El Podcast de Xavier Marcet

Hay algo peligroso que ocurre cuando avanzamos en nuestra carrera: dejamos de recordar quiénes fuimos al empezar.Este episodio es una llamada a no olvidar esos primeros días. El primer trabajo, el primer cliente, la primera vez que te sentaste en una reunión en la que te sentiste que no pertenecías del todo. Ahí es donde empieza todo. Y también ahí es donde se construye algo que, si lo pierdes, casi todo lo pierdes: la humildad.Porque cuando uno olvida de dónde viene, empieza a mirar distinto… y no siempre mejor. Aparecen la arrogancia, la desconexión, esa distancia incómoda con quienes hoy están donde tú estuviste ayer. Y entonces pasa algo más sutil: dejas de entender a tu gente.El episodio plantea una idea potente: crecer profesionalmente debería ampliar tu mirada, no estrechar tus valores. Puedes ver más cosas, sí. Puedes tener más contexto, más complejidad. Pero eso no justifica perder la empatía ni olvidar las contradicciones que tú mismo veías en quienes estaban arriba.Hay dos tipos de directivos: los que llegan y cambian… y los que llegan y se mantienen. Los segundos son los que inspiran de verdad. Los que no olvidan, los que comparten, los que ayudan a otros a crecer porque recuerdan perfectamente lo que costaba estar ahí abajo mirando hacia arriba.También hay una reflexión incómoda sobre cómo se llega: por mérito o por oportunismo. Por virtud o por fortuna, como diría Nicolás Maquiavelo. Y aunque ambas cosas existen, no generan el mismo tipo de liderazgo. Quien ha tenido que construir su camino suele liderar con más conciencia, más respeto, más verdad.En el fondo, todo se resume en esto: un buen directivo no utiliza su pasado como anécdota, sino como brújula. No lo esconde, lo honra. Y desde ahí, crece haciendo crecer.Porque cuando olvidas tus orígenes, puedes ganar estatus… pero empiezas a perder algo mucho más importante.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate https://www.inusual.com/lof y https://www.inusual.com/mhd.

Hay organizaciones donde todo parece encajar… pero nada termina de funcionar del todo. Cada equipo hace su parte, cada área cumple, cada uno responde… y aun así, algo no fluye.No suele ser un problema de capacidad. Ni siquiera de compromiso. Es algo más sutil.Tiene que ver con cómo miramos a los demás.Hay quien trabaja desde su espacio, defendiendo lo suyo, optimizando su parcela. Y hay quien decide cruzar, conectar, entender lo que pasa al otro lado. No porque sea más fácil, sino porque entiende que el resultado no está en su parte, sino en lo que ocurre entre las partes.Ahí es donde se juega todo.Porque cuando nadie cruza, aparecen las distancias. Y cuando alguien empieza a hacerlo, empiezan a pasar cosas.No es un tema de roles. Es una forma de estar.Y quizá la pregunta no es cómo funciona tu equipo…sino qué tipo de mentalidad estás reforzando sin darte cuenta.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate https://www.inusual.com/lof y https://www.inusual.com/mhd.

Hay momentos en los que un proyecto, un modelo de negocio o incluso una forma de hacer las cosas deja de tener sentido… pero seguimos insistiendo como si aún pudiera funcionar. A eso se le llama “síndrome del caballo muerto”.El episodio pone nombre a una realidad incómoda: muchas organizaciones prefieren negar lo evidente antes que asumir que algo ya no es viable. Se invierte más, se encargan estudios, se buscan culpables… pero el problema no es la ejecución. El problema es que el “caballo” ya está muerto.A través de ejemplos como Kodak, Nokia o Blackberry, se muestra cómo incluso las empresas líderes pueden quedarse atrapadas en su propio pasado. También se amplía la mirada a lo público, señalando cómo algunos sistemas o modelos siguen vigentes pese a ser claramente insostenibles.La clave no está solo en reaccionar, sino en anticiparse. Detectar a tiempo cuándo algo deja de funcionar —y tener el coraje de cambiarlo— es una de las capacidades más críticas del liderazgo.Porque al final, el mayor error no es equivocarse… sino seguir insistiendo cuando la realidad ya ha cambiado.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate https://www.inusual.com/lof y https://www.inusual.com/mhd.

