. No i tutaj mamy na myśli jakiś rodzaj bycia współrealizatorem pewnego procesu. Zarówno wyższy zarządzający, zespoły, liderzy produktów w tych zespołach, wszyscy razem mogą być w jakiś mądry i ciągle doskonalony sposób angażowani, włączani w to, żeby uniknąć tego, od czego Jacek zaczął, czyli takiego zjawiska po prostu zlecenia zespołom z góry zamkniętego kawałka rozwiązania.

Kuba: Czwarta porada, wyjaśniaj kontekst biznesowy swoich decyzji. Trochę już to zaznaczyliśmy przy strategii i tutaj jakby temat wraca. W czasie rozwoju produktu będzie wiele decyzji biznesowych, niektóre z nich niezrozumiały dla zespołu, niektóre być może sprzeczne z poprzednimi decyzjami. Będą też decyzje bardzo niepopularne, żeby tutaj z najgrubszego kalibru rzucić rzeczy. Zamknięcie produktu, rezygnacja z pewnego segmentu rynkowego, do którego przestajemy adresować nasze rozwiązania, czy na przykład decyzja o tym, że jakiś inny produkt, jaki jest w portfelu tej organizacji, przejmuje jakiś kawałek biznesu. To są wszystko rzeczy, które powodują sporą demotywację w zespołach. Mogą być też jawnie lub niejawnie sabotowane, czy powodować jakieś błędne zachowania w zespołach. Dlatego tutaj mocna porada, mocna przestroga. Wyjaśniaj te decyzje, pokaż większy obrazek. Pokaż to, co dla Ciebie jest oczywistością, bo zapadła taka decyzja i wiesz, dlaczego tak jest. Ale w zespołach może to być niezrozumiane, źle odebrane i na tej bazie akurat demotywująco działać na zespoły. Ale w drugą stronę też może to zadziałać, czyli jeśli są jakieś ciekawe, fajne potencjały, to pokażmy tę szansę. Pokażmy, dlaczego zapadła pewna też pozytywna decyzja, żeby zespoły poczuły ten sam smak satysfakcji, czy jakiejś takiej emocji pozytywnej, jaką też Ty czujesz w tej sytuacji.

Jacek: I długoterminowo patrząc na tę poradę, no to po pewnym czasie zespoły będą o wiele lepiej rozumieć środowisko biznesowe, w którym się poruszają, doskonale wiedząc, dlaczego z pewnych rzeczy rezygnujemy, doskonale rozumiejąc, dlaczego pewne rzeczy powinniśmy realizować w jakiś tam konkretny sposób. Myślę, że nie ma nic bardziej demotywującego, niż komunikat z góry od teraz jest tak, bez wyjaśnienia kontekstu. Wielokrotnie doświadczałem frustracji w zespołach, które w pewnym momencie już po prostu zaczynają podśmiechiwać się i tak trochę sarkastycznie z przekąsem komentować, że cokolwiek powiedzą to zrobimy, no i po prostu robią swoje, ale to nie jest taki zespół, o którym my w tym odcinku mówimy, to nie jest zespół, który jest odpowiedzialny, który jest zmotywowany, tylko niestety każda taka bezkontekstowa decyzja, niewyjaśniona raczej moim zdaniem, spycha ich na tę stronę. Będziemy robić to, co nam każą i w sumie nie interesuje nas rezultat końcowy.

Jacek: Piąta porada, pozwalaj eksperymentować i popełniać błędy. Jest to taka porada, która jest powiązana z tym, że odpowiedzialność, czy jak przy przekazywaniu odpowiedzialności, budowanie odpowiedzialności jest pewnym proces