La inteligencia artificial transformará nuestra vida de un modo comparable al que Internet lo hizo. Nos acostumbraremos a convivir con sistemas capaces de hablar, escribir, decidir y actuar con un nivel de sofisticación cada vez mayor. Pero, precisamente por eso, crecerá también el valor de aquello que sigue siendo inequívocamente humano.En este episodio, Xavier Marcet plantea que el despliegue de la IA traerá consigo una auténtica economía de la autenticidad: un espacio en el que las personas seguirán valorando lo creado, pensado, sentido o acompañado por otras personas. No por nostalgia, sino por sentido. Porque hay ámbitos en los que la eficiencia bastará, pero otros en los que seguiremos necesitando presencia, criterio, emoción, mirada, matiz y humanidad.La reflexión recorre ejemplos cotidianos —la medicina, la gastronomía, la amistad, la familia, los viajes o la creación artística— para recordarnos que no todo lo técnicamente posible será deseable. La IA podrá resolver muchas tareas, pero no sustituirá el valor profundo de aquello que nace del esfuerzo, la sensibilidad, la experiencia y la autenticidad humana.El episodio sostiene que la inteligencia artificial no debería servir para pensar menos, sino para pensar mejor. Y que, en un mundo cada vez más automatizado, el criterio, la autenticidad y el sentido común no perderán valor: lo multiplicarán.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate https://www.inusual.com/lof y https://www.inusual.com/mhd.

La historia de una empresa puede ser un orgullo… o una trampa. Muchas organizaciones centenarias sobreviven por una razón muy simple: han tenido clientes durante décadas o siglos. Sin clientes, no hay historia que valga.Ejemplos como Codorníu (1551), Sagalés (1641), Arcos (1734) o Bodegas Fundador (1730) demuestran que la longevidad empresarial es posible. Pero la historia, por sí sola, no garantiza el futuro. Cuando el pasado se convierte en inercia —“siempre se hizo así”— la empresa empieza a cansarse de sí misma.El caso de Kodak es paradigmático: una compañía que lo fue todo en fotografía, incluso inventó la fotografía digital, pero no supo superar sus propias inercias.Las organizaciones que perduran son aquellas que convierten su historia en una palanca para seguir aprendiendo. Empresas como Toyota, con décadas de trayectoria, no parecen viejas porque siguen aprendiendo, innovando y creando valor para sus clientes.Al final, la juventud de una empresa —como la de una persona— no depende de los años, sino de su capacidad de seguir aprendiendo y de convertir ese aprendizaje en valor para los clientes. Porque esa es la única razón por la que una empresa puede sobrevivir durante décadas o siglos: seguir teniendo clientes.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate https://www.inusual.com/lof y https://www.inusual.com/mhd.

En este episodio volvemos a un clásico imprescindible: The Practice of Management (1954) de Peter Drucker.Un libro que no envejece. Porque aunque el texto sea el mismo, nuestra mirada no lo es.Drucker nos recuerda algo esencial: la misión de una empresa es crear clientes. No fabricar productos. No optimizar procesos. No diseñar organigramas. Crear clientes. Porque es el cliente quien define qué es un negocio y si este prosperará o no.Y reduce la esencia de la empresa a dos funciones básicas: marketing e innovación. Año 1954. Una afirmación que hoy sigue siendo radicalmente actual.El libro también reivindica que la organización existe para que las personas comunes hagan cosas no comunes. El verdadero management no depende de genios aislados, sino de sistemas capaces de potenciar el talento colectivo y neutralizar las debilidades.Drucker advierte, además, sobre el peligro de la “mediocridad tranquila” y sobre un criterio clave para elegir directivos: nunca promover a quien valore más la inteligencia que la integridad.Un episodio para redescubrir por qué los clásicos no caducan y cómo el buen management, antes que técnica, es carácter, responsabilidad y visión.A veces avanzar no es inventar algo nuevo. Es volver a leer mejor lo esencial.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate este y este.

Dirigir personas nunca ha sido tan decisivo como ahora. Porque la estrategia, en realidad, son las personas.En este episodio, Xavier Marcet plantea diez preguntas esenciales para quienes lideran equipos y organizaciones en un contexto de complejidad y de inteligencia artificial.¿Tenemos hoy a las personas adecuadas… y las tendremos dentro de cinco años?¿Contamos con perfiles capaces de moverse con soltura en la complejidad sin incrementarla?¿Cómo construiremos la síntesis entre la inteligencia humana y la inteligencia artificial?¿Estamos pasando de un ecosistema de formación a un verdadero ecosistema de aprendizaje?Marcet reflexiona también sobre la necesidad de crear un ecosistema de liderazgo más allá del comité de dirección, de atraer talento sin renunciar a la identidad propia, de evolucionar la cultura corporativa en plena transformación tecnológica y de reforzar el compromiso frente al reto del absentismo.El episodio culmina con una idea poderosa: dirigir personas es hacer crecer a otros. Y el verdadero liderazgo se mide por el legado que dejamos en quienes han trabajado con nosotros.Diez preguntas que no ofrecen respuestas simples, pero que ayudan a pensar mejor sobre el futuro de nuestras organizaciones.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate este y este.

Tras un seminario en Pisa, Florencia y Siena junto a 25 empresarios, este episodio reflexiona sobre lo que el Renacimiento puede enseñarnos hoy. En medio de conflictos, luchas políticas y hogueras públicas, el Cuatrocento y el Quattrocento no produjeron resentimiento duradero: produjeron belleza.Xavier Marcet plantea una pregunta incómoda y necesaria: ¿qué estamos dejando nosotros?Frente a una nueva transición histórica marcada por la inteligencia artificial, Europa y sus empresas necesitan una síntesis propia. Un equilibrio entre competitividad, bondad y belleza. Competir sin perder humanidad. Tomar decisiones en la trinchera sin dejar de reconocernos en el espejo. Crear organizaciones en las que la excelencia no esté reñida con la autenticidad.Si hace 500 años el reto fue poner a las personas en el centro sin romper con su tiempo, hoy el desafío es hacerlo en una era en la que la tecnología amenaza con ocupar el lugar de lo trascendente.Este episodio no es una lección de historia. Es una invitación a preguntarnos qué tipo de renacimiento queremos protagonizar.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate este y este.

Cambiar un organigrama es relativamente fácil. Basta con mover cajas en un PowerPoint.Cambiar el sociograma —el mapa real de influencias, lealtades, conversaciones y miradas— es otra historia.En este episodio, Xavier Marcet reflexiona sobre una tensión que atraviesa todas las organizaciones: la diferencia entre el poder formal y la influencia real. Entre lo que dice la estructura y lo que realmente hace que las cosas pasen.Cuando el organigrama y el sociograma no coinciden, los cambios se encallan. La agilidad se resiente. La cultura bloquea lo que la estrategia promete.Pero cuando confluyen, aparece algo mucho más potente: directivos que no solo mandan, sino que influyen; líderes que no son outsiders, sino referentes capaces de combinar decisión, respeto y ejemplo.Marcet reivindica una idea incómoda pero necesaria: mandar no es el problema. El problema es creer que mandar basta. Transformar exige influencia. Y la influencia exige credibilidad, coherencia y voluntad de servir.Un episodio sobre poder y confianza.Sobre estructura y cultura.Sobre por qué el Buen Liderazgo —más allá de seminarios y discursos— se examina cada día, en cada decisión.Liderar no es elegir entre el organigrama y el sociograma. Sino saber integrar ambos sin perder la humanidad en el camino.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate este y este.

En este episodio, Xavier Marcet rinde homenaje a uno de los libros más influyentes de la historia del management: El ejecutivo eficaz, publicado hace 60 años por Peter Drucker.Marcet sitúa el libro en la trayectoria intelectual de Drucker: desde The Practice of Management hasta The Age of Discontinuity, pasando por Management for Results. Un recorrido que muestra cómo Drucker fue mucho más que un teórico del management: un analista lúcido de la sociedad, el trabajo y las personas.El núcleo del episodio se centra en una idea radical para su época —y todavía vigente—: la eficacia no es un rasgo innato, es una disciplina que se puede aprender. Drucker redefine al ejecutivo no como alguien que manda desde el “yo”, sino como quien gestiona desde el “nosotros”, orientado a resultados con sentido.Capítulo a capítulo, Marcet desgrana los pilares del ejecutivo eficaz:La gestión consciente del tiempo como recurso escaso.El foco en la contribución y el impacto real.La importancia de construir sobre fortalezas propias y ajenas.La concentración: hacer primero lo primero.La toma de pocas decisiones, pero verdaderamente relevantes.Convertir las decisiones en acción y aprender a partir de la retroalimentación.El episodio subraya una distinción clave que sigue marcando la diferencia hoy: la eficiencia no es hacer bien las cosas, sino hacer las cosas correctas. Muchas organizaciones —advierte— siguen respondiendo con brillantez a preguntas mal formuladas o dedicando enormes esfuerzos a tareas que ya no deberían hacer.Sesenta años después, el libro sigue siendo inspirador por una razón esencial: el management va de personas, y las personas no han cambiado tanto. En un mundo atravesado por la globalización, lo digital y la inteligencia artificial, el buen liderazgo sigue teniendo que ver con crecer haciendo crecer, con asumir la complejidad sin miedo y con practicar un management más humano, menos artificioso y más auténtico.Un episodio que conecta los clásicos del management con los desafíos reales del liderazgo actual.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate este y este.

Cuando hablamos de absentismo, conviene empezar por separar bien las cosas. No se trata de personas enfermas ni de quienes atraviesan situaciones personales complejas que realmente les impiden trabajar. El problema aparece cuando hablamos de quienes ,pudiendo ir a trabajar, no van. Y ese fenómeno existe, crece y ya no puede tratarse como algo anecdótico.El absentismo se ha convertido en un espejo incómodo de nuestra sociedad. No es solo una cuestión económica ni un problema exclusivo de las áreas de personas. Es un fenómeno social que afecta al compromiso, a la cohesión de los equipos y a la sostenibilidad de un modelo que requiere empresas sanas para sostener el bienestar colectivo.Detrás del absentismo hay cultura laboral, estilos de liderazgo, el papel de los mandos intermedios, formas de ejercer el poder, políticas de incentivos y también cambios profundos en la relación con el trabajo. Pero confundir el humanismo con el buenismo es un error. Cuidar a las personas no significa tolerar lo que debilita a todos.Las empresas no son solo operaciones: son comunidades profesionales. Y cuando el compromiso se erosiona, quienes primero lo pagan son los propios compañeros. Por eso, el reto no es motivar a todo el mundo, sino desmotivar a quienes sí están comprometidos.Hablar claro sobre el absentismo no es retroceder; es proteger el equilibrio. Porque una sociedad solo de derechos, sin corresponsabilidad, no se sostiene. Liderar hoy exige asumir esta complejidad sin miedo, con autenticidad, propósito y una mirada humanista que sea, ante todo, exigente.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate este y este.

En este episodio, Xavier Marcet reflexiona sobre una realidad silenciosa pero muy presente en muchas organizaciones: el miedo. Un miedo que no siempre se dice, pero que se nota en los gestos, en los silencios incómodos, en las reuniones donde nadie se atreve a ser del todo auténtico.Marcet describe cómo el miedo se instala cuando la jerarquía es autoritaria, la toma de decisiones es opaca y la arbitrariedad se normaliza. Un miedo que paraliza, erosiona la confianza, desactiva el atrevimiento y acaba volviéndose estructural. Frente a ello, reivindica organizaciones donde la prudencia nace del sentido común y no del temor, donde hay desacuerdos, pero no una cultura del miedo.A lo largo del episodio, conecta estas vivencias con ideas clave del management contemporáneo, recordando aportaciones como el “No Miedo” de Pilar Jericó y el concepto de seguridad psicológica desarrollado por Amy Edmondson, que subraya la necesidad de espacios donde las personas puedan expresarse, equivocarse y crecer sin temor.El mensaje final es claro: las empresas viven en tensión, pero no deberían vivir en el miedo. Liderar implica transmitir seguridad psicológica, diluir amenazas innecesarias y crear contextos en los que la autenticidad, la energía y la pasión puedan emerger. Porque, con miedo, se crece poco y mal. Y sin pasión, simplemente, no pasa nada.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate este y este.

Las empresas no fracasan solo por factores externos. Muchas veces se complican solas. Igual que en el tenis, los errores no forzados no los provoca el rival: nacen de decisiones propias, de estilos directivos y de cómo se rige la organización.En este episodio se explora por qué las compañías que mejor funcionan no son las que no se equivocan, sino las que detectan sus errores antes y los corrigen a tiempo. Perder el foco, relajarse en exceso, descuidar el margen, burocratizarse, subestimar a la competencia o caer en el cortoplacismo son fallos evitables… y demasiado frecuentes.A través de un paralelismo claro con el deporte de alto nivel, el episodio repasa nueve errores habituales no forzados que deterioran culturas, dilapidan modelos de negocio y acaban pasando factura. También recuerda algo esencial: entrenar, mantener la tensión, evaluar riesgos y cuidar el equilibrio entre todos los stakeholders son lo que permite sostener los resultados a lo largo del tiempo.Una reflexión final contundente: morirán muchas más empresas por errores no forzados que por el impacto de la inteligencia artificial. La diferencia no está en la tecnología, sino en el liderazgo.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate este y este.

En este episodio, Xavier Marcet analiza una situación cada vez más habitual en muchas organizaciones: empresas que funcionan, obtienen resultados e incluso tienen alma, pero que empiezan a tener dificultades para crecer de forma consistente. El síntoma se repite: equipos directivos con agendas al límite y una evidencia clara —si no delegan más, no crecen más—.El foco se desplaza entonces hacia una figura clave y a menudo infravalorada: los mandos intermedios. Profesionales que influyen, organizan y toman decisiones en el día a día, pero no forman parte del comité de dirección. Para crecer de verdad, las empresas necesitan que estos mandos aumenten su pulsión directiva, asuman más autonomía y tomen decisiones que hoy siguen concentradas en la cima. Sin embargo, Marcet observa que no siempre ocurre así: algunos prefieren ser simples correas de transmisión, evitando la responsabilidad y el riesgo de tomar decisiones.El episodio plantea una idea central: la jerarquía ha evidenciado sus límites. Crecer implica estructuras más planas, mayor inteligencia distribuida y una mayor capacidad de toma de decisiones cerca del cliente. Es decir, más actitud emprendedora y menos sumisión al escalafón. Para ello, la lógica directiva —combinar ejecución, visión de futuro y liderazgo— debe expandirse más allá de la alta dirección y convertirse en una parte central de la cultura corporativa.Apoyándose en las ideas de Roger Martin, Marcet subraya que hoy la verdadera competencia entre empresas se juega en el front line, donde se relacionan con los clientes. Productos y marcas siguen siendo importantes, pero el poder del cliente —amplificado por la inteligencia artificial— obliga a desplazar inteligencia, liderazgo y capacidad de decisión hacia quienes están más cerca de él. Las organizaciones ya no pueden permitirse capas que no aporten valor a quienes sirven directamente al cliente.En este contexto, los mandos intermedios son decisivos para algo más profundo que los resultados: la cultura. Son el espejo cotidiano en el que se refleja una gran parte de la organización. Con su actitud pueden consolidar la cultura corporativa o diluirla, desatar la burocracia o liberar la agilidad, desarrollar talento o imponer techos de cristal. Cuando un mando intermedio es tóxico, el impacto puede ser devastador.Marcet insiste en que la cultura no se transmite con carteles ni con discursos, sino con el ejemplo. Por eso, una tarea esencial del liderazgo es crear nuevos líderes, no solo en la cúpula, sino también construyendo un sistema amplio de liderazgo distribuido. Los mandos intermedios deben ser transmisores de confianza y sentido, no simples emisores de órdenes que, llegado el caso, podría dar una máquina.El episodio cierra con una idea potente: las empresas que crecen bien son las que crecen por dentro para crecer hacia fuera, las que saben delegar sin perder el alma. Porque liderar es servir, y no hay mejor servicio que hacerlo en dirección a los clientes, asumiendo la complejidad sin miedo a la incertidumbre y creciendo sin dejar de ser reconocibles en los bordes de la propia organización.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate este y este.

En este episodio, Xavier Marcet pone el foco en una idea tan simple como incómoda: nuestras agendas dicen la verdad sobre quiénes somos y qué priorizamos. Podemos hablar de propósito, innovación o aprendizaje, de todo lo que queramos, pero si no tienen cabida real entre reuniones, correos y mensajes, se quedan en la retórica aspiracional. La agenda es la prueba definitiva de la autenticidad.Marcet reflexiona sobre cómo, sin darnos cuenta, dedicamos más tiempo a la circunstancia que a la sustancia y acabamos cayendo en una superespecialización vacía, una pendiente directa hacia la mediocridad. El tiempo vivido con pasión multiplica; el tiempo gestionado con desdén resta. Nuestra relación con el tiempo define tanto nuestros resultados profesionales como nuestra manera de estar en el mundo.El episodio también alerta sobre un riesgo creciente: convertirnos en máquinas de responder sin parar, acumulando decisiones y tareas pendientes, mientras perdemos la capacidad de formular buenas preguntas. Citando a Peter Drucker, Marcet recuerda que muchas decisiones peligrosas no son malas respuestas, sino buenas respuestas a malas preguntas, un error no forzado que las organizaciones cometen con demasiada frecuencia y que en la era de la inteligencia artificial será todavía más grave.Desde ahí, introduce un tema central: los ladrones de tiempo. Reuniones sin sentido, correos innecesarios, presentaciones interminables, indicadores inútiles, encuestas infinitas, impuntualidad normalizada, procesos que procrastinan en lugar de resolver. Una cultura poco exigente con el tiempo de las personas termina erosionando uno de los activos más valiosos de cualquier organización.Marcet defiende que liderar también consiste en exigir respeto por el tiempo ajeno y en dar eficacia al propio, priorizando, poniendo foco y evitando la dispersión que conduce a una ineficacia tan entretenida como estéril. Porque las empresas no son máquinas ni hojas de Excel: son ecosistemas vivos.El episodio cierra con una invitación clara y práctica: revisar cómo invertimos nuestro tiempo, identificar a los ladrones que lo vacían de sentido y asumir que cuidar el tiempo —el propio y el de los demás— es una de las formas más concretas y exigentes de ejercer un liderazgo auténtico.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate este y este